Organisatorische Vorurteile: Wie vermeide ich die Arbeit in Silos?

Gaurav Goal, VP of Global Strategy bei PepsiCo, sprach mit uns am Weltstrategietag 2022 über: „Organizational Biases: How To Avoid Working In Silos?“.

In seiner Sitzung teilte er seine Erfahrungen mit der Arbeit in mehreren Teams und Rollen in großen Unternehmen, in denen er ständig auf organisatorische Vorurteile stieß. Nach all diesen Jahren Erfahrung hat er eine ganze Reihe von Tools entwickelt und erlernt, um zunächst Strategien zu erkennen und dann anzupassen, um einige dieser Vorurteile anzugehen. Und das hat er uns beim Weltstrategietag mitgeteilt.

Lassen Sie uns darauf eingehen!

Visuelle Darstellung von Gauravs Sitzung

Vorurteile sind überall um uns herum

Wir sind alle fest auf voreingenommenes Denken eingestellt! Das ist eine Realität, der wir uns nicht entziehen können. Gaurav scherzt oft, dass es zwei Arten von Menschen auf dieser Welt gibt: Menschen mit Vorurteilen und Lügner. Scherz, aber kein Scherz, wirklich …

Zunächst müssen wir verstehen, dass es verschiedene Arten von Vorurteilen gibt. Eigentlich viele! Aber Gaurav fasst sie hauptsächlich in 5 zusammen:

Um uns darauf zu konzentrieren, wie man das Arbeiten in Silos vermeidet, müssen wir einen dieser Punkte genauer untersuchen: Interessenverzerrungen, die als falsch ausgerichtete Anreize angesehen werden können.

Empfohlene Lektüre: Wie man organisatorische Ausrichtung aufbaut.

Interessenverzerrungen

Diese Art von Voreingenommenheit entsteht bei widersprüchlichen Anreizen, einschließlich nicht-monetärer Anreize, und kann sehr deutlich als falsch ausgerichtete Anreize in verschiedenen Organisationsteams gesehen werden.

Um zu verstehen, ob Sie Interessenverzerrungen erlebt haben, fragen Sie sich: Hat es sich jemals angefühlt, als wären Sie bei der Arbeit in einem Tauziehen?

Dies geschieht häufig zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen, die im selben Unternehmen arbeiten und sogar dieselbe übergreifende Strategie verfolgen. Aber wieso?

Lassen Sie uns als Beispiel über Innovation sprechen. Wenn Vermarkter in Ihrem Unternehmen Anreize erhalten, 10 oder 20 % des Umsatzes im Unternehmen durch Innovation zu generieren, wird dies immer mit dem Ziel des Unternehmens oder des Unternehmens übereinstimmen, Wachstum und Gewinn zu maximieren? Es kann oder auch nicht. Recht?

Schauen wir uns ein anderes Beispiel an. Wenn F&E-Wissenschaftler in Ihrem Unternehmen zu Recht Anreize erhalten, blinde Produkttests gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen, damit sie in der Lage sind, ein Produkt zu entwerfen und zu entwickeln, das im Vergleich zu Ihren Konkurrenten in Bezug auf das Verbrauchererlebnis gewinnt, stimmt dies immer mit den Gewinnzielen des Unternehmens überein? ? Vielleicht, vielleicht nicht.

Und dennoch besteht die Aufgabe eines Vermarkters zu Recht darin, innovativ zu sein. Und die Aufgabe eines F&E-Wissenschaftlers besteht zu Recht darin, ein besseres Produkterlebnis zu schaffen. Und was ist hier los?

Der wahre Grund ist, dass die Gestaltung von Anreizen in einer Organisation verdammt schwierig ist.

Massive Kompromisse führen zu falsch ausgerichteten Anreizen

Es ist nicht wegen falscher Absicht oder weil Organisationen es nicht lösen wollen. Dies trotz der Lösung der Organisation dafür.

Wir können uns ein Spektrum wie einen Kegel vorstellen. Ein Ende des Spektrums hat lokale oder individuelle Anreize, die sehr effektiv, ziemlich steil, aber eng sind. Am anderen Ende des Spektrums stehen breite Team- oder Gruppenanreize, die zu mehr Zusammenarbeit und mehr Koordination führen, um diese übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen, aber sie sind ziemlich breit und schwach.

Wichtig ist hier zu beachten, dass es immer einen Kompromiss gibt und dass es unmöglich ist, dies hundertprozentig richtig zu machen. Selbst mit den besten Absichten in einer Welt endlicher Ressourcen werden Sie dies nie hundertprozentig hinbekommen.

Und das führt zu falsch ausgerichteten Anreizen in einigen Bereichen der Organisation. Es ist wichtig, sich bewusst zu sein, dass dies geschieht.

Empfohlene Lektüre: Top 4 Beispiele für funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

Was bedeutet das für Ihre Strategie?

