Bias Organisasi: Bagaimana Menghindari Bekerja Dalam Silo?

Gaurav Goal, Wakil Presiden Strategi Global di PepsiCo, bergabung dengan kami pada Hari Strategi Dunia 2022 untuk membahas tentang: “Bias Organisasi: Bagaimana Menghindari Bekerja Dalam Silo?”.

Dalam sesinya, dia berbagi pengalamannya bekerja di banyak tim dan peran di perusahaan besar di mana dia terus-menerus menemukan bias organisasi. Setelah bertahun-tahun pengalaman, dia telah membangun dan mempelajari beberapa alat untuk pertama mengenali dan kemudian mengadaptasi strategi untuk mengatasi beberapa bias ini. Dan itulah yang dia bagikan dengan kami di Hari Strategi Dunia.

Mari kita masuk ke dalamnya!

Representasi visual dari sesi Gaurav

Bias ada di sekitar kita

Kita semua terprogram menuju pemikiran yang bias! Itu adalah kenyataan yang tidak bisa kita hindari. Gaurav sering bercanda bahwa ada dua jenis orang di dunia ini: orang yang bias dan pembohong. Bercanda, tapi tidak bercanda, sungguh…

Pertama, kita perlu memahami bahwa ada berbagai jenis bias. Sebenarnya, banyak dari mereka! Tapi Gaurav meringkasnya menjadi 5:

Demi fokus pada bagaimana menghindari bekerja dalam silo, kita perlu menggali lebih dalam salah satu dari ini: Bias minat yang dapat dilihat sebagai insentif yang tidak selaras.

Bacaan yang disarankan: Bagaimana membangun keselarasan organisasi.

Bias Bunga

Jenis bias ini muncul di hadapan insentif yang saling bertentangan, termasuk insentif non-moneter, dan dapat dilihat dengan sangat jelas sebagai insentif yang tidak selaras di seluruh tim organisasi yang berbeda.

Untuk memahami apakah Anda pernah mengalami bias minat, tanyakan pada diri sendiri: pernahkah Anda merasa berada dalam tarik menarik empat orang di tempat kerja?

Ini sering terjadi - antara tim dan departemen berbeda yang bekerja di perusahaan yang sama dan bahkan berbagi strategi menyeluruh yang sama. Tapi kenapa?

Mari kita bicara tentang inovasi sebagai contoh. Jika pemasar di perusahaan Anda diberi insentif untuk menghasilkan 10 atau 20% pendapatan perusahaan dari inovasi, apakah itu akan selalu sejalan dengan tujuan perusahaan atau perusahaan untuk memaksimalkan pertumbuhan dan laba? Mungkin atau mungkin tidak. Benar?

Mari kita lihat contoh lain. Ketika ilmuwan R&D di perusahaan Anda diberi insentif, memang demikian, untuk memenangkan tes produk buta versus pesaing, sehingga mereka dapat merancang dan menghasilkan produk yang menang dalam pengalaman konsumen dibandingkan pesaing Anda, apakah itu selalu sejalan dengan tujuan keuntungan perusahaan? ? Mungkin tidak.

Dan tetap saja, tugas pemasar adalah berinovasi. Dan tugas ilmuwan R&D adalah menciptakan pengalaman produk yang lebih baik. Jadi, apa yang terjadi di sini?

Alasan sebenarnya adalah bahwa merancang insentif dalam suatu organisasi sangatlah sulit.

Pertukaran besar-besaran menyebabkan insentif yang tidak selaras

Bukan karena niat yang salah atau karena organisasi tidak mau menyelesaikannya. Ini terlepas dari penyelesaian organisasi untuk itu.

Kita dapat menganggap spektrum seperti kerucut. Salah satu ujung spektrum memiliki insentif lokal atau individu yang sangat efektif, cukup curam, tetapi sempit. Di ujung lain dari spektrum adalah insentif tim atau kelompok yang luas, yang mendorong lebih banyak kerja sama, dan lebih banyak koordinasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang menyeluruh, tetapi mereka cukup luas dan lemah.

Hal penting yang harus diperhatikan di sini adalah bahwa selalu ada trade-off dan tidak mungkin melakukannya dengan benar seratus persen. Bahkan dengan niat terbaik di dunia dengan sumber daya terbatas, Anda tidak akan pernah melakukannya dengan benar seratus persen.

Dan itu mengarah pada insentif yang tidak selaras di beberapa kantong organisasi. Penting untuk menyadari bahwa ini terjadi.

Bacaan yang disarankan: 4 Contoh Kolaborasi Lintas Fungsi Teratas.

Jadi apa artinya ini bagi strategi Anda?

Seperti yang telah kita lihat, kita tidak dapat menghindari bias kepentingan ini, tetapi kita dapat berupaya menghindari ketidaksejajaran yang mereka buat. Dan untuk ini, Gaurav membagikan kerangka kerja dengan tiga langkah sederhana yang penting dari perspektif bias minat:

1. Kenali dan terima adanya bias kepentingan
2. Gandakan pola pikir dan pemikiran end-to-end (E2E).
3. Gunakan taktik yang relevan untuk berbagai fase proyek

Mari kita gali beberapa contoh bagaimana mengadopsi pola pikir dan pemikiran E2E, dan kemudian menerapkan taktik yang relevan tergantung pada fase proyek Anda.

Bacaan yang disarankan: Strategi vs Taktik: Apa Perbedaannya?

Pola Pikir E2E: Membingkai Masalah

Ini akan menjadi, sebagaimana Gaurav suka menyebutnya, fase nol dan mengacu pada pembingkaian masalah. Cukup sering, kami tidak menghabiskan cukup waktu untuk membingkai masalah, dan itu membuat kami gagal pada tahap selanjutnya dari proyek. Atau kita diharuskan untuk kembali dan membingkai ulang masalah di berbagai bagian proyek.

Sangat penting untuk selalu membingkai masalah Anda sebagai masalah perusahaan dan meluangkan waktu untuk mengartikulasikannya di tingkat yang lebih tinggi. Pikirkan pertanyaan kunci untuk dipecahkan dari perspektif perusahaan, konsumen Anda, pelanggan Anda, dan planet ini. Silo fungsional apa pun harus dipimpin hanya setelah fakta.

Dan tentu saja, menjadi konsumen-sentris dan tidak melupakan pelanggan Anda dan planet saat Anda membingkai masalah sangatlah penting.

Pola Pikir E2E: Mendiagnosis Masalah

Saat Anda mendiagnosis masalah, Anda harus holistik. Temukan keseimbangan yang tepat: Anda harus menjadi MECE, tetapi dengan jawaban terlebih dahulu. Pendekatan berbasis hipotesis umumnya merupakan solusi yang tepat untuk ini. Karena jika tidak, Anda hanya bisa melakukan diagnosa selama enam bulan dan tidak pernah mendapatkan jawaban.

Benar-benar menggali lebih dalam untuk sampai ke akar penyebabnya, ke penyebabnya. Gunakan alat yang sesuai - seperti Six Sigmas atau 5 whys - untuk memaksa Anda terus ingin tahu dan menggali lebih dalam sampai Anda tidak dapat bertanya "mengapa" lagi.

Bacaan yang disarankan: Analisis Internal: Apa itu & Bagaimana melakukannya.

Pola Pikir E2E: Merancang Solusi

Fase terpenting dari perspektif bias kepentingan adalah merancang solusi. Saat Anda merancang solusi untuk masalah yang telah Anda diagnosis, ingatlah langkah-langkah berikut.

Mengartikulasikan ukuran keberhasilan untuk tindakan strategis yang diusulkan

Tanyakan pada diri Anda pertanyaan ini terlebih dahulu: dapatkah saya mengartikulasikan ukuran keberhasilan untuk tindakan strategis yang saya usulkan? Desain KPI itu sulit, tetapi pastikan Anda menginvestasikan upaya yang tepat di dalamnya.

Mengidentifikasi eksternalitas dari tindakan strategis yang diusulkan

Di sinilah hal itu menjadi menarik. Identifikasi eksternalitas tindakan Anda dalam KPI. Lebih sering daripada tidak, insentif lokal atau individu akan memiliki beberapa eksternalitas atau konsekuensi yang tidak diharapkan. Buat daftar mereka. Luangkan waktu untuk berbicara dengan para ahli yang memahami bidang mereka untuk membuat daftar.

Identifikasi penataan kembali dalam insentif yang diperlukan untuk memungkinkan perubahan yang diusulkan

Bekerja pada penataan kembali insentif dan KPI tersebut untuk membuatnya berfungsi. Carilah dukungan dari kepemimpinan Anda untuk menilai KPI baru, jika diperlukan, untuk menyelaraskan kembali insentif.

Menyelaraskan & berkomunikasi dengan SEMUA pemangku kepentingan

Kami selalu mengatakan betapa pentingnya komunikasi, dan ini tidak terkecuali. Pastikan Anda menyelaraskan dan berkomunikasi dengan semua pemangku kepentingan.

Jangan sembunyikan eksternalitas. Komunikasikan mereka secara transparan.

Tapi yang terpenting, jangan sembunyikan eksternalitas itu di bawah karpet. Transparansi adalah kunci dalam proses ini karena jika Anda tidak mengatasinya sekarang atau organisasi Anda tidak bersedia menangani eksternalitas tersebut sekarang, apa pun yang Anda lakukan, eksekusi Anda kemungkinan besar akan gagal.

Tonton sesi lengkapnya: