Dryf strategiczny: Jak uniknąć utraty przewagi konkurencyjnej

Czym jest dryf strategiczny?

Dryf strategiczny to niezdolność organizacji do rozpoznawania zmian w środowisku biznesowym i reagowania na nie. Strategiczny dryf może łatwo się do ciebie podkraść, jeśli nie będziesz pilny. Dlatego ważne jest, aby zrozumieć przyczyny tego zjawiska i rozwiązać problem, jeśli zauważysz, że dryfujesz.

Po przeczytaniu tego artykułu zrozumiesz:

• Strategiczne przykłady dryfu
• Cztery etapy strategicznego modelu dryfu
• Przyczyny dryfu strategicznego
• Jak tego uniknąć

Strategiczne przykłady dryfu

Jeśli nie dostosujesz się do swojego środowiska, Twoja firma ucierpi. Niepowodzenie firmy Kodak w skoncentrowaniu się na fotografii cyfrowej na rzecz fotografii filmowej, ich ugruntowanej linii biznesowej, doprowadziło ich do bankructwa. Dryf strategiczny firmy Kodak jest prawdziwym przykładem tego, czego nie należy robić.

Co spowodowało awarię Kodaka? Mieli talent, kapitał, technologię (pierwszy aparat cyfrowy wynaleźli w 1985 roku) i mieli blisko dekadę, aby dostosować swoją działalność do prawdziwych wymagań swoich klientów: łatwo dostępne zdjęcia bez kłopotów z zakupem filmu.

Oczywiście z perspektywy czasu to 20/20 i dużo łatwiej jest zrozumieć trendy 10 lat po fakcie, o najgorszych strategiach biznesowych pisaliśmy już w innym artykule.

Ale ich porażka nie nastąpiła z dnia na dzień, kierownictwo wiedziało, że fotografia cyfrowa stanowi poważne zagrożenie dla ich istniejącej działalności i zaniedbuje rzeczywistość swojego środowiska, dopóki nie straci większości, jeśli nie całości, swojej przewagi konkurencyjnej.

Porażka Kodaka była zakorzeniona w dryfowaniu strategicznym: stopniowym pogarszaniu się działań konkurencyjnych, które skutkuje brakiem uznania organizacji i reagowania na zmiany w środowisku biznesowym.

Model dryfu strategicznego – 4 fazy

• Trend niebieskiej linii – zmieniające się otoczenie zewnętrzne
• Czerwona linia – strategiczna pozycja organizacji

Faza 1 - Zmiana przyrostowa

Zmiana przyrostowa ma miejsce, zanim nastąpi jakakolwiek znacząca zmiana w gospodarce, technologii lub zapotrzebowaniu klientów (środowisko zewnętrzne). Organizacje dokonują stopniowych zmian i pozostają w kontakcie ze środowiskiem.

Na tym etapie nie ma powodu do niepokoju, ponieważ jest niewielka odległość między zmianami zewnętrznymi a strategicznym działaniem organizacji.

Faza 2 - Dryf strategiczny

Dryf strategiczny (nazwa tego zjawiska to również nazwa Fazy 2) ma miejsce, gdy następuje przyspieszenie tempa zmian w środowisku zewnętrznym, a organizacja nadal działa tak, jak w Fazie 1.

Chociaż organizacja nadal robi postępy, nie wystarczy nadążyć za przyspieszonym tempem zmian w środowisku.

W tej fazie stopniowy wpływ na organizację może być dość podstępny. Często wyniki finansowe spadają, a spadek i jego przyczyna (oddzielenie organizacji od otoczenia zewnętrznego) nie są w pełni rozpoznawane przez