OKR: как избежать ловушки, которая убивает производительность

Спросите руководителей, руководителей групп и сотрудников, что они думают об OKR, и вы получите множество ответов.

Некоторые полностью их ненавидят, говоря, что OKR — это катастрофа для системы производительности. Они считают, что OKR создают ужасный опыт для сотрудников и наносят ущерб эффективности бизнеса.

Тем не менее, некоторые руководители и консалтинговые фирмы поклоняются OKR как лучшей системе постановки целей, которая может работать для всех. Они могут даже сказать, что OKR необходимы для того, чтобы выжимать из сотрудников больше продуктивности, устанавливая (слишком) амбициозные цели.

Ни один из них не находит отклика, и это потому, что мы не думаем, что существует общее понимание роли OKR в организации.

OKR должны обеспечивать четкое фокусирование и реализацию стратегии

Забудьте все, что, как вам кажется, вы знаете о OKR. Они НЕ должны быть бесконечными списками дел, которые превращают ваши стратегические надежды в конкурентную борьбу. Они НЕ должны быть установлены на исполнительном уровне, а затем продиктованы командам, которые должны будут их выполнять. Они НЕ должны быть механизмом контроля, который демотивирует ваши лучшие таланты и подталкивает их к выходу.

Через Твиттер

Эти OKR НЕ являются стратегическими. Такой подход отдаляет компании от того, что обещают решить OKR.

Стратегические OKR должны помочь лидерам воплотить свое видение в реальность, чего можно достичь с помощью строгой стратегии, безжалостного исполнения и настойчивости.

Стратегические OKR должны помочь компаниям сократить разрыв между стратегией и исполнением.

Они должны помогать командам сотрудничать для достижения общих целей, помогать им сосредоточиться на стратегических приоритетах и ​​стимулировать рост бизнеса.

Итак, где подвох? Почему OKR пользуются плохой репутацией, несмотря на их популярность?

Однако, просто взглянув на преданных поклонников OKR, легко увидеть закономерность:

• Google
• Майкрософт
• Амазонка
• Интел

Все они являются технологическими компаниями, которые приписывают свой огромный успех OKR.

К сожалению, успех технологических гигантов в прошлом приводит многие организации прямо в ловушку OKR, полагаясь на веру в то, что OKR работают одинаково для всех, полностью игнорируя контекст и готовность организации к OKR.

Неудивительно, что 70% компаний терпят неудачу в реализации OKR. В пикантном твите даже генеральный директор Google сказал:

Через Твиттер

Почему OKR создают ужасный опыт и замедляют рост бизнеса

OKR просты в изучении, но не так просты в реализации. Если ваша организация взвешивает, готова ли она к OKR или нет, вы должны знать о некоторых присущих OKR системных недостатках, которые влияют на то, как они работают в реальном мире:

Компании не хватает стратегического выравнивания (привет, хаос)

OKR терпят неудачу в разрозненных организациях. Бункеры — это смертный приговор для ваших целей на каждом уровне. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на межфункциональном сотрудничестве для достижения OKR компании, команды соревнуются за ресурсы для достижения своих собственных индивидуальных командных OKR.

Проблема в том, что многие командные цели будут зависеть от других команд, осознают они это или нет. Если команды не общаются и не учитывают, как другие команды нуждаются в ресурсах и времени, пострадают все. Это отсутствие прозрачности создаст токсичную культуру, потратит ваши деньги и замедлит выполнение стратегии на всех уровнях организации.

Источник: Крисп

Рекомендуемая литература: Стратегическое согласование: почему это важно и как вы это делаете

Стратегии не хватает направления (поэтому все теряются)

Команды или отдельные лица не могут установить правильные OKR, если они понятия не имеют, куда движется бизнес. Без четких приоритетов и дорожной карты командам будет сложно достичь результатов, о которых мечтают лидеры.

Начо Бассино — директор по продукту XING. Он объясняет: «Направление поможет командам понять, на каких проблемах им следует сосредоточиться, уменьшая трения между альтернативами «сверху вниз» и «снизу вверх».

Если лидеры не гарантируют, что их стратегическое планирование обеспечивает ясность направления, команды будут тратить время на бесплодные действия, вместо того чтобы сосредоточиться на правильных проблемах.

Рекомендуемое чтение: Полное руководство по стратегическому планированию

Сосредоточенность на отдельных OKR

Согласно HBR , OKR побуждают сотрудников ставить бинарные цели, которые легко измерить, но которые не помогают определить, положительно или отрицательно они влияют на эффективность бизнеса.

Вот пример того, как это может выглядеть на практике:

Цель: улучшить свои навыки программирования и достичь рейтинга разработчика программного обеспечения среднего уровня к концу второго квартала 2021 года.

Ключевой результат: Пройдите три курса по новейшим языкам программирования.

Ключевой результат: Прочитайте 10 книг о том, как стать великим инженером-программистом.

Ключевой результат: получить мой сертификат профессионала DevOps.

Можете ли вы измерить, как усилия этого человека влияют на эффективность бизнеса? Конечно нет.

Если вы относитесь к OKR как к HR-инструменту, они становятся более утомительными и перестают быть полезными никому, кроме сотрудника — это влияет на направление команды и становится отправной точкой медленного стратегического отклонения.

«Неправильный подход к OKR может полностью убить производительность и эффективность, а также вызвать цинизм среди команд, связанных с внедрением нового процесса или системы. Самое главное, это может привести к потере массы времени и энергии только для получения плохих организационных результатов». — Брэндон Бетт , директор по внедрению GTM в Cascade

В какой-то момент большинство компаний осознают, что отдельные OKR снижают общую производительность, и вынуждены пересмотреть свою стратегию повышения эффективности.

Взгляните на Spotify . Они решили прекратить использовать OKR сотрудников, потому что они замедляли их. Когда их OKR изменились на корпоративном уровне, потребовалось слишком много времени и энергии, чтобы адаптировать OKR на всех уровнях организации.

Это недопустимо, если вам нужно двигаться со скоростью, чтобы превзойти своих соперников.

В то время как OKR работают на более широком уровне, они становятся недостатком на детальном уровне.

Рекомендуемая литература: Стратегический дрейф: как не потерять конкурентное преимущество

Лидеры считают, что OKR работают одинаково для всех (спойлер: это не так)

То, что Google сделал их известными, не означает, что OKR будут работать так же и для вас. Вы должны учитывать отрасль, в которой работает ваша компания.

Давайте представим, что вы владеете компанией по переработке пищевых продуктов, которая планирует расширение в новом регионе. Вам требуются капиталовложения в недвижимость, машины, материалы, производство, продажи и распространение.

Стратегическое планирование в этой ситуации требует долгосрочного подхода. Поскольку традиционная структура OKR фокусируется на ежеквартальных целях, ваш бизнес может не достичь своих целей с таким подходом.

«Организации и лидеры не осознают, что структура OKR изначально была разработана для коротких интервалов (ритма), обычно ежеквартального, подхода к реализации стратегии. Большинство руководителей обычно разрабатывают стратегические планы на три-пять лет и ожидают, что система OKR будет работать так же». — Эмад Гаттас , региональный директор ProServ и Balanced Scorecard Professional

То, как вы хотите использовать OKR, зависит от зрелости вашей организации. OKR должны работать на вас, а не против вас. Даже Google не использует OKR, как раньше.

В 2019 году генеральный директор Сундар Пичаи отказался от ежеквартальных OKR и решил «сосредоточиться исключительно на годовых OKR с ежеквартальными отчетами о проделанной работе». Этот разворот подходил для теперь уже стабильного предприятия, позволяя Google тратить меньше времени на планирование и больше внимания уделять долгосрочным инициативам. По мере взросления компании лидеры осознали необходимость другого подхода.

Это показывает, что мы не должны быть связаны рамками. Она гибкая и должна быть адаптирована не только к изменениям во внешней среде, но и к текущему положению вашей организации.

Как создать стратегические OKR, которые стимулируют рост бизнеса

OKR могут помочь вам быстрее получить бизнес-результаты. Но только если понимать и использовать стратегически.

Мы объяснили, почему OKR обычно терпят неудачу. Вот как этого избежать:

# 1: Обучите свои команды, чтобы они могли понять силу стратегических OKR

Если вы хотите, чтобы ваши OKR работали, вам нужно, чтобы все понимали, что можно и чего нельзя делать. Компании проводят одноразовый внутренний семинар и думают, что готовы к запуску OKR.

К сожалению, это не так.

Отсутствие постоянного обучения тому, как писать целенаправленные и стратегические OKR, означает, что многие компании успокаиваются. Команды в конечном итоге переводят работу, которую они уже делают, в очень ориентированные на операции, утомительные OKR, которые не имеют для них большого значения.

Вместо того, чтобы постоянно повторять и помогать людям расти и добиваться успеха, команды в конечном итоге увязают в огромных списках дел. — Брэндон Бетт , директор по внедрению GTM в Cascade

Если вы хотите, чтобы OKR работали, вам нужно инвестировать в непрерывное образование. Вы должны обучать своих людей OKR, чтобы они знали, как получить максимальную отдачу от системы.

Вот что вы можете сделать:

• Предоставьте доступ к онлайн-курсам и образовательным ресурсам, чтобы все понимали цель OKR, как их писать, отслеживать и согласовывать со стратегией.
• Создайте внутренних чемпионов OKR, заручившись поддержкой ключевых заинтересованных сторон, которые будут способствовать общекорпоративному участию и обучать сотрудников тому, как эффективно использовать OKR.
• Используйте правильные инструменты OKR или программное обеспечение OKR , которые помогут вам связать OKR со стратегией и облегчат переход к стратегическим OKR .

Рекомендуемая литература: 16 примеров OKR, хорошие и плохие (с советами и лучшими практиками)

# 2: Дайте ясность о том, куда движется организация

Пол Баркер из OKR Group объясняет, что произойдет, если вашей стратегии не хватает направления: «Нет ясности в отношении того, что это значит, чего можно достичь, как выглядит успех и каковы последствия. Невозможно привлечь кого-либо к ответственности за такую ​​двусмысленность».

Действительно, Баркер прекрасно резюмирует это, говоря: «Ясность — старший брат подотчетности». Вы должны разработать четкий стратегический план для достижения своих целей и видения , иначе команды обязательно собьются с курса.

Gartner также заявляет: «Чем лучше менеджеры предоставляют контекст, тем лучше работают их сотрудники».

Обучите своих руководителей и менеджеров команд регулярно сообщать о стратегической ясности в отношении общей стратегии компании и контекста того, какую роль могут сыграть команды. Таким образом, OKR команды можно быстро скорректировать в соответствии с повесткой дня компании.

№ 3: Запустите пилотный проект, прежде чем идти ва-банк

Внедрение OKR — это гигантский проект, но вам не нужно прыгать в глубь — вы можете сначала прощупать почву с помощью небольшого пилотного проекта.

Каждый квартал ИТ-группа Intuit решает около 2500 активных задач . Но для пилотного проекта «для лаборатории OKR может хватить нескольких сотен пользователей, чтобы сгладить любые перегибы перед масштабным развертыванием».

Кроме того, это поможет вам определить, готова ли ваша организация к OKR и в каком масштабе.

Вот как вы можете подойти к пилотному проекту в вашей организации:

• Протестируйте структуру OKR с небольшой командой, например, с вашим финансовым или маркетинговым отделом в течение нескольких кварталов.
• Соберите отзывы всех участников о положительных и отрицательных сторонах, узких местах и ​​возможных улучшениях.
• Оцените результаты и учитесь на своих ошибках, чтобы спланировать лучший подход, прежде чем масштабировать платформу на всю организацию.

# 4: Обеспечьте двустороннюю обратную связь и расставьте приоритеты в сотрудничестве

«Основная причина любого непродуктивного или неудачного управления эффективностью заключается в том, что отсутствует регулярная культура сбора отзывов». — Брэндон Бетт , директор по внедрению GTM в Cascade

Чтобы OKR работали, команды не могут быть изолированы от стратегии. Забудьте о подходе «сверху вниз», когда команда руководителей устанавливает OKR и распределяет их по более мелким и индивидуальным OKR. В такой одномерной структуре нет места для обратной связи «снизу вверх» или даже для горизонтального обмена информацией между командами, цели которых пересекаются или взаимозависимы.

OKR должны создаваться совместно с теми, кто находится ближе всего к выполнению. Если команда участвует в процессе определения OKR, вы получите согласие на достижение целей. Эти совместно созданные цели придадут цели команде и добавят фокус ее усилиям по реализации. Сочетание подхода «сверху вниз» и «снизу вверх» поможет вашей компании поддерживать гибкость OKR, стимулировать инновации и достигать прорывных результатов.

«Включая большую группу в процесс разработки стратегии, вы, по сути, создаете микрокосмос и получаете целостное представление о различных отделах организации. Именно эта культура гарантирует, что организация сможет легко адаптироваться к любому сценарию с наилучшим результатом». — Анкур Гупта , руководитель отдела стратегического планирования FedEx

Рекомендуемая литература: Как правильно ставить командные цели

# 5: Примените правило 3M

Если вы хотите убедиться, что OKR двигают вашу организацию и команды в правильном направлении, вам необходимо:

• Мера
• Монитор
• Внесите коррективы

Когда дело доходит до OKR, не существует такого понятия, как «установить и забыть». Они не могут быть статичными. В мире слишком много прорывов и инноваций, чтобы полагаться на фиксированные показатели. Вам необходимо регулярно пересматривать OKR. И вам нужны данные, чтобы принимать мудрые и быстрые решения.

Чтобы сделать это, вы должны оценить успех OKR помимо баллов OKR. Оценка OKR работает по шкале от 0 (Нет прогресса) до 1 (Полностью выполнено). По сути, он сообщает вам, были ли выполнены OKR или нет.

Но говорит ли это вам что-нибудь о деятельности компании? Не совсем.

Вам нужно связать OKR с KPI , иначе вы не сможете оценить, действительно ли вы обеспечиваете ценность, обещанную OKR.

Например, используя платформу для реализации стратегии , ваши команды могут создавать OKR и отслеживать KPI в одном месте. Вы можете объединить все бизнес-данные в одном месте и получить полное представление о производительности компании в целом.

Вам не нужно переключаться между несколькими электронными таблицами и инструментами, чтобы определить, находитесь ли вы на пути к достижению бизнес-целей. Это может (и должно) быть настолько простым.

Рекомендуемая литература : Как отслеживать OKR

OKR + стратегия = идеальная пара

OKR — это мощный инструмент для реализации стратегии, но сами по себе они не исправят ваш бизнес. Они не являются средством от отсутствия стратегии компании, и они не могут волшебным образом создать стратегическую согласованность из ничего.

Да, они могут улучшить управление эффективностью, но делают это неправильно, и вам придется иметь дело с сварливыми сотрудниками, неудачным выполнением стратегии и неэффективным бизнесом.

Стратегические OKR требуют обучения, и вы должны жить и дышать культурой сотрудничества, прозрачности и подотчетности.

Они требуют регулярных проверок, но помогают повысить гибкость и ускорить внедрение инноваций.

Они требуют стратегического направления, но дают сотрудникам возможность сосредоточиться и помогают быстрее достигать бизнес-целей.

Хорошая новость заключается в том, что вам не нужно делать это в одиночку, и именно здесь мы вступаем.

Использование платформы реализации стратегии , которая дает результаты, позволяет вашим командам устанавливать, отслеживать и корректировать OKR, оставаясь при этом в соответствии со стратегией компании.

Зарегистрируйтесь в Cascade и попробуйте бесплатно. Кредитная карта не требуется и никаких продаж, пока вы не будете готовы достичь своих целей быстрее.

(Для получения дополнительной информации о том, как создавать адаптивные команды и стимулировать реализацию стратегии в организации, обязательно ознакомьтесь с нашим Отчетом о стратегии за 2022 год ).

Примечание редактора: Брэндон Бетт и Эмад Гаттас внесли свой вклад в написание этой статьи.

Брэндон Бетт — директор по внедрению GTM в Cascade. Обладая более чем 5-летним опытом, он сосредоточен на том, чтобы помогать организациям воплощать их стратегии в жизнь, уделяя особое внимание лучшему выполнению стратегии.

Эмад Гаттас — региональный директор ProServ, ведущего поставщика услуг по реализации стратегии в регионе MENA. Он имеет более чем 20-летний опыт продаж, реализации стратегии, системы сбалансированных показателей и трансформации бизнеса.