Wie wir gesehen haben, können wir diese Interessenverzerrungen nicht vermeiden, aber wir können daran arbeiten, die Fehlausrichtung zu vermeiden, die sie verursachen. Und dafür teilt Gaurav ein Framework mit drei einfachen Schritten, die aus der Perspektive von Interessenverzerrungen wichtig sind:

1. Erkennen und akzeptieren Sie Interessenverzerrungen
2. Verdoppeln Sie die End-to-End (E2E)-Denkweise und -Denkweise
3. Verwenden Sie relevante Taktiken für verschiedene Phasen des Projekts

Sehen wir uns einige Beispiele an, wie man E2E-Mentalität und -Denken annimmt, und wenden Sie dann relevante Taktiken an, je nachdem, in welcher Phase eines Projekts Sie sich befinden.

Empfohlene Lektüre: Strategie vs. Taktik: Was ist der Unterschied zwischen?

E2E-Denkweise: Das Problem eingrenzen

Dies wäre, wie Gaurav es gerne nennt, die Phase Null, und es bezieht sich auf die Formulierung des Problems. Sehr oft verbringen wir nicht genug Zeit damit, das Problem zu formulieren, und das führt dazu, dass wir in späteren Phasen des Projekts scheitern. Oder wir müssen zurückgehen und das Problem in verschiedenen Teilen des Projekts neu formulieren.

Es ist wichtig, dass Sie Ihr Problem immer als Unternehmensproblem darstellen und sich die Zeit nehmen, es auf dieser höheren Ebene zu artikulieren. Denken Sie an die Schlüsselfragen, die es aus der Perspektive des Unternehmens, Ihrer Verbraucher, Ihrer Kunden und des Planeten zu lösen gilt. Etwaige funktionsfähige Silos sollten erst im Nachhinein geführt werden.

Und natürlich ist es äußerst wichtig, verbraucherorientiert zu sein und Ihre Kunden und den Planeten nicht zu vergessen, wenn Sie das Problem formulieren.

E2E-Mentalität: Das Problem diagnostizieren

Wenn Sie das Problem diagnostizieren, müssen Sie ganzheitlich vorgehen. Finden Sie die richtige Balance: Sie müssen MECE sein, aber zuerst mit einer Antwort. Hierfür ist in der Regel ein hypothesengetriebener Ansatz die richtige Lösung. Denn sonst können Sie sechs Monate lang nur eine Diagnose durchführen und nie eine Antwort erhalten.

Graben Sie wirklich tief, um an die Ursache zu gelangen, an die Ursache dafür. Verwenden Sie ein geeignetes Werkzeug - wie Six Sigmas oder 5 Whys -, um Sie dazu zu zwingen, weiterhin neugierig zu sein und unter der Oberfläche zu graben, bis Sie nicht mehr nach dem "Warum" fragen können.

Empfohlene Lektüre: Interne Analyse: Was ist das und wie man sie durchführt.

E2E-Mentalität: Die Lösung entwerfen

Die wichtigste Phase aus Sicht der Interessenverzerrung ist das Entwerfen der Lösung. Beachten Sie beim Entwerfen einer Lösung für das Problem, das Sie jetzt diagnostiziert haben, die folgenden Schritte.

Artikulieren Sie Erfolgsmaßstäbe für vorgeschlagene strategische Maßnahmen

Stellen Sie sich zuerst diese Frage: Kann ich die Erfolgsmaßstäbe für die strategischen Maßnahmen, die ich vorschlage, artikulieren? Das KPI-Design ist schwierig, aber stellen Sie sicher, dass Sie den richtigen Aufwand darin investieren.

Identifizieren Sie externe Effekte vorgeschlagener strategischer Maßnahmen

Hier wird es spannend. Identifizieren Sie die Externalitäten Ihres Handelns in KPIs. Meistens haben lokale oder individuelle Anreize einige Externalitäten oder unbeabsichtigte Folgen. Liste sie auf. Nehmen Sie sich die Zeit, mit den Experten zu sprechen, die ihre Bereiche verstehen, um sie aufzulisten.

Identifizieren Sie die Neuausrichtung der Anreize, die erforderlich sind, um die vorgeschlagenen Änderungen zu ermöglichen

Arbeiten Sie an der Neuausrichtung dieser Anreize und KPIs, damit es funktioniert. Holen Sie sich bei Bedarf Unterstützung von Ihrer Führung, um neue KPIs zu bewerten und Anreize neu auszurichten.

Abstimmung und Kommunikation mit ALLEN Stakeholdern

Wir sagen immer, wie wichtig Kommunikation ist, und das ist keine Ausnahme. Stellen Sie sicher, dass Sie sich mit allen Beteiligten abstimmen und mit ihnen kommunizieren.

Verstecken Sie die Äußerlichkeiten nicht. Kommunizieren Sie diese transparent.

Aber am wichtigsten ist, verstecken Sie diese Äußerlichkeiten nicht unter dem Teppich. Transparenz ist in diesem Prozess von entscheidender Bedeutung, denn wenn Sie sich jetzt nicht darum kümmern oder Ihre Organisation nicht bereit ist, sich jetzt mit diesen externen Effekten zu befassen, besteht eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Umsetzung fehlschlägt, ganz gleich, was Sie tun.

Sehen Sie sich die komplette Sitzung an: