組織の偏見: サイロで働くことを避けるには?

ペプシコのグローバル戦略担当バイス プレジデントである Gaurav Goal は、2022 年の世界戦略デーに参加し、「組織のバイアス: サイロでの作業を回避する方法は?」について話しました。

彼のセッションでは、彼は複数のチームで働いた経験と、組織の偏見に常に遭遇した大企業での役割を共有しました。 長年の経験を経て、彼はまずこれらの偏見のいくつかに対処するための戦略を最初に認識し、次に適応させるためのかなりの数のツールを構築して学びました。 それが彼が世界戦略デーで私たちと共有したことです。

始めましょう！

Gaurav のセッションの視覚的表現

偏見は私たちの周りにある

私たちは皆、偏った考え方に固執しています！ それは私たちが逃れることのできない現実です。 Gaurav はよく、この世界には 2 種類の人がいると冗談を言います。偏見と嘘つきです。 冗談だけど冗談じゃない、本当に…

まず、さまざまな種類のバイアスがあることを理解する必要があります。 実際、それらの多く！ しかし、Gaurav はそれらを主に 5 つにまとめています。

サイロでの作業を回避する方法に焦点を当てるために、これらの 1 つをより深く掘り下げる必要があります。

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金利バイアス

この種の偏見は、非金銭的なインセンティブを含む相反するインセンティブが存在する場合に発生し、さまざまな組織チーム全体でインセンティブの不整合として非常に明確に見られます。

あなたが興味バイアスを経験しているかどうかを理解するために、次のことを自問してください。職場で綱引きをしているように感じたことはありますか?

これは、同じ会社で働いており、同じ包括的な戦略を共有しているさまざまなチームや部門間で頻繁に発生します。 しかし、なぜ？

例としてイノベーションについて話しましょう。 あなたの会社のマーケティング担当者が、会社の収益の 10% または 20% をイノベーションから生み出そうとするインセンティブを与えられている場合、それは、成長と利益を最大化するという企業または会社の目標と常に一致しますか? そうかもしれないし、そうでないかもしれない。 右？

別の例を見てみましょう。 あなたの会社のR&Dサイエンティストが、ブラインド製品テストで競合他社に勝つよう奨励されている場合、当然のことながら、競合他社よりも消費者体験に勝る製品を設計および生成することができますが、それは常に会社の利益目標と一致していますか? ? 多分そうでないかもしれません。

それでもなお、マーケティング担当者の仕事は、イノベーションを起こすことです。 R&D 科学者の仕事は、より良い製品体験を生み出すことです。 それで、ここで何が起こっているのですか？

本当の理由は、組織内でインセンティブを設計するのは非常に難しいからです。

大規模なトレードオフはインセンティブの不整合につながる

それは、意図が間違っているからでも、組織が問題を解決したくないからでもありません。 これは、組織がそれを解決しているにもかかわらずです。

スペクトルは円錐のようなものと考えることができます。 スペクトルの一方の端には、非常に効果的で、非常に急勾配ですが、狭いローカルまたは個人のインセンティブがあります。 対極にあるのは、包括的な企業目標を達成するためのより多くの協力とより多くの調整を促進する、幅広いチームまたはグループのインセンティブですが、それらは非常に広範で弱いものです。

ここで注意すべき重要なことは、常にトレードオフがあり、これを 100% 正しく行うことは不可能だということです。 限られたリソースの世界で最善を尽くしたとしても、これを 100% 正しく行うことはできません。

そしてそれは、組織の一部で不整合なインセンティブにつながります。 これが起こることに注意することが重要です。

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では、これはあなたの戦略にとって何を意味するのでしょうか?

これまで見てきたように、これらの関心の偏りを避けることはできませんが、それらが生み出す不一致を回避するために取り組むことはできます。 このため、Gaurav は、関心バイアスの観点から重要な 3 つの簡単なステップを含むフレームワークを共有しています。

1. 関心バイアスの存在を認識して受け入れる
2. エンド ツー エンド (E2E) の考え方と考え方を倍増させる
3. プロジェクトのさまざまな段階に関連する戦術を使用する

E2E の考え方と考え方を採用する方法の例をいくつか掘り下げてから、現在のプロジェクトのフェーズに応じて関連する戦術を適用してみましょう。

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E2E マインドセット: 問題の枠組み

Gaurav が好んで呼ぶように、これはフェーズ 0 であり、問​​題をフレーミングすることを意味します。 多くの場合、私たちは問題の枠組みを作るのに十分な時間を費やさず、それがプロジェクトの後の段階で失敗の原因になります。 または、プロジェクトのさまざまな部分で問題を遡って再構成する必要があります。

問題を常に企業の問題として組み立て、時間をかけてより高いレベルで明確にすることが不可欠です。 企業、消費者、顧客、地球の観点から、解決すべき重要な問題を考えてください。 機能的なサイロは、事後にのみ主導する必要があります。

そして明らかに、消費者中心であり、問​​題を整理する際に顧客と地球を忘れないことが非常に重要です。

E2E マインドセット: 問題の診断

問題を診断するときは、全体論的である必要があります。 適切なバランスを見つけてください。MECE である必要がありますが、最初に答えが必要です。 仮説駆動型のアプローチは、一般に、これに対する適切なソリューションです。 そうしないと、6 か月間診断を行っただけで、答えが得られない可能性があるからです。

本当に深く掘り下げて、根本原因、その原因にたどり着きます。 シックス シグマや 5 つの理由などの適切なツールを使用して、「なぜ」を二度と尋ねることができなくなるまで、好奇心を持ち続け、水面下を掘り下げるように強制します。

推奨される読書:内部分析: それは何ですか & 1 つを実行する方法.

E2E マインドセット: ソリューションの設計

関心バイアスの観点から最も重要なフェーズは、ソリューションの設計です。 ここで診断した問題のソリューションを設計するときは、次の手順を念頭に置いてください。

提案された戦略的行動の成功の尺度を明確にする

最初に次の質問を自問してください。私が提案している戦略的行動の成功の尺度を明確に説明できますか? KPI の設計は難しいですが、適切な努力を払うようにしてください。

提案された戦略的行動の外部性を特定する

ここがエキサイティングなところです。 KPI で自分の行動の外部性を特定します。 多くの場合、ローカルまたは個人のインセンティブは、何らかの外部性または意図しない結果をもたらします。 それらをリストします。 時間をかけて、自分の分野を理解している専門家に相談して、それらをリストアップしてください。

提案された変更を有効にするために必要なインセンティブの再編成を特定する

それらのインセンティブと KPI の再調整に取り組み、それを機能させます。 必要に応じて新しい KPI を評価し、インセンティブを再調整するために、リーダーシップのサポートを求めてください。

すべての利害関係者と連携してコミュニケーションする

私たちは常にコミュニケーションがいかに重要であるかを言いますが、これも例外ではありません。 すべての利害関係者と連携し、コミュニケーションをとることを確認してください。

外部性を隠さないでください。 それらを透過的に伝達します。

しかし、最も重要なことは、こうした外部性をカーペットの下に隠さないことです。 このプロセスでは透明性が重要です。今すぐ対処しない場合、または組織が外部性に対処する意思がない場合、何を行っても失敗する可能性が非常に高いためです。

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