ブルー・オーシャン vs. レッド・オーシャン戦略 (概要と例)

海にはたくさんの魚がいますか？ 海次第です。 少なくとも、ブルー・オーシャン戦略を採用している企業はそう言うでしょう。

2004 年、W. チャン キムとレニー モボルニュによるブルー オーシャン戦略は、ビジネス界に波を起こしました。 彼らのアイデアは単純でした。独自の製品を作成できるのに、なぜ市場シェアを競う必要があるのでしょうか。

このガイドでは、ブルー オーシャン戦略とレッド オーシャン戦略について知っておくべきことをすべて網羅し、実際の例を示し、組織でこれらの戦略を実行する方法を示します。

ブルー オーシャン vs レッド オーシャン: 主な違い

レッド オーシャンとブルー オーシャンは、市場と産業を例えたものです。

レッド・オーシャンは、需要と熾烈な競争を伴う既存の産業です。 赤色は、収益、既存の市場スペース、および企業間の成功をめぐる血なまぐさい戦いを表しています。 例えば、ファッション業界。

ブルー・オーシャンとは、企業が発見または創造しなければならない成長と成功の可能性を秘めた、まだ存在していない産業です。 たとえば、1970 年代のパーソナル コンピューティング。

レッド・オーシャン戦略とブルー・オーシャン戦略の 5 つの主な違い。 画像ソース: blueoceanstrategy.org

ブルーオーシャン戦略とは？

ブルー・オーシャン戦略の目的は、既存の市場で競合他社をしのぐことから、新しい産業の創出に戦略的責務を移し、それによって競争を無意味にすることです。 企業は、既存の市場での現在の供給が需要を上回っている場合、または売上高が増加して利益率が低下している場合に、この戦略を使用できます。

ブルー・オーシャン企業は、次のことを同時に追求することにより、まだ存在していない製品やサービスに対する新たな需要がある競争のない市場空間を創出することに重点を置いています。

• 差別化
• 低コスト

価値の革新とは、これまで業界では利用できなかった要素を作成することにより、コストを削減し、購入者の価値を高めるプロセスです。

ブルー・オーシャン戦略の利点:

• 企業は、新たな機会を持つ競争のない市場を作り出すことができます。
• このフレームワークは、新しい視点を提供し、消費者価値の創造について型破りな考え方を奨励します。
• ブルー オーシャン プロセスは、企業が顧客のニーズと欲求をより深く理解するのに役立ちます。
• それは、戦略的責務を競争から離れ、差別化に向けて動かします。

ブルー・オーシャン戦略の欠点と考えられる制限:

• 努力してもブルーオーシャンが実現しないリスクがあります。 この戦略の成功は、組織のリソース、才能、および市場での地位に依存します。
• 組織にとって、2 つの戦略的要請 (コスト削減と購入者の価値) のバランスを取るには、時間と労力がかかる場合があります。
• リソースの不足や戦略的連携の欠如などの組織上のハードルは、ブルー オーシャン戦略の成果に影響を与える可能性があります。
• 企業は、規模の経済を生み出し、当面の競争を思いとどまらせるのに十分な顧客を引き付けなければなりません。
• ブルー・オーシャン市場は、競合他社の出現により、最終的にはレッド・オーシャンになります。

レッドオーシャン戦略とは？

レッド・オーシャン戦略は、ブルー・オーシャン戦略の反対です。 それらは、組織が確立された市場で成長し、成功するために使用するビジネス戦略を説明しています。

ただし、レッド オーシャン戦略の追求には重大な落とし穴があります。

• レッド オーシャンには、同じ顧客をめぐって競合する企業があふれています。
• レッド・オーシャンでは利益が減少するため、成長を維持することはますます難しくなっています。
• レッド オーシャン市場では、企業はコスト面での優位性と差別化のどちらかを選択する必要があります。
• レッド オーシャン市場で成功するには、需要を開拓し、競合他社を打ち負かす必要があります。
• レッド・オーシャン市場が効果的に競争するには、より多くのリソースと規模が必要です。

しかし、絶望する前に、レッド・オーシャン戦略が必ずしも悪い動きではないことに注意することが重要です。 レッド オーシャン企業は、競争の激しいレッド オーシャン市場で大きな成功を収めることができます。

レッド オーシャン戦略がより適切な選択となる例としては、次のような場合が挙げられます。

• 企業には、既存の市場で活用できる経験、知識、またはスキルがあります。
• リソースには限りがあり、ブルー オーシャンを見つけたり、それを利用したりするために多額の資本を費やす余裕はありません。
• 組織のリスク許容度が低いか、安定期にあります。
• 企業は、既存の市場で良好な地位と収益性を備えています。

レッド オーシャンからブルー オーシャンへの移行方法 (6 ステップ)

ブルー オーシャン戦略の採用は、正しく実施されれば、長期的に大きな利益をもたらす可能性があります。 しかし、赤から青へのシフトを正しく行うには、プロセスに体系的にアプローチする必要があります。

以下の手順と概念は、ブルー オーシャン戦略の作成者によって作成されたアプローチの概要にすぎません。 6 番目のステップは重要ですが、見落とされがちなため、追加しました。

1. ブルー オーシャン イニシアチブの計画を開始する

ブルー・オーシャン・イニシアチブの範囲を定義することから始めます。 次に、どの SBU、サービス、または製品がブルー オーシャン シフトから最も恩恵を受けるかを特定します。

このプロセスを支援するために、Chan Kim と Renee Mauborgne は、パイオニア - 移住者 - 入植者のマップを使用して、価値と革新に関する複数の戦略的ビジネス ユニット (SBU) をランク付けすることを提案しています。

画像ソース: blueoceanstrategy.org

1. パイオニア：これまでにない価値を提供するSBU。
2. 移行者: 市場よりも優れた価値を提供する SBU。
3. セトラー: 他の競合他社と同じ価値を提供する SBU。

より包括的な全体像が必要な場合は、この分析をSWOT 分析、 Porter's Five Forces 、またはGE Matrixなどの他の戦略的フレームワークと組み合わせることができます。

この情報を使用して、対象とする SBU を特定し、ブルー オーシャン イニシアチブを実行する人々のチームを作成します。 このステップは、計画が野心的になりすぎず、より広範なポートフォリオの目標に適合するようにするために不可欠です。

「新しいチーム メンバーを採用するとき、それは、彼らが今日仕事をできるようにするためだけに採用することではありません。 それは、6 か月後、9 か月後に行う戦略と決定に適応し、変化できる人々を連れてくることです。 」 - レノボのポートフォリオ マーケティング リーダー、 Div Manickam 氏。

2.現状把握

戦略キャンバスに記入して、競合状況の概要を作成します。 戦略キャンバスは、業界が競合する要因 (競合要因)、消費者が得るもの (提供レベル)、および主要プレーヤーの戦略的プロファイル (業界価値曲線) を視覚的に表したものです。

画像ソース: blueoceanstrategy.org

あなたの業界の企業が市場シェアを争う要因を挙げてください。 たとえば、携帯電話メーカーは、使いやすさ、デザイン、パフォーマンス、ビジネス アプリケーション、カメラの品質、製品範囲などをリストすることができます。

戦略キャンバスには 2 つの目的があります。現在の競争環境を把握し、組織を行動に移すことです。 このステップでは、現在の競争状況を組織に通知し、業界での競争のベースラインを提供します。

ヒント:別の方法として、戦略的グループ分析を使用することもできます。 詳細については、6 つの競合分析フレームワークの詳細な概要をご覧ください。

3. 自分がどこにいるのか想像してみてください

次に、現在の業界における仮定と制限を検討します。 これらの要因は、より良いターゲット市場を構想し、業界の境界を打ち破るために必要な出発点です。

どこから始めればよいかわからない場合、ブルー オーシャン戦略では、需要側の観点から業界について考えるためのバイヤー ユーティリティ マップを作成することをお勧めします。

画像ソース: blueoceanstrategy.org

バイヤー ユーティリティ マップは、企業が購入体験のさまざまな段階を通じて顧客にユーティリティを提供する方法を視覚的に表します。

効用レバーは、企業が自社の製品やサービスで顧客のために効用を引き出す方法です。

• 生産性
• シンプルさ
• 快適
• リスク削減
• 楽しさとイメージ
• 環境への配慮

バイヤー エクスペリエンス サイクルでは、消費者エクスペリエンスを次の 6 つの段階で概説します。

1. 購入
2. 配達
3. 使用する
4. 補足
5. メンテナンス
6. 廃棄

チームの知識、経験、およびその他の戦略的分析ツールを使用して、競合他社から脱却し、先駆的な価値を提供し、新しい顧客基盤を開拓する機会を特定します。

「共創は、すべてのビジネスにとって非常に重要なものだと思います。 適切な人を適切な部屋に集め、そのスペースを作ることです。 そして最終的に、私たちがそれを最も重要だと考える理由は、これらの人々の多くが戦略を実行することになるからです.」 - Jordan Colreavy 氏、ロレアルのカテゴリー戦略責任者。

4. ビジネス戦略を策定する

このビジョンを実現する必要があります。 プロセスのこの部分は、「機会解決」にたとえることができます。 それは、ビジネスが A (レッド オーシャン) から B (ブルー オーシャン) に到達する方法を理解することです。

たとえば、会社は特定の改善を達成するために、より多くの資本やリソースを必要とする場合や、より大きな目標を実現する前に、最初に実行する必要があるいくつかの手順がある場合があります。

Blue Ocean Strategy の著者は、Four Actions フレームワークの使用を提案しています。 製品、サービス、またはビジネスをシフトするために要因をどのように変更する必要があるかを特定するのに役立ち、ビジネスの 4 つのタイプのアクションを規定します。

1. 排除する:業界が長い間競争してきた要因のうち、排除すべきものはどれですか?
2. 作成:業界がこれまで提供したことのないどの要素を作成する必要がありますか?
3. Raise:業界標準を大きく上回るべき要因はどれですか?
4. 減らす: 業界標準よりも大幅に減らすべき要素はどれですか?

これらの質問に答えることで、企業は新しい製品を改良して構築し、独自のクラスに入れる目標を設定できます。

たとえば、企業が過去にさかのぼってブルー オーシャンを利用してパーソナル コンピューターを開発する場合、その企業の 4 つのアクション フレームワークは次のように提案する可能性があります。

価格 → 値下げ

サイズ→縮小

機能 → 作成

ビジネス専用アプリ → 廃止

ユーザー体験 → 上げる

5. ブルー・オーシャン戦略を開始する

潜在的な機会と道筋が整ったら、ブルー オーシャン戦略の実行を開始します。 ブルー・オーシャン戦略の作成者は、これを行うために反復的な 3 フェーズのアプローチを使用することを提案しています。

1. まず、動き、目標、方向を選択します。 具体的かつ明確であることを確認してください。
2. 完成度よりもスピードを優先。 市場で新製品や新機能を迅速にテストします。
3. 最後に、潜在能力を最大化するためにそれを改良します。 結果に基づいて戦略を調整します。

6. 執行の勢いを維持する

ブルー・オーシャン戦略は、企業に機会、成長、および競争に関する独自の視点を提供します。 正しく実行されれば、組織が新しいレベルに成長するのに役立つ影響力のある変化につながる可能性があります。

しかし、ブルー・オーシャン戦略では、複数の戦略的イニシアチブを同時に追求する必要があります。 Excel、Google スプレッドシート、PowerPoint などのツールを使用している場合、これは非常に難しい場合があります。 チームは最新のデータにアクセスできず、戦略で何が起こっているかをリアルタイムで把握できません。 これは通常、結果の遅れ、リソースの浪費、および戦略の失敗につながります。

すべてのイニシアチブを追跡し、機能横断的なチームを調整し、進捗状況について責任を負わせることができる単一の場所が必要です。

より良い方法は、カスケードのような強力な戦略実行プラットフォームでブルー オーシャンの戦略計画を補完することです。 進捗状況を追跡し、戦略の影響を最大化し、組織全体で一貫したパフォーマンスを維持するために必要なすべてのツールと機能を備えています。

ブルー・オーシャン戦略の例：Spotify

音楽業界の利益の大部分は、CD、テープ、レコードの物理的な販売によるものです。 しかし、デジタルの導入により、2000 年代初頭にこの傾向が変化し、Napster、The Pirate Bay、Apple iTunes、Pandora などの企業がデジタル音楽業界を支配しました。

しかし、ストックホルムの小さなスタートアップには別の計画がありました。 2006 年にSpotifyがサービスを開始したとき、Spotify は音楽業界のあるべき姿について具体的なビジョンを持っていました。

それまでは、消費者は次のことを行う必要がありました。

• 曲やアルバムを購入して聴きます。
• iPod などの特定のデバイスを所有して、特定のプラットフォームを使用する
• 曲を違法にダウンロードまたはコピーします。

Spotify は、これらの問題点に注目し、それらを中心に戦略を立てました。 彼らは、以下を提供することにより、音楽を聴くためのより良い方法を思いつきました。

• 手頃な価格のサブスクリプション ベースのビジネス モデルであり、消費者は合法的に、インターネット ブラウザーを備えた任意のデバイスで無制限に音楽を聴くことができました。 そして、彼らは芸術家に彼らの仕事を補償しました。

その結果、既存の企業を打ち負かすだけではありませんでした。 代わりに、Spotify はそれらを飛び越え、次の方法でブルー オーシャンを作成しました。

• 有用性と価値のレベルと種類を再定義する。
• 音楽ストリーミングの新たな商用化を提案。
• ストリーミング サービスの価格を設定して、現在の競争を無意味にする。

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戦略実行ソフトウェアによる移行のリード

すべての企業は、継続的な安定性、成長、および成功を確保するために、革新者、移行者、定住者の健全なバランスを必要としています。

SBU のほとんどが、競争が激しく、利益率が低下している業界で運営されている場合は、変更の時期であり、ブルー オーシャン戦略を使用してそれを実現することを検討する必要があります。

独自のブルー オーシャンの作成に忙しい場合は、Cascade のような堅牢な戦略計画と実行プラットフォームが成功を後押しします。

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ブルー・オーシャン戦略に関するよくある質問

ブルーオーシャン戦略と差別化戦略の違いは何ですか？

差別化戦略は、現在の市場で競争上の優位性を獲得することに重点を置いており、コストには重点を置いていません。 ブルー オーシャン戦略は、差別化とコスト リーダーシップを通じて、まったく新しい市場を創出することに重点を置いています。

ブルーオーシャンの戦略キャンバスとは？

戦略キャンバスは、戦略的思想家が業界の競争環境を視覚化し、ロール プレーヤーに行動を起こすよう促すために設計された戦略計画ツールです。

ブルー オーシャン戦略の 4 つのアクション フレームワークとは何ですか?

フォー アクション フレームワークは、問題点、条件、および既存の制約を機会に変えるための単純化されたアプローチです。 4 つのアクション フレームワークによると、ビジョンの各要素は、引き上げる、削減する、作成する、または排除する必要があります。