组织偏见:如何避免孤立工作?

已发表: 2022-11-26

百事公司全球战略副总裁 Gaurav Goal 在 2022 年世界战略日与我们一起讨论:“组织偏见:如何避免孤岛工作?”。

在他的会议中,他分享了他在多个团队中工作的经历,以及在大公司中不断遇到组织偏见的经历。 经过这些年的经验,他已经建立并学习了很多工具来首先识别然后调整策略来解决其中的一些偏见。 这就是他在世界战略日与我们分享的内容。

让我们开始吧!

百事可乐 (1)

Gaurav 会话的可视化表示

偏见无处不在

我们都天生就有偏见! 这是我们无法逃避的现实。 高拉夫经常开玩笑说,这个世界上有两种人:有偏见的人和说谎的人。 开玩笑,但不是开玩笑,真的……

首先,我们需要了解存在不同类型的偏见。 实际上,其中有很多! 但 Gaurav 将它们总结为主要有 5 种:

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为了专注于如何避免孤岛工作,我们需要更深入地研究其中之一:可以被视为不一致激励的利益偏见。

推荐读物:如何建立组织一致性。

利益偏见

这种类型的偏见出现在存在相互冲突的激励措施(包括非货币激励措施)的情况下,并且可以非常清楚地视为不同组织团队中的激励措施不一致。

要了解您是否经历过兴趣偏差,请问问自己:您是否曾在工作中有过四人拔河的感觉?

这种情况经常发生在同一公司的不同团队和部门之间,甚至共享相同的总体战略。 但为什么?

让我们以创新为例。 如果贵公司的营销人员被激励从创新中获得公司收入的 10% 或 20%,这是否始终符合企业或公司实现增长和利润最大化的目标? 它可能会也可能不会。 正确的?

让我们看另一个例子。 当贵公司的研发科学家受到激励时,正确的是,在盲目产品测试中胜过竞争对手,因此他们能够设计和生产在消费者体验方面胜过竞争对手的产品,这是否始终符合公司的利润目标? 也许,也许不是。

而且,营销人员的工作理应是创新。 研发科学家的工作就是创造更好的产品体验。 那么,这里发生了什么?

真正的原因是在组织中设计激励机制真的太难了。

大量权衡导致激励措施失调

这不是因为错误的意图,也不是因为组织不想解决它。 这是尽管组织解决了它。

我们可以把光谱想象成一个圆锥体。 一方面是地方或个人的激励措施非常有效,非常陡峭,但范围狭窄。 另一方面是广泛的团队或团体激励措施,它们推动更多的合作和更多的协调以实现那些总体企业目标,但它们相当广泛且薄弱。

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这里要注意的重要一点是,总是需要权衡取舍,不可能做到 100% 正确。 即使在资源有限的世界里有最好的意图,你也永远不会百分百正确。

这会导致组织某些部门的激励措施失调。 重要的是要意识到会发生这种情况。

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那么这对您的策略意味着什么?

正如我们所见,我们无法避免这些利益偏差,但我们可以努力避免它们造成的偏差。 为此,Gaurav 分享了一个框架,其中包含三个简单的步骤,从利益偏差的角度来看,这些步骤很重要:

  1. 承认并接受利益偏见的存在
  2. 加倍重视端到端 (E2E) 的心态和思维
  3. 针对项目的不同阶段使用相关策略

让我们深入研究一些如何采用 E2E 思维方式和思维方式的示例,然后根据您所处的项目阶段应用相关策略。

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E2E 心态:构建问题

这将是 Gaurav 喜欢称之为的零阶段,它指的是构建问题。 很多时候,我们没有花足够的时间来确定问题,这使我们在项目的后期阶段失败。 或者我们需要返回并在项目的不同部分重新构建问题。

始终将您的问题定义为企业问题并花时间在更高层次上阐明它是很重要的。 从企业、消费者、客户和地球的角度思考要解决的关键问题。 任何功能孤岛都应该在事后领导。

显然,以消费者为中心并且在确定问题时不要忘记您的客户和地球是极其重要的。

E2E 心态:诊断问题

在诊断问题时,您需要全面考虑。 找到正确的平衡点:您需要成为 MECE,但首先要有答案。 假设驱动的方法通常是解决此问题的正确方法。 因为否则,您可能只会进行六个月的诊断而永远得不到答案。

真正深入挖掘以找到根本原因,找到它的因果关系。 使用合适的工具——比如六西格码或 5 个为什么——迫使你继续保持好奇心并深入挖掘,直到你不能再问“为什么”。

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E2E 思维模式:设计解决方案

从利益偏见的角度来看,最重要的阶段是设计解决方案。 在为您现在诊断出的问题设计解决方案时,请牢记以下步骤。

阐明拟议战略行动的成功衡量标准

首先问自己这个问题:我能否阐明我提议的战略行动的成功衡量标准? KPI 设计很难,但请确保您在其中投入了正确的努力。

确定拟议战略行动的外部性

这就是令人兴奋的地方。 在 KPI 中确定您的行为的外部性。 通常情况下,地方或个人的激励措施会产生一些外部效应或意想不到的后果。 列出来。 花时间与了解他们所在领域的专家交谈,将他们列出来。

确定实现拟议变更所需的激励措施调整

努力调整这些激励措施和 KPI 以使其发挥作用。 寻求领导层的支持以评估新的 KPI(如果需要)以重新调整激励措施。

与所有利益相关者保持一致并进行沟通

我们总是说沟通很重要,这次也不例外。 确保您与所有利益相关者保持一致并进行沟通。

不要隐藏外部性。 透明地传达它们。

但最重要的是,不要隐藏这些外部性。 透明度是此过程的关键,因为如果您现在不解决这个问题,或者您的组织现在不愿意解决这些外部因素,那么无论您做什么,执行失败的可能性都很高。

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