التحيزات التنظيمية: كيف تتجنب العمل في صوامع؟
نشرت: 2022-11-26غوراف غول ، نائب الرئيس للاستراتيجية العالمية في شركة PepsiCo ، انضم إلينا في يوم الإستراتيجية العالمي 2022 للحديث عن: "التحيزات التنظيمية: كيف تتجنب العمل في صوامع؟".
في جلسته ، شارك خبراته في العمل في فرق وأدوار متعددة في الشركات الكبرى حيث واجه باستمرار تحيزات تنظيمية. بعد كل هذه السنوات من الخبرة ، بنى وتعلم عددًا قليلاً من الأدوات للتعرف أولاً على الاستراتيجيات ثم تكييفها لمعالجة بعض هذه التحيزات. وهذا ما شاركه معنا في يوم الإستراتيجية العالمي.
دعنا ندخله!
تمثيل مرئي لجلسة غوراف
التحيزات في كل مكان حولنا
نحن جميعًا متشبثون بالتفكير المتحيز! هذه حقيقة لا يمكننا الهروب منها. غالبًا ما يمزح غوراف عن وجود نوعين من الأشخاص في هذا العالم: الأشخاص الذين لديهم تحيز وكذابون. أمزح ، لكن ليس المزاح ، حقًا ...
أولاً ، علينا أن نفهم أن هناك أنواعًا مختلفة من التحيزات. في الواقع ، كثير منهم! لكن غوراف يلخصهم في 5 بشكل أساسي:
من أجل التركيز على كيفية تجنب العمل في عزلة ، نحتاج إلى التعمق أكثر في أحد هذه: تحيزات الفائدة التي يمكن اعتبارها حوافز منحرفة.
القراءات الموصى بها: كيفية بناء التوافق التنظيمي.
تحيزات الفائدة
ينشأ هذا النوع من التحيز في ظل وجود حوافز متضاربة ، بما في ذلك الحوافز غير النقدية ، ويمكن رؤيته بوضوح شديد على أنه حوافز غير متوازنة عبر فرق المنظمة المختلفة.
لفهم ما إذا كنت قد واجهت تحيزًا للمصالح ، اسأل نفسك: هل شعرت يومًا أنك كنت في لعبة سحب رباعي في العمل؟
يحدث هذا - كثيرًا - بين الفرق والإدارات المختلفة التي تعمل في نفس الشركة وحتى تشترك في نفس الإستراتيجية الشاملة. لكن لماذا؟
دعنا نتحدث عن الابتكار كمثال. إذا تم تحفيز المسوقين في شركتك لتوليد 10 أو 20٪ من الإيرادات في الشركة من الابتكار ، فهل ستتماشى دائمًا مع هدف المؤسسة أو الشركة لتحقيق أقصى قدر من النمو والربح؟ فإنه قد أو قد لا. حق؟
لنلق نظرة على مثال آخر. عندما يتم تحفيز علماء البحث والتطوير في شركتك ، عن حق ، للفوز باختبارات المنتج العمياء مقابل المنافسة ، حتى يتمكنوا من تصميم وإنشاء منتج يفوز بتجربة المستهلك مقابل منافسيك ، فهل يتماشى دائمًا مع أهداف أرباح الشركة ؟ ممكن و ممكن لا.
ومع ذلك ، فإن وظيفة المسوق هي الابتكار. ووظيفة عالم البحث والتطوير هي خلق تجربة منتج أفضل. إذن ، ما الذي يحدث هنا؟
السبب الحقيقي هو أن تصميم الحوافز في منظمة أمر صعب للغاية.
تؤدي المقايضات الهائلة إلى حوافز غير متوازنة
ليس بسبب النوايا الخاطئة أو لأن المنظمات لا تريد حلها. هذا على الرغم من حل المنظمة لذلك.
يمكننا التفكير في طيف مثل المخروط. يحتوي أحد طرفي النطاق على حوافز محلية أو فردية فعالة للغاية ، شديدة الانحدار ، لكنها ضيقة. على الطرف الآخر من الطيف ، توجد حوافز جماعية أو جماعية واسعة النطاق ، والتي تدفع إلى مزيد من التعاون ، والمزيد من التنسيق لتحقيق أهداف المؤسسة الشاملة ، لكنها واسعة جدًا وضعيفة.
الشيء المهم الذي يجب ملاحظته هنا هو أن هناك دائمًا مقايضة وأنه من المستحيل تصحيح هذا بنسبة مائة بالمائة. حتى مع أفضل النوايا في عالم من الموارد المحدودة ، فلن تحصل على هذا بنسبة مائة بالمائة بشكل صحيح.
وهذا يؤدي إلى حوافز منحرفة في بعض جيوب المنظمة. من المهم أن تدرك أن هذا يحدث.
القراءات الموصى بها: أهم 4 أمثلة على التعاون متعدد الوظائف.
إذن ماذا يعني هذا لاستراتيجيتك؟
كما رأينا ، لا يمكننا تجنب تحيزات المصالح هذه ولكن يمكننا العمل على تجنب الاختلال الذي تسببه. ولهذا ، يشارك غوراف إطار عمل به ثلاث خطوات بسيطة مهمة من منظور تحيزات الفائدة:
- التعرف على وتقبل وجود تحيزات المصلحة
- ضاعف التفكير والتفكير من طرف إلى طرف (E2E)
- استخدم التكتيكات ذات الصلة لمراحل مختلفة من المشروع
دعنا نتعمق في بعض الأمثلة حول كيفية تبني عقلية E2E والتفكير ، ثم نطبق التكتيكات ذات الصلة اعتمادًا على مرحلة المشروع الذي تعمل فيه.
القراءات الموصى بها: الإستراتيجية مقابل التكتيكات: ما الفرق بين الاستراتيجية والتكتيكات؟
عقلية E2E: تأطير المشكلة
ستكون هذه ، كما يحب غوراف أن تسميها ، المرحلة صفر وهي تشير إلى تأطير المشكلة. في كثير من الأحيان ، لا نقضي وقتًا كافيًا في تأطير المشكلة ، وهذا يهيئنا للفشل في مراحل لاحقة من المشروع. أو نحن مطالبون بالعودة وإعادة صياغة المشكلة في أجزاء مختلفة من المشروع.
من الضروري دائمًا تأطير مشكلتك على أنها مشكلة مؤسسية وخذ الوقت الكافي للتعبير عنها على هذا المستوى الأعلى. فكر في الأسئلة الرئيسية التي يجب حلها من منظور المؤسسة والمستهلكين والعملاء والكوكب. يجب أن تتم قيادة أي صوامع وظيفية بعد وقوع الحدث فقط.
ومن الواضح أن التركيز على المستهلك وعدم نسيان العميل والكوكب عندما تقوم بتأطير المشكلة أمر بالغ الأهمية.
عقلية E2E: تشخيص المشكلة
عندما تقوم بتشخيص المشكلة ، يجب أن تكون شاملاً. اعثر على التوازن الصحيح: يجب أن تكون MECE ، ولكن مع الإجابة أولاً. النهج الذي يحركه الفرضية هو الحل الصحيح بشكل عام لذلك. لأنه بخلاف ذلك ، يمكنك فقط إجراء تشخيص لمدة ستة أشهر دون الحصول على إجابة.
احفر بعمق للوصول إلى السبب الجذري ، إلى السببية. استخدم أداة مناسبة - مثل Six Sigmas أو 5 أسباب - لإجبارك على الاستمرار في أن تكون فضوليًا وأن تحفر تحت السطح حتى لا تسأل "لماذا" مرة أخرى.
القراءات الموصى بها: التحليل الداخلي: ما هو وكيفية إجرائه.
عقلية E2E: تصميم الحل
المرحلة الأكثر أهمية من منظور تحيز الفائدة هي تصميم الحل. أثناء قيامك بتصميم حل للمشكلة التي قمت بتشخيصها الآن ، ضع الخطوات التالية في الاعتبار.
توضيح مقاييس النجاح للإجراءات الإستراتيجية المقترحة
اطرح على نفسك هذا السؤال أولاً: هل يمكنني توضيح مقاييس النجاح للإجراءات الاستراتيجية التي أقترحها؟ تصميم KPI صعب ، لكن تأكد من استثمار الجهد المناسب فيه.
تحديد العوامل الخارجية للإجراءات الاستراتيجية المقترحة
هذا هو المكان الذي يصبح فيه مثيرًا. حدد العوامل الخارجية لأفعالك في مؤشرات الأداء الرئيسية. في كثير من الأحيان ، سيكون للحوافز المحلية أو الفردية بعض العوامل الخارجية أو العواقب غير المقصودة. قائمة بها. خذ الوقت الكافي للتحدث مع الخبراء الذين يفهمون مجالاتهم لإدراجهم في القائمة.
تحديد المواءمة في الحوافز اللازمة لتمكين التغييرات المقترحة
اعمل على إعادة تنظيم تلك الحوافز ومؤشرات الأداء الرئيسية لجعلها تعمل. اطلب الدعم من قيادتك لتقييم مؤشرات الأداء الرئيسية الجديدة ، إذا لزم الأمر ، لإعادة تنظيم الحوافز.
محاذاة والتواصل مع جميع أصحاب المصلحة
نقول دائمًا مدى أهمية التواصل ، وهذا ليس استثناءً. تأكد من التوافق والتواصل مع جميع أصحاب المصلحة.
لا تخفي العوامل الخارجية. تواصل معهم بشفافية.
لكن الأهم من ذلك ، لا تخفي تلك العوامل الخارجية تحت السجادة. الشفافية هي المفتاح في هذه العملية لأنه إذا لم تتناولها الآن أو إذا لم تكن مؤسستك على استعداد للتعامل مع تلك العوامل الخارجية الآن ، بغض النظر عما تفعله ، فإن تنفيذك له احتمالية عالية جدًا للفشل.
شاهد الجلسة كاملة: