Biais organisationnels : comment éviter de travailler en silos ?

Gaurav Goal, vice-président de la stratégie mondiale chez PepsiCo, s'est joint à nous pour la Journée mondiale de la stratégie 2022 pour parler de : "Les biais organisationnels : comment éviter de travailler en silos ?".

Au cours de sa session, il a partagé ses expériences de travail dans plusieurs équipes et rôles dans de grandes entreprises où il rencontrait constamment des préjugés organisationnels. Après toutes ces années d'expérience, il a construit et appris pas mal d'outils pour d'abord reconnaître puis adapter des stratégies pour remédier à certains de ces biais. Et c'est ce qu'il a partagé avec nous lors de la Journée mondiale de la stratégie.

Allons-y !

Représentation visuelle de la session de Gaurav

Les préjugés sont tout autour de nous

Nous sommes tous câblés vers une pensée biaisée ! C'est une réalité à laquelle nous ne pouvons pas échapper. Gaurav plaisante souvent en disant qu'il existe deux types de personnes dans ce monde : les personnes qui ont des préjugés et les menteurs. Plaisantant, mais ne plaisantant pas, vraiment…

Tout d'abord, nous devons comprendre qu'il existe différents types de biais. En fait, beaucoup d'entre eux! Mais Gaurav les résume principalement en 5 :

Afin de nous concentrer sur la façon d'éviter de travailler en silos, nous devons approfondir l'un d'entre eux : les biais d'intérêt qui peuvent être considérés comme des incitations mal alignées.

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Biais d'intérêt

Ce type de biais survient en présence d'incitations contradictoires, y compris des incitations non monétaires, et peut être considéré très clairement comme des incitations mal alignées au sein des différentes équipes de l'organisation.

Pour comprendre si vous avez subi un biais d'intérêt, demandez-vous : avez-vous déjà eu l'impression d'être dans un bras de fer au travail ?

Cela se produit - souvent - entre différentes équipes et départements qui travaillent dans la même entreprise et partagent même la même stratégie globale. Mais pourquoi?

Prenons l'exemple de l'innovation. Si les spécialistes du marketing de votre entreprise sont incités à générer 10 ou 20 % des revenus de l'entreprise grâce à l'innovation, cela sera-t-il toujours conforme à l'entreprise ou à l'objectif de l'entreprise de maximiser la croissance et les bénéfices ? Cela peut ou non. Droit?

Prenons un autre exemple. Lorsque les scientifiques de R&D de votre entreprise sont incités, à juste titre, à gagner des tests de produits à l'aveugle par rapport à la concurrence, afin qu'ils soient en mesure de concevoir et de générer un produit qui gagne en expérience client par rapport à vos concurrents, est-ce toujours conforme aux objectifs de profit de l'entreprise ? Peut-être peut-être pas.

Et pourtant, le travail d'un marketeur est justement d'innover. Et le travail d'un scientifique R&D consiste à juste titre à créer une meilleure expérience produit. Et alors, que se passe-t-il ici ?

La vraie raison est que concevoir des incitations dans une organisation est vraiment très difficile.

Des compromis massifs conduisent à des incitations mal alignées

Ce n'est pas à cause d'une mauvaise intention ou parce que les organisations ne veulent pas le résoudre. C'est en dépit de la résolution de l'organisation pour cela.

Nous pouvons penser à un spectre comme un cône. Une extrémité du spectre comprend des incitations locales ou individuelles qui sont très efficaces, assez abruptes, mais étroites. À l'autre extrémité du spectre se trouvent les incitations d'équipe ou de groupe qui sont larges, qui stimulent plus de coopération et plus de coordination pour atteindre ces objectifs globaux de l'entreprise, mais elles sont assez larges et faibles.

La chose importante à noter ici est qu'il y a toujours un compromis et qu'il est impossible de le faire à cent pour cent. Même avec les meilleures intentions dans un monde aux ressources limitées, vous n'y arriverez jamais à cent pour cent.

Et cela conduit à des incitations mal alignées dans certaines poches de l'organisation. Il est important d'être conscient que cela se produit.

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Qu'est-ce que cela signifie pour votre stratégie ?

Comme nous l'avons vu, nous ne pouvons pas éviter ces biais d'intérêt, mais nous pouvons travailler à éviter le désalignement qu'ils créent. Et pour cela, Gaurav partage un cadre en trois étapes simples qui sont importantes du point de vue des biais d'intérêt :

1. Reconnaître et accepter la présence de biais d'intérêt
2. Doubler l'état d'esprit et la réflexion de bout en bout (E2E)
3. Utiliser des tactiques pertinentes pour les différentes phases du projet

Examinons quelques exemples de la façon d'adopter l'état d'esprit et la pensée E2E, puis appliquons des tactiques pertinentes en fonction de la phase d'un projet dans laquelle vous vous trouvez.

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État d'esprit E2E : définir le problème

Ce serait, comme Gaurav aime l'appeler, la phase zéro et cela fait référence à la définition du problème. Bien souvent, nous ne passons pas assez de temps à cerner le problème, ce qui nous expose à l'échec à des stades ultérieurs du projet. Ou nous sommes obligés de revenir en arrière et de recadrer le problème à différentes parties du projet.

Il est essentiel de toujours définir votre problème comme un problème d'entreprise et de prendre le temps de l'articuler à ce niveau supérieur. Pensez aux questions clés à résoudre du point de vue de l'entreprise, de vos consommateurs, de vos clients et de la planète. Tout silo fonctionnel ne doit être mené qu'après coup.

Et évidemment, être centré sur le consommateur et ne pas oublier votre client et la planète lorsque vous définissez le problème est extrêmement important.

État d'esprit E2E : Diagnostiquer le problème

Lorsque vous diagnostiquez le problème, vous devez être holistique. Trouvez le bon équilibre : vous devez être MECE, mais avec une réponse d'abord. Une approche basée sur des hypothèses est généralement la bonne solution pour cela. Sinon, vous pouvez simplement faire un diagnostic pendant six mois et ne jamais obtenir de réponse.

Creusez vraiment profondément pour arriver à la cause profonde, à la causalité. Utilisez un outil approprié - comme Six Sigmas ou 5 pourquoi - pour vous forcer à continuer à être curieux et à creuser sous la surface jusqu'à ce que vous ne puissiez plus demander "pourquoi".

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État d'esprit E2E : concevoir la solution

La phase la plus importante du point de vue des biais d'intérêt est la conception de la solution. Lorsque vous concevez une solution au problème que vous venez de diagnostiquer, gardez à l'esprit les étapes suivantes.

Articuler les mesures de succès des actions stratégiques proposées

Posez-vous d'abord cette question : puis-je articuler les mesures de succès des actions stratégiques que je propose ? La conception de KPI est difficile, mais assurez-vous d'y investir le bon effort.

Identifier les externalités des actions stratégiques proposées

C'est là que ça devient excitant. Identifiez les externalités de vos actions dans des KPI. Le plus souvent, les incitations locales ou individuelles auront des externalités ou des conséquences imprévues. Faites-en la liste. Prenez le temps de parler aux experts qui comprennent leurs domaines pour les répertorier.

Identifier le réalignement des incitations nécessaires pour permettre les changements proposés

Travaillez sur le réalignement de ces incitations et indicateurs de performance clés pour que cela fonctionne. Demandez l'aide de votre direction pour évaluer de nouveaux KPI, si nécessaire, afin de réaligner les incitations.

Alignez et communiquez avec TOUTES les parties prenantes

Nous disons toujours à quel point la communication est importante, et cela ne fait pas exception. Assurez-vous de vous aligner et de communiquer avec toutes les parties prenantes.

Ne cachez pas les externalités. Communiquez-les en toute transparence.

Mais surtout, ne cachez pas ces externalités sous le tapis. La transparence est essentielle dans ce processus car si vous ne vous en occupez pas maintenant ou si votre organisation n'est pas disposée à traiter ces externalités maintenant, quoi que vous fassiez, votre exécution a une très forte probabilité d'échouer.

Regardez la session complète :