ビジネスの変革が失敗する理由: 専門家から学ぶ
公開: 2022-11-04「不確実性への対処は、今日の戦略が直面している最大の課題です」と、Salesforce のデジタル戦略ディレクターであるMelvine Manchauは、戦略ポッドキャストで述べています。
そしてここ数年、不確実性はどこにでもあります。 それは変化を要求します。 関連性を維持するために、企業は変革しなければなりません。 じっと立っていると、遅れて失敗します。
しかし、どのような変化に対応する必要がありますか? ビジネスの変革を保証するのはどれですか? トランスフォーメーションは受動的か積極的か?
これらは難しい質問であり、間違った答えは悲惨な決定につながります。 この記事では、マンチャウ氏が変革の落とし穴を示し、特に注意を払う必要がある領域を強調します。
引き金を引くタイミングを知る
「変革について考えるとき、私たちはトリガーについて考え、規模について考え、目的について考えます」とマンチャウは言います。
新しい規制、消費者行動の変化、技術の混乱など、多くの潜在的な変革のトリガーがあります。 しかし、すべての変更が組織にとって等しく重要であるとは限りません。
トリガーを認識する必要があります。 「反応して物事を前進させる要素を理解する必要があります」とマンチャウは言います。 そうして初めて、どのように変革し、誰を巻き込むかを決めることができます。
たとえば、エネルギー価格の上昇は、家庭用電化製品会社にエネルギー効率の高いデバイスの生産を開始し、そのブランドを再配置するよう説得する強力な引き金です。
ビジネス モデルを変革して最適化する時期だと判断した場合、マンチャウ氏は考慮すべき 5 つの点を指摘しています。
ビジネス変革戦略を破る 5 つのこと
「変革とは、人、プロセス、テクノロジー、つまり達成したいことを推進する 3 つの要素について考える必要があることを意味します。 時間、リソース、予算について考える必要があります」とマンチャウ氏は説明します。
ビジネス変革プロセスは膨大な作業です。 成功するには包括的なロードマップが必要です。 変革の旅に乗り出すとき、それなしでは多くの価値を失うリスクがあります。
実際、 McKinsey の調査によると、ほとんどの組織は、回答者がトランスフォーメーションの取り組みから得られると期待する価値の 3 分の 1 未満しか得ていません。
ほとんどの値が失われる場所を見てみましょう。
実装が最も大きな影響を与えますが、明確で意味のある目標を設定しないと、組織は初日から価値を失い始める可能性があることがわかります。 つまり、変換が始まる前に、変換の可能性が完全に損なわれる可能性があります。
そのため、リストを次のように開始する必要があります。
#1 漠然とした一般的な目標を設定する
「変革によって何を達成したいのか、明確な目標を持つ必要があります」とマンチャウは言います。 大まかに定義されたビジョンでは十分ではありません。
マッキンゼーの調査によると、成功と失敗の主な違いは、組織変革のライフ サイクル全体のアクションの数にあります。
「私たちが違いを生むと信じているのは、計画を立てるだけでなく、その計画を小さな部分にまとめて、1つずつ違いを生み出すことができることです」とマンチャウは付け加えます.
上記のように、大きな計画を小さなチャンクに分割すると、変換の成功率が 47% 上昇します!
さまざまな部門が関与する場合、戦略を分析することが重要です。 ターゲットを特定のビジネス プロセスに結び付け、それらが実現可能かどうか、およびどのように主要な目標に到達するかを確認することは、非常に役立ちます。
エネルギー効率の高い電化製品に移行している企業の例を見て、変革が誰に影響を与えるか見てみましょう。
- エンジニアリング- 製品の改良、革新
- 生産- ツーリング、生産プロセス
- 法律- 環境とエネルギーの証明書、許可された持続可能性の主張
- マーケティングとセールス- 新しいブランド イメージとコミュニケーション、ターゲット市場調査
- カスタマー サポート- 新しい仕様の学習、新しい問題への回答
- 財務- 財務計画
- プロジェクトおよび製品管理- 市場投入スケジュール、部門の調整
- ロジスティクス- サプライ チェーン計画、生産スケジューリング
これらは関係する部門のほんの一部であり、特定の目標を持つことですべての部門が恩恵を受けています。
また、目標を設定して追跡するために、変更管理の少なくともいくつかの側面を実装する必要があります。ビジネスの変革がどれだけ進んでも、それを行うのに役立つ包括的なガイドがあります.
次は、誤った目標設定やその他多くの問題の一般的な原因です。
#2 トランスフォーメーションはテクノロジーだけだと考える
「トランスフォーメーションはデジタル、デジタルへの移行、テクノロジーの影響に関連しているため、ほとんどの人は、トランスフォーメーションはテクノロジーの要素にすぎないと考えています。 それ以上です。 テクノロジーだけで問題を解決できるという考えは間違っていると思います」とマンチャウは言います。
新しいテクノロジーを導入するということは、働き方を変えなければならないということです。 それはまた、人々を訓練する方法と、彼らのアウトプットを見る方法を変えなければならないことを意味します.
だからこそ、トランスフォーメーションはテクノロジーと同じくらい、あるいはそれ以上に人々に関するものであることを認めなければなりません。
「努力が必要です。 人を惹きつけ、働き方を変え、多くのコミュニケーションが必要です。 上層部だけでなく、下層部からも多くのコミュニケーションが必要です。つまり、人々が何に困っているかを理解し、それに答えることができます」とマンチャウ氏は言います。
デジタル トランスフォーメーションについてよく耳にしますが、ソフトウェアを実装するだけでは人々の働き方は変わりません。 他にも多くの可動部分があり、誰かがそれらをすべてまとめる必要があります。
そこで、社内コミュニケーションの出番です。
#3 内部コミュニケーションの欠如
人は変化することに非常に消極的ですよね？
だからこそ、あなたが賛同したいのであれば、なぜ変化があるのかを彼らが理解することが非常に重要です。 人々の日常の仕事や日常生活の一部となるためには、変化が理にかなっている必要があります。
マンチャウが与える例は次のとおりです。
「1 日に 10 ～ 15 個のアプリケーションに触れることがあります。メール、ドキュメント、グラフなどです。変革の一環として生産性を向上させているという考えでそのうちの 1 つを変更する場合は、すべてを考慮する必要があります。あなたが影響を与えているこれらの部分。 人々の働き方を即座に変えたという事実を考慮に入れる必要があります。」
1つのアプリだけではありません。 「ほら、これを使えば作業が最適化されます」とだけ言ってはいけません。
組織が何を達成しようとしているのかを従業員に理解してもらう必要があります。また、組織、プロセス、および従業員の勤務日に小さな変化がどのように連鎖するかを考慮する必要があります。
これは、ビジネスの変革における主要なアクターの関与を見ると非常に明白になります。
- 最高経営責任者（CEO）
変革の成功を報告している企業の 94%
その他全社で83%
- ラインマネージャー
変革の成功を報告している企業の 82%
他のすべての企業では57%
- 第一線の従業員
変革の成功を報告している企業の 73%
他のすべての企業では46%
あらゆるレベルの従業員が変革イニシアチブに参加している組織は、はるかに高い成功率を享受していることがわかります。
それは、知識のある従業員が競争上の優位性を持っているからです。 ビジネス戦略を実行するのは彼らであり、彼らがそれを理解していれば、成功の可能性がはるかに高くなります。
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#4 計画プロセスから利害関係者を除外する
変換が失敗するのは、通常、ある時点で壊れる要素があるためです。
「ほとんどの場合、うまくいかない要素は、私たちがやりたいこと、それをどのように行うか、そしてそれを機能させるために一緒に行う必要があることを明確に伝えることです」とマンチャウは言います。
そのため、変革の最初の段階で、変革の一部であるすべての利害関係者を関与させることが重要です。 課題を明らかにし、制約を理解し、計画を共同で作成または修正し、現実的なタイムラインを作成する必要があります。
そうしなければ、Manchau が定義する失敗を招くことになります。変革の目標を時間内に達成できなかったり、予測された予算を超えたりすることはありません。
「ロードマップを作成し始めるときは、すべての関係者、すべての利害関係者を参加させる必要があります。こうすることで、人々が話し、こう言うことができます。『ねえ、変化します。これは組織内の多くのことを変えるでしょう。 そのための計画が必要です。 これには時間がかかると思います」とマンチャウは言います。
これらの会話を早期に行うことで、取り組む必要のある課題と現実的に達成できる目標を明確に把握できるため、意思決定が容易になります。 また、他の方法では見逃してしまう可能性のある新しい機会を明らかにします。
#5 データ不足による適応の失敗
"測定。 データがなければ、どこに向かっているのかわかりません」とマンチャウ氏は言います。
どこに向かっているのかを知りたい場合は、 KPI が必要です。
マンチャウ氏は、組織が達成したいことを明確に定義しておらず、時間、予算、または特定の目標に向けた進捗状況など、組織がどこに向かっているのかを明確に把握していない場合に失敗が発生すると述べています。
何が機能していて、何が機能していないかがわからない場合は、柔軟に対応できません。 何が変革戦略を妨げているのかわからない場合、適応して最も必要なところに注意を向けることはできません。
マンチャウは、各組織が自問する必要がある重要な質問を提示します。
私たちは物事がうまくいかないことを認識し、差し迫った失敗を方向転換に変える柔軟性を持っているでしょうか?
このような柔軟性を実現するには、測定する KPI を決定する必要があります。 組織に適した KPI を選択して記述する方法については、ガイドを参照してください。
マンチャウは、明確に定義された透明性のある指標の重要性を強調しています。
しかし、このような変革 KPI にはもう 1 つの重要な側面があります。変革の目標をより広範な戦略目標と比較することができます。 変革とビジネス戦略の指標が同じ方向を向いているかどうかをすぐに確認できます。 この場合、計画の一部を変更する必要があるかどうか、または衝突する前に保留にする必要があるかどうかを評価できます。
これは、適切な測定なしでは不可能な柔軟性と明快さです。
潜在的な 5 つの落とし穴を詳しく見てきたので、Manchau 氏がビジネス リーダーが変革ツールボックスに必要と考えているものを見てみましょう。
変革を成功させるために必要なこと
組織全体で何が起こっているかをリアルタイムで可視化
KPI を測定し、変換戦略を追跡し、変換データを共有できるツールが必要です。 透明性があり魅力的なものにする必要があります。
関係者全員に参加してもらい、進捗状況を確認し、自分の役割と目的について説明責任と誇りを感じてもらいたいと考えています。
たとえば、Cascade は、リーダーとチームが協力して結果を追跡し、情報に基づいた意思決定を行うことができるデジタル プラットフォームを提供します。 その上、所有権を割り当てて、組織全体の関与と説明責任を推進できます。
こうすることで、進捗状況を隠し、ブルームーンに一度だけ結果を共有する企業よりもはるかに迅速に変革戦略を実行し、適応させることができます。
リモートおよびハイブリッド ワーカーの関与
ビジネスが根本的な変化を遂げており、全社的な関与が必要な場合は、リモートおよびハイブリッドの従業員を考慮する必要があります。
これは多くの組織にとって比較的新しいことであり、文化の変革とコラボレーション ダイナミクスの再構築が必要な理由です。
オンライン会議は問題ありませんが、コラボレーションの勢いを維持するには、Salesforce や Slack などの非同期ツールも必要です。
「組織がどこにいても生産性を維持できるようにする必要があります。 コラボレーション ツールを提供します。 勢いを維持し、どこにいても生産性を維持できるというこの考え方では、これらすべてが非常に重要です」とマンチャウ氏は言います。
中央のコラボレーション ツールは、生産性だけでなくコミュニティにも違いをもたらします。 従業員がコラボレーションできるだけでなく、絵文字を使って自分自身を表現したり、幸せなときは知らせたり、苦労している場合は助けを求めたりできるプラットフォームが必要です
孤立した状態で生活する人はいません。全社的な関与は、人々が組織の一員であると感じたときにのみ発生します。
「従業員が無理をせずに仕事を継続できるような環境を構築する必要があります」とマンチャウ氏は言います。 そして、ビジネス変革プロジェクトに参加するよう依頼する場合、それは非常に必要です。
勢いを維持する能力
「少し決まり文句に聞こえるかもしれませんが、不確実性に対処できるリーダーシップが必要です」とマンチャウは言います。
マイク・タイソンの有名な言葉を知っていますか? 顔を殴られるまで、誰もが計画を立てています。
さて、変身はあなたを殴ります。 問題やハードルが発生します。 彼らはいつもそうします。 重要なのは、それらにどのように対処するかです。
どのように反応するかを知る必要があり、困難な状況になったときにやる気を起こさせ、チームに関与してくれる人が必要です。
「変革は難しく、長く、チームを焼き尽くす傾向があります。 誰もがイエスマンではありません。 人々はこう言うでしょう：「いいえ、私はそれをしたくありません。 いいえ、それはできません。 そして、あなたはそれに対処し、彼らを巻き込み、やる気を起こさせ、説得することができる必要があります. コンセンサスを構築し、エンゲージメントを推進する能力は重要なスキルです」とマンチャウ氏は言います。
週ごとの目標により、変革が定着します
「焦点を合わせ、一貫性を保ち、展開したいものに近づけることが、戦略の実行を機能させるものです。 コースを設定したら、それに固執し、それを続けるためのツールとコミットメントを持ってください。 それが最も難しいことです」とマンチャウは言います。
これは、課題を克服し、ビジネスの変革を成功させる方法をうまくまとめたものです。
目標に近づく必要があります。 明確で、実行可能で、各部門にとって魅力的なものにします。
ツールを使用する必要があります。 KPI を追跡します。 それらが透明であることを確認してください。 進行状況に応じて行動し、必要に応じてピボットします。
コミットメントが必要です。 従業員を巻き込みます。 彼らに計画を共同で作成させ、戦略と対話させます。 変容プロセスの彼らの部分の所有権を彼らに感じさせてください.
これらのステップは、現状を打破するのに役立ちます。 彼らは、あなたの組織が変化に対応し、競争の先を行くことができるようにします。 また、 Cascadeは、それらをより迅速に、より透過的で、より柔軟な方法で実装するのに役立ちます。
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編集者注: Melvin Manchauは、この記事の執筆に貢献しました。
Melvin Manchau は、Salesforce のデジタル戦略担当ディレクターです。 彼はまた、金融機関の事業運営、テクノロジー、および戦略において 17 年以上の経験を持つ元 PwC 経営コンサルタントでもあります。