戦略的リスク管理戦略 + 例

公開: 2022-09-01

戦略的リスクとは何ですか？

戦略的リスクは、組織の戦略が失敗する確率です。これは、選択した戦略の将来の成功の見積もりです。戦略は一連の明確な決定であるため、戦略リスクはそれらの決定のリスクの総計を反映しています。

本質的に、戦略的リスクは組織の全体的な戦略に影響を与えます。見つけて管理するのが難しい場合があります。

これは、特に経営幹部レベルでは、リーダーとチームが戦略的リスクを探し、それらをヘッジまたは軽減するものとして分類するのではなく、適切な質問をする洞察力を開発できる必要があることを意味します。

私たちはこれに抵抗するつもりですか、それを避けるつもりですか、それとも押しのけるつもりですか?
それとも、それを受け入れ、市場の指標として使用し、戦略的変化の機会として捉えますか?

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戦略的リスク管理が重要な理由

適切なリスク管理を怠った組織は、重大な脅威に直面します。時には、彼らは存亡の危機に直面します。コダックは写真分野のパイオニアでしたが (彼らは実際に最初のデジタルカメラの 1 つで特許を申請しました)、デジタルカメラ競争に敗れました。 Blockbuster はピーク時に 60 億ドルの収益を上げましたが、世界に 1 つの店舗しか残っていません。

Facebook が登場するまで、MySpace はかつて支配的なソーシャルネットワークの 1 つでした。これらの企業は革新に失敗したと主張することができます。たぶん、彼らはまた、脅威とそれに対処しないことに伴うリスクを適切に評価することもできませんでした.

すべての偉大な企業はリスクを負います。

スマートフォン、電子書籍リーダー、カーシェアリングサービス、さらにはナチュラルクリーニング製品など、私たち消費者が今当たり前だと思っていることの多くは、かつては勇敢な一歩でした。しかし、Apple、Amazon、Zipcar、および Method は、カテゴリーを定義する製品を一晩で発売したわけではありません。

これらの組織は、強力なリスク管理戦略で成功を守りました。彼らは、成功とはどのようなものか、どのような要因が失敗の原因になるか、どのような失敗が犠牲になるか、途中の障害にどのように対応するかを知っていました。

戦略的リスクを管理することは、革新的なソリューションを市場に投入する場合でも、単に競合他社の一歩先を行こうとしている場合でも、すべてのビジネスにとって不可欠な活動です。

危険性 (小さいもの) とその潜在的な影響 (小さいもの) を理解することで、さまざまなレベルのリーダーが十分な情報に基づいて賢明な決定を下せるようになります。

言うは易く行うは難しです。

リスク管理は動的なプロセスです。内部および外部の影響が変化するにつれて、焦点が変わります。また、組織全体での結合された思考とコミュニケーションも必要です。

ビジネスで戦略的な計画と実行を任されている場合、それは乗り越えられない仕事のように思えるかもしれません。それでも、適切な情報があれば、組織が確実に目標を達成できるようにすることができます。

2種類の戦略的リスク要因

内部の戦略的リスク要因

すべてのビジネスには、戦略的な目標と確立されたルーチンがあります。

戦略的リスクは、企業が戦略的目標を達成しようとする際に直面する危険に関連しています。計画が実行可能で、成功に向かって順調に進んでいるように見えても、関連する戦略的リスクを分析することで、組織は障害 (または機会) を特定し、手遅れになる前に対処することができます。

戦略的リスクは、製品開発ルーチン、広告、通信ツール、販売プロセス、最先端技術への投資など、企業の内部選択に関連しています。これらはすべて、機能、パフォーマンス、および全体的な結果に直接影響します。

外部の戦略的リスク要因

一部の戦略的リスクは、社外で発生します。

これらは、製品がリリースされる現在または予測される環境に適用される可能性があります。

多くの場合、実際の例を通して戦略的リスクを理解しやすくなります。たとえば、新しいタイプのスマートフォンは現在需要が高いかもしれませんが、経済の変化により商業的関心が低下し、ビジネスが予想とはまったく異なる位置に置かれる可能性があります。

または、競合他社が最初にギャップを埋める画期的な製品または革新的なサービスをリリースし、戦略の成功に重大なリスクをもたらす可能性があります.

また、テクノロジーの急速な進化により、新製品が数か月以内に陳腐化する可能性があることを忘れないでください。有線ヘッドフォンのメーカーは、Apple がヘッドフォンジャックを廃止したのを見て、腹が減ったと感じたことでしょう。

これらのタイプのリスクは、企業に真の危険をもたらします。想定された成功を達成する可能性がほとんどないビジネスモデルへの投資は、深刻な財政的負担、収益の損失、および評判の低下につながる可能性があります。

そして、これらのいずれも簡単に回復できるものではありません。

戦略的リスク管理とは？

戦略的リスク管理とは、リスクを認識し、その原因と影響を特定し、リスクを軽減するために適切な措置を講じるプロセスです。リスクは、製造上の失敗、経済の変化、消費者の嗜好の変化など、内外の要因から発生します。

戦略的リスクは、企業が目標を達成する能力、市場で躍進する能力、さらには生き残る能力を混乱させる可能性があります。効果的で効率的な管理は、リーダーの手に力を与え、成功への潜在的な障害を回避し、パフォーマンスを最大化します。

リスクをより適切に管理するために最初に行う必要があることの 1 つは、それらを特定する方法を学ぶことです。

戦略的リスクのインフォグラフィック

戦略的リスク評価 - 戦略的リスクを特定する方法

コストのかかる問題を軽減するには、戦略的リスクを認識して対処することが不可欠です。

戦略的リスク管理ツールキットには、次の 2 つの要素が必要です。

組織の立ち位置を深く理解する。これには、ターゲットユーザー、市場セクター、競合他社、およびビジネスが運営されている環境が含まれます。
構想から提案された実行まで、組織の中核となる戦略目標を明確に認識します。

両方の分野でデータを収集するには、時間と投資が必要になる可能性がありますが、戦略的リスクに関する正確な洞察を得ることには価値があります。

利用する必要がある情報が多ければ多いほど、組織の成功を促進するプロセスとセーフガードを実装できる可能性が高くなります。

チームは、戦略的リスクを特定する際にさまざまなアプローチを選択できます。

「もしも」の議論を開始する

ビジネス全体から従業員を集めて、「what-if」シナリオを調査します。

さまざまな部門からの視点と経験を組み合わせて、共同でリスク要因をマインドマッピングすることにより、戦略責任者、変更管理者、およびビジネスアナリストは、自分では考えられなかったリスクを発見する可能性があります。

潜在的なリスクはすべて、最初はありそうにないように思えても、検討する価値があります。そのため、参加者は自分の心をさまよい、自分に発生する実行可能なリスクを事実上すべて提案するよう奨励されるべきです。

排除することで減らすことができる長いリストを用意するのが最善です。リスクを過小評価すると、将来的にビジネスの準備ができなくなる可能性があります。

すべての利害関係者から意見を集める

あらゆる範囲の利害関係者と話し、戦略的リスクに関する彼らの見解を検討します。

十分に幅広いグループに相談すると、彼らは組織について、コアの従業員とは異なる視点を持っています。

幅広い視点を収集することで、組織が直面している危険を理解しようとする際に非常に有益であると証明できる、リスク要因の全体像が作成されます。

会社がどのように運営されているかについての彼らの幅広い認識は、考慮に入れる必要がある予期しない可能性を生み出す可能性があります.

戦略的リスクの例

ビジネスに関連する特定の戦略的リスクは、セクター、製品範囲、消費者ベース、およびその他の多くの要因に大きく依存します。そうは言っても、いくつかの広範なタイプの戦略的リスクがあり、それぞれが注意を払う必要があります。

規制リスク

例を挙げて、規制リスクの重要性を示しましょう。

組織が新製品に取り組んでいるか、市場を変革するための新しいサービスセットを計画していると想像してください。おそらく、業界のギャップを見つけ、それを埋める方法を見つけますが、それを実現するには何年もかかります.

しかし、この時期に規制が変わり、製品やサービスが突然受け入れられなくなります。同社は、ハードワークの結果をターゲットユーザーに提供できず、収益が大幅に失われる危険があります。

幸いなことに、組織は予想外の規制変更に備えていました。これで、完成したプロジェクトの要素を別のプロジェクトに組み込んだり、わずかに異なるソリューションを提供するように適合させたりすることができます。

ここの教訓？

企業にとって、市場に関連するすべての規制を最新の状態に保ち、今後の変更をできるだけ早く認識することが重要です。

競合他社のリスク

ほとんどの産業は競争が激しい。

市場のライバルが同様の製品を同様またはより低いコストでリリースした場合、企業は地位を失う可能性があります。製品が適切に優れている場合、価格は無関係でさえあるかもしれません. 競合他社の分析は、この戦略的リスクを軽減するのに役立ちます。企業は孤立して運営されるべきではありません。

経済的リスク

経済的リスクを予測することは困難ですが、最もよく実現された戦略でさえ、実際の危険をもたらします。

たとえば、経済の変化により、ビジネスのターゲットユーザーは、可処分所得の多くを失ったり、贅沢品と認識されていたものを縮小したりする可能性があります。

顧客調査は、ターゲットオーディエンスが何を望んでいるのか、消費習慣、ライフスタイル、経済状況などを常に把握するために不可欠です。

戦略的リスクと運用リスクの管理

企業はさまざまなリスクに直面しています。

戦略的リスクと運用上のリスクは、2 つの異なる種類です。戦略的リスクは内的要因と外的要因の両方から発生しますが、オペレーショナルリスクはビジネス内の内部プロセスのみから発生します。そして、それらはワークフローを混乱させます。

ただし、それらの最大の違いは、それらが反映する決定のレベルです。

戦略的リスクは、全体的な戦略計画が考慮される、より高いレベルでの決定のリスクを反映しています。オペレーショナルリスクは、戦略計画の実行が概説される下位レベルであるオペレーショナルレベルでの決定のリスクを反映しています。

簡単に言えば、戦略リスクは何をするかに関するリスクであり、オペレーショナルリスクはそれをどのように行うかということです。

オペレーショナルリスクの例

運用上のリスクは考慮することが重要であり、できるだけ早く対処する必要があります。利用可能なリソース、プロセス、またはスタッフが確立された目標を達成できない可能性があるため、それらはビジネスの仕事に直接影響し、戦略的リスクに結びつく可能性があります。

オペレーショナルリスクの一例は、時代遅れの機械です。 それらは、生産の減速、完成の遅れを引き起こし、最終的には従業員の士気を損なう可能性があります。この場合、オペレーショナルリスクは、重大ではないように見える問題に起因する可能性がありますが、生産性をどん底まで引きずる可能性があります。したがって、機械をアップグレードするかどうかの決定を検討する必要があります。

オペレーショナルリスクのもう 1 つの例は、企業の現在の給与システムです。 評判の悪い小さなチームにアウトソーシングしたとしましょう。それは、より信頼でき、尊敬されているグループと仕事をするよりも安価な代替手段だからです。しかし、このオプションは、支払いの遅延、処理エラー、または会社の最も貴重な資産である従業員を苛立たせる可能性のあるその他の問題のリスクを高める可能性があります.

リスク管理戦略

機会とリスクを別々に議論する

これは、リスク特定プロセスの前に行う必要があることです。潜在的な機会とそのリスクを同じ会話に混在させると、機会に関する会話が不利になります。

従業員が心を解放し、アイデアをブレインストーミングし、可能なすべての成長と漸進的な機会を見つけてほしいと考えています。そのプロセスを縮小させて、絶好の機会を逃してはなりません。別の日の別の会議でリスクについて話し合う。

運用レベルでリソースを配布する

会社の戦略を決定したら、すべての部門と人員をそれに合わせなければなりません。

成功するための全体的な戦略に役立つ方法でリソースを割り当てます。つまり、戦略目標に最も貢献する部門や地域を養うために、特定の部門や地域を飢えさせることを意味します。

戦略的リスクを軽減することは、多くの場合、戦略計画をうまく実行することに集中することに他なりません。

インセンティブ構造を調整する

実行に集中することは、リソースの再分配以外にも別の形を取ります。

経営陣と中間管理職のインセンティブ構造を戦略目標に合わせて調整する必要があります。これは、内部の対立を根絶するため、戦略を実行するための重要なステップです。

あなたのリーダーシップチームが古い戦略計画に従って報われている場合、彼らがあなたの新しい計画のリスクに対処することを期待しないでください. 彼らにはそうするインセンティブがありません。

戦略リスク管理の例

戦略的リスクの 2 つの具体的な実例を調べてみましょう。少し前に起こったことと、今も続いていること。

自己満足と混乱

Netflix、HBO Go、Amazon Prime、Disney +、その他すべてのストリーミングプラットフォームが登場する前は、人々は Blockbuster にアクセスしていました。

最盛期には、ブロックバスターは世界中に 9,000 以上の場所を持ち、映画レンタルの代名詞になりました。それは市場シェアの大きな部分を占めており、90年代後半まではかなり桃色に見えました. 1997 年に Netflix という小さな会社が登場するまでは。

当時、Netflix はストリーミングしていませんでした。毎月一定の料金でレンタル品を郵送するだけでした。延滞料金はなく (Blockbuster の顧客からの最大の不満の 1 つでした)、映画の配信は非常に便利でした。

Netflix はブロックバスターにとって明らかな戦略的リスクであり、何らかの方法でそれを管理する必要がありました。ブロックバスターは Netflix を買収する立場にあったが買収を拒否したため、これは明らかな好機と見なすこともできます。

はい、ブロックバスターは Netflix の 5,000 万ドルの契約を引き渡し、その過程でその運命を封印しました。

規制の複雑さ

この物語はまだ発展途上にあるため、結末がどうなるかは誰にもわかりません。

Uber は世界中のタクシー業界を揺るがした会社として知られていますが、状況はまだ変化しています。 Uber はテクノロジー企業であり、変化が起こり、リスクがかつてないほど急速に進化することを理解しています。

これが、彼らが早い段階で自動運転技術への投資を開始した理由です。一見すると、これは直観に反するように思えます。なぜなら、この方向に進むと、そこにいる何千人もの Uber ドライバーを本当に動揺させる可能性があるからです。しかし、Uber はそれを理解しています。

彼らは、何もしなければ他の誰かが押し寄せ、すぐに Uber を別のブロックバスターストーリーに変えてしまうことを知っています。

Uber は、自動運転車の実装などを管理する必要があるだけでなく、複数の国で複雑な規制リスクを乗り越える必要があったため、戦略的リスク管理の好例です。

また、顧客の安全、暴行、あらゆる種類の抗議や規制の問題との絶え間ない戦いに関する問題にも直面しています。

戦略的リスクの測定方法

組織が直面している戦略的リスクがわかったところで、それらを測定するための定量化可能な数値が必要です。 2 つの具体的なツールをお勧めします。

経済資本

これは、（組織の理想的な債務格付けに基づく）ソルベンシーの基準に従って、ビジネスが計画外の損失をカバーするために必要な資本の量に関連しています。

この指標により、企業は新製品の発売、企業の買収、さまざまな地域への拡大、または内部変革に関連するあらゆる種類のリスクを定量化できます。次に、それを軽減するために必要なアクションを実行できます。

RAROC: リスク調整後資本利益率

これは、経済資本で割ったスキームの税引後期待リターンに適用されます。

企業はこの指標を活用して、戦略が実行可能で価値があるかどうかを判断し、リーダーの意思決定プロセスを導くのに役立ちます。 RAROC が資本額を下回るイニシアチブは価値がなく、廃棄する必要があります (申し訳ありません!)。

決定木

あらゆる規模の企業が両方の指標を利用して戦略的リスクを測定できますが、小規模企業とグローバル企業の利害関係は異なります。前者は悪い投資から回復することは決してないかもしれませんが、後者は嵐を乗り切る可能性が高くなります.

その結果、企業は意思決定ツリーを使用して、意思決定の可能な結果をマッピングできます。これにより、チームはどの選択がどの結果をもたらすかを判断し、すべての不測の事態に備えることができます。特定の転換点を特定し、適切に処理することができます。

戦略的リスク管理戦略のインフォグラフィック