业务转型失败的原因：向专家学习

“应对不确定性是当今战略面临的最大挑战，” Salesforce 数字战略总监Melvine Manchau在我们的战略播客中说。

而在过去的几年里，不确定性无处不在。 它要求改变。 为了保持相关性，企业必须转型。 如果他们停滞不前，他们就会落后并失败。

但是您应该对哪些变化做出反应？ 哪些值得业务转型？ 转型应该是被动的还是主动的？

这些都是棘手的问题，错误的答案会导致灾难性的决定。 在本文中，满洲先生将向您展示转型的陷阱，并重点介绍您需要特别注意的领域。

知道何时扣动扳机

“当我们考虑转型时，我们会考虑触发因素、规模和目标，” Manchau 说。

有许多潜在的转型触发因素——新法规、消费者行为的变化、技术颠覆等等。 但并非所有更改对您的组织都同样重要。

你需要识别你的触发器。 “您需要了解促使您做出反应并推动事情向前发展的因素，” Manchau 说。 只有这样，您才能决定如何转变以及让谁参与。

例如，不断上涨的能源价格是一个强大的触发因素，促使一家家电公司开始生产节能设备并重新定位其品牌。

当您决定是时候转变和优化您的业务模式时，满洲指出您应该考虑的 5 件事。

破坏业务转型战略的 5 件事

“转型意味着你必须考虑人员、流程和技术——这三者将推动你想要完成的事情。 您必须考虑时间、资源和预算，” Manchau 解释说。

业务转型过程是一项艰巨的任务。 它需要一个全面的路线图才能成功。 当您踏上转型之旅时，如果没有它，您可能会失去很多价值。

事实上，麦肯锡的研究表明，大多数组织获得的价值不到受访者期望从他们的转型努力中看到的价值的三分之一。

让我们看看大部分价值在哪里丢失：

虽然实施具有最大的影响，但我们可以看到，如果组织没有设定明确和有意义的目标，他们可能从第一天开始就开始失去价值。 这意味着转型的全部潜力可能在它开始之前就受到损害！

这就是为什么我们必须从以下列表开始：

#1 设定模糊而笼统的目标

“你需要有一个明确的目标，即你想通过转型实现什么，” Manchau 说。 定义松散的愿景是不够的。

麦肯锡的调查显示，成功与失败的主要区别在于整个组织转型生命周期中的行动数量。

Manchau 补充说：“我们认为，有所作为的不仅是制定计划，而且能够将该计划细化到一个个产生影响的小部分中。”

如您所见，将大计划分解成小块可使转型的成功率提高 47%！

当您涉及各个部门时，剖析策略至关重要。 将目标与其特定的业务流程联系起来并查看它们是否可行以及它们如何实现您的主要目标很有帮助。

让我们以转向节能家电的公司为例，看看转型影响了谁：

• 工程- 产品改进、创新
• 生产——工装、生产工艺
• 法律- 生态和能源证书，允许的可持续性声明
• 营销与销售——新品牌形象与传播、目标市场研究
• 客户支持- 学习新规格，回答新问题
• 财务- 财务规划
• 项目和产品管理- 上市时间表，部门协调
• 物流——供应链计划、生产调度

这些只是涉及的部分部门——他们都受益于有具体的目标。

您还希望至少实施变革管理的某些方面来设定和跟踪您的目标——我们有一个全面的指南，无论您的业务转型有多深，都能帮助您做到这一点。

接下来是不正确的目标设置和许多其他问题的常见原因。

#2 认为转型只关乎技术

“由于转型与数字化、向数字化的转变以及技术的影响相关联，因此大多数人认为转型只是技术组成部分。 远不止于此。 我认为只有通过技术才能解决问题的想法是错误的，” Manchau 说。

实施新技术意味着您必须改变工作方式。 这也意味着你必须改变培训人员的方式以及你看待他们产出的方式。

这就是为什么必须承认转型与技术同样重要，如果不是更多的话。

“这需要努力。 这需要吸引人，需要改变你的工作方式，需要大量的沟通。 需要从上层进行大量沟通，但也需要从底层进行沟通——了解人们遇到的困难是什么，并能够回答它，” Manchau 说。

尽管我们经常谈论数字化转型，但仅仅实施软件并不能改变人们的工作方式。 还有许多其他活动部件，需要有人将它们全部组合在一起。

这就是内部沟通发挥作用的地方。

#3 缺乏内部沟通

人们很不愿意改变，对吧？

这就是为什么如果你想要他们的支持，他们理解为什么会有变化是如此重要的原因。 这种变化必须有意义，才能成为人们日常工作和日常生活的一部分。

这是满洲给出的一个例子：

“您每天可能会接触 10 到 15 个应用程序——您的电子邮件、文档、图表等。如果您改变其中一个应用程序的想法是提高生产力作为转型的一部分，那么您必须考虑到所有这些你正在影响的作品。 你必须考虑到你已经立即改变了人们的工作方式这一事实。”

这不仅仅是一个应用程序。 你不应该只是说：“在这里，使用这个，这将优化你的工作。”

您需要您的员工了解组织正在努力实现的目标，并且您需要考虑即使是很小的变化也可能会在组织、流程和人们的工作日中产生影响。

当我们看到关键参与者参与业务转型时，这一点变得非常明显：

• 首席执行官
  94% 的公司报告成功转型
  83% 在所有其他公司

• 直线经理
  82% 的公司报告成功转型
  57% 在所有其他公司

• 一线员工
  73% 的公司报告成功转型
  46% 在所有其他公司

您可以看到，让各级员工参与转型计划的组织的成功率要高得多。

这是因为知情的员工是一种竞争优势。 他们是执行您的业务战略的人，如果他们理解它，成功的机会就会高得多。

想知道为什么缩小高管和团队成员之间的差距很重要吗？ 我们向 1,750 人询问了他们的战略方法，并发现了一些令人兴奋的结果。 在这里您可以找到它们。

#4 将利益相关者排除在规划过程之外

当转换失败时，通常是因为在某些时候，有一个元素会破坏。

Manchau 说：“大多数时候打破的因素是明确沟通我们想要做什么，我们将如何做，以及我们需要一起做哪些事情才能使其发挥作用。”

这就是为什么从一开始就让所有参与转型的利益相关者参与进来至关重要。 您需要挖掘挑战、了解限制因素、共同制定或修改计划并制定切实可行的时间表。

否则，你会招致满洲定义的失败——无法及时实现转型目标或超出预期预算。

“当你开始制定路线图时，你需要引入所有参与者、所有利益相关者，这样人们就可以交谈并说：‘嘿，改变，这将改变组织中的很多事情。 我们需要为此制定计划。 这就是我所看到的，这需要时间。'，” Manchau 说。

尽早进行这些对话会使您更容易做出决策，因为您可以清楚地了解您需要应对的挑战以及您可以实际实现的目标。 它还揭示了您可能会错过的新机会。

#5 由于缺乏数据而无法适应

“措施。 如果你没有数据，你就不知道你要去哪里，” Manchau 说。

如果你想知道你要去哪里，你需要 KPI 。

满洲说，当一个组织没有明确定义它想要实现的目标，并且它没有清楚地了解它的去向——在时间、预算或朝着特定目标的进展方面，就会发生失败。

如果你不知道什么是有效的，什么是无效的，你就不能灵活。 如果您不知道是什么阻碍了您的转型战略，您就无法适应并将注意力转移到最需要的地方。

满洲提出了每个组织都需要问自己的一个关键问题：

我们是否足够灵活，能够识别出事情进展不顺利并将即将发生的失败转变为方向的改变？

要实现这种灵活性，您需要决定要衡量哪些 KPI。 您可以在我们的指南中阅读如何为您的组织选择和编写正确的 KPI。

满洲强调明确定义和透明指标的重要性，因为它们赋予您调整的权力。

但这种转型 KPI 还有另一个重要方面 - 它们允许您将转型目标与更广泛的战略目标进行比较。 您可以快速查看您的转型和业务战略指标是否指向同一方向。 在这种情况下，您可以评估是否应该修改某些计划，或者是否需要在它们发生冲突之前将它们搁置。

如果没有适当的测量，这种灵活性和清晰度是不可能的。

现在我们已经仔细研究了 5 个潜在的陷阱，让我们看看满洲认为企业领导者在他们的转型工具箱中需要什么。

成功转型所需的条件

实时了解整个组织中发生的事情

您需要能够衡量 KPI、跟踪转型策略和共享转型数据的工具。 您需要使其透明且引人入胜。

您希望所有相关人员都参与进来，看到进展，并为自己的角色和目标感到负责和自豪。

例如，Cascade 提供了一个数字平台，领导者和团队可以在该平台上共同跟踪结果并做出明智的决策。 最重要的是，您可以分配所有权以推动整个组织的参与度和责任感。

通过这种方式，您将能够比那些隐藏进展并且只在蓝月亮中分享一次结果的公司更快地执行和调整您的转型战略。

远程和混合工人的参与

当您的业务发生根本性变化并且您希望公司范围内的参与时，您需要考虑远程和混合员工。

对于许多组织来说，这相对较新，这就是为什么文化转型和协作动态重组是有序的。

虽然在线会议很好，但您还需要 Salesforce 和 Slack 等异步工具来保持协作势头。

“您需要让您的组织能够在任何地方保持生产力。 给他们协作工具。 在保持动力的想法中，所有这些都非常重要，无论您身在何处都能保持生产力的提高，” Manchau 说。

中央协作工具不仅在生产力方面有所作为，而且在社区方面也有所作为。 您需要一个平台，让员工可以进行协作，但也可以通过表情符号表达自己，让人们知道他们什么时候开心，或者在他们遇到困难时寻求帮助

没有人生活在真空中，只有当人们感觉自己是组织的一部分时，公司范围内的参与才会发生

“你想建立一个环境，让员工能够以一种对他们来说不太难的方式继续工作，” Manchau 说。 如果您要让他们成为业务转型项目的一部分，那么这是非常需要的。

保持势头的能力

“这听起来可能有点陈词滥调，但你需要能够应对不确定性的领导力，” Manchau 说。

你知道著名的迈克泰森名言吗？ 每个人都有一个计划，直到他们被打脸。

好吧，转型会打击你。 会出现问题和障碍。 他们总是这样做。 重要的是你如何与他们打交道。

您需要知道如何做出反应，并且您需要有人能够在遇到困难时激励和参与团队。

“转型很艰难，时间很长，而且往往会使团队筋疲力尽。 不是每个人都是Yes-man。 人们会说：‘不，我不想那样做。 不，我不能那样做。 你需要能够处理这些问题，吸引他们，激励他们，说服他们。 建立共识和推动参与的能力是一项重要技能，” Manchau 说。

每周一个目标使转型坚持下去

“专注、一致性和贴近你想要部署的东西是战略执行工作的原因。 一旦你设置了课程，就坚持下去，并拥有继续学习的工具和承诺。 这是最难做的事情，” Manchau 说。

这很好地总结了如何克服挑战和管理成功的业务转型。

你必须接近你的目标。 使它们对每个部门都清晰、可操作且有风度。

你必须使用工具。 跟踪 KPI。 确保它们是透明的。 根据进展采取行动，并在需要时进行调整。

你必须有承诺。 让您的员工参与进来。 让他们共同制定计划并与战略互动。 让他们感受到自己在转型过程中的归属感。

这些步骤将帮助您打破现状。 他们将确保您的组织能够应对变化并在竞争中保持领先地位。 Cascade可以帮助您以更快、更透明、更灵活的方式实施它们。

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编者注： Melvin Manchau对本文的撰写做出了贡献。

Melvin Manchau 是 Salesforce 的数字战略总监。 他还是前普华永道管理顾问，在金融机构的业务运营、技术和战略方面拥有 17 年以上的经验。