Организационные предубеждения: как избежать изолированной работы?

Гаурав Гол, вице-президент по глобальной стратегии PepsiCo, присоединился к нам на Всемирном дне стратегии 2022, чтобы поговорить на тему: «Организационные предубеждения: как избежать изолированной работы?».

На своем сеансе он поделился своим опытом работы в нескольких командах и на разных должностях в крупных компаниях, где он постоянно сталкивался с организационными предубеждениями. После стольких лет опыта он создал и изучил довольно много инструментов, чтобы сначала распознать, а затем адаптировать стратегии для устранения некоторых из этих предубеждений. И это то, чем он поделился с нами на Всемирном дне стратегии.

Давайте погрузимся в это!

Визуальное представление сеанса Гаурава

Предубеждения вокруг нас

Мы все запрограммированы на предвзятое мышление! Это реальность, от которой мы не можем убежать. Гаурав часто шутит, что в этом мире есть два типа людей: предубежденные и лжецы. Шучу, да не шучу, на самом деле…

Во-первых, нам нужно понять, что существуют разные типы предубеждений. На самом деле их много! Но Гаурав сводит их в основном к 5:

Чтобы сосредоточиться на том, как избежать изолированной работы, нам нужно углубиться в один из них: Предвзятость интересов, которую можно рассматривать как несогласованные стимулы.

Рекомендуемая литература: Как построить организационную согласованность.

Предвзятость интересов

Этот тип предвзятости возникает при наличии противоречивых стимулов, в том числе неденежных стимулов, и его можно очень четко рассматривать как несогласованные стимулы в разных организационных группах.

Чтобы понять, сталкивались ли вы с предубеждением по интересам, спросите себя: чувствовали ли вы когда-нибудь на работе, что вы попали в перетягивание каната?

Такое часто случается между разными командами и отделами, которые работают в одной компании и даже используют одну и ту же всеобъемлющую стратегию. Но почему?

Давайте поговорим об инновациях в качестве примера. Если маркетологи в вашей компании заинтересованы в том, чтобы получать 10 или 20% дохода компании от инноваций, всегда ли это будет соответствовать цели предприятия или компании по максимизации роста и прибыли? Может быть, а может и нет. Верно?

Давайте посмотрим на другой пример. Когда научные работники вашей компании, занимающиеся исследованиями и разработками, справедливо заинтересованы в том, чтобы побеждать в слепых тестах продукта по сравнению с конкурентами, чтобы они могли разработать и создать продукт, который выигрывает в потребительском опыте по сравнению с вашими конкурентами, всегда ли это согласуется с целями компании по прибыли? ? Может быть, а может и нет.

И все же работа маркетолога состоит в том, чтобы вводить новшества. И работа ученого-исследователя по праву состоит в том, чтобы создавать лучший продукт. Итак, что здесь происходит?

Настоящая причина в том, что разработка стимулов в организации чертовски сложна.

Масштабные компромиссы приводят к несогласованным стимулам

Это не из-за неправильного намерения или потому, что организации не хотят решать эту проблему. И это несмотря на решение организации.

Мы можем думать о спектре как о конусе. На одном конце спектра есть локальные или индивидуальные стимулы, которые очень эффективны, довольно круты, но узки. На другом конце спектра находятся командные или групповые поощрения, которые являются широкими, которые способствуют большему сотрудничеству и большей координации для достижения этих всеобъемлющих целей предприятия, но они довольно широкие и слабые.

Здесь важно отметить, что всегда есть компромисс и невозможно сделать это на сто процентов правильно. Даже с самыми лучшими намерениями в мире ограниченных ресурсов вы никогда не сделаете это на сто процентов правильно.

И это приводит к несогласованным стимулам в некоторых подразделениях организации. Важно осознавать, что это происходит.

Рекомендуемая литература: 4 лучших примера межфункционального сотрудничества.

Итак, что это значит для вашей стратегии?

Как мы видели, мы не можем избежать этих искажений интересов, но мы можем работать над тем, чтобы избежать несоответствия, которое они создают. И для этого Гаурав разделяет структуру с тремя простыми шагами, которые важны с точки зрения предвзятости интересов:

1. Признать и принять наличие предвзятости интересов
2. Удвойте вклад в сквозное (E2E) мышление и мышление
3. Используйте соответствующие тактики для разных этапов проекта

Давайте углубимся в некоторые примеры того, как принять мышление и мышление E2E, а затем применить соответствующую тактику в зависимости от того, на какой стадии проекта вы находитесь.

Рекомендуемая литература: Стратегия и тактика: в чем разница?

Мышление E2E: определение проблемы

Это было бы, как любит называть это Гаурав, нулевой фазой, и это относится к постановке проблемы. Довольно часто мы не тратим достаточно времени на формулирование проблемы, и это приводит к неудаче на более поздних стадиях проекта. Или от нас требуется вернуться и переформулировать проблему в разных частях проекта.

Очень важно всегда формулировать свою проблему как проблему предприятия и выделять время, чтобы сформулировать ее на более высоком уровне. Подумайте о ключевых вопросах, которые необходимо решить, с точки зрения предприятия, ваших потребителей, ваших клиентов и планеты. Любые функциональные бункеры должны управляться только постфактум.

И, очевидно, чрезвычайно важно быть ориентированным на потребителя и не забывать о своих клиентах и ​​планете, когда формулируете проблему.

Мышление E2E: диагностика проблемы

Когда вы диагностируете проблему, вы должны быть целостными. Найдите правильный баланс: вам нужно быть MECE, но сначала с ответом. Подход, основанный на гипотезах, обычно является правильным решением для этого. Потому что иначе можно просто полгода заниматься диагностикой и так и не получить ответа.

По-настоящему копайте глубоко, чтобы добраться до первопричины, причинно-следственной связи. Используйте подходящий инструмент — например, «Шесть сигм» или «5 почему», — чтобы заставить вас продолжать быть любознательным и копать глубже, пока вы не сможете снова спросить «почему».

Рекомендуемая литература: Внутренний анализ: что это такое и как его проводить.

Мышление E2E: разработка решения

Наиболее важным этапом с точки зрения предвзятости интересов является разработка решения. При разработке решения проблемы, которую вы только что диагностировали, помните о следующих шагах.

Сформулировать показатели успеха предлагаемых стратегических действий

Сначала задайте себе вопрос: могу ли я сформулировать критерии успеха предлагаемых мной стратегических действий? Дизайн KPI сложен, но убедитесь, что вы вкладываете в него правильные усилия.

Выявление внешних эффектов предлагаемых стратегических действий

Вот где это становится захватывающим. Определите внешние факторы ваших действий в KPI. Чаще всего местные или индивидуальные стимулы будут иметь некоторые внешние или непредвиденные последствия. Перечислите их. Потратьте время, чтобы поговорить с экспертами, которые разбираются в своих областях, чтобы перечислить их.

Определить перестройку стимулов, необходимых для реализации предлагаемых изменений.

Работайте над перенастройкой этих стимулов и KPI, чтобы заставить их работать. Обратитесь за поддержкой к своему руководству, чтобы оценить новые ключевые показатели эффективности, если это необходимо, чтобы изменить стимулы.

Согласование и общение со ВСЕМИ заинтересованными сторонами

Мы всегда говорим, как важно общение, и это не исключение. Убедитесь, что вы согласовываете и общаетесь со всеми заинтересованными сторонами.

Не скрывайте внешние факторы. Сообщайте о них прозрачно.

Но самое главное, не прячьте эти внешние факторы под ковер. Прозрачность играет ключевую роль в этом процессе, потому что, если вы не решите проблему сейчас или ваша организация не захочет решить эти внешние факторы сейчас, независимо от того, что вы делаете, ваше исполнение с большой вероятностью потерпит неудачу.

Смотрите полную сессию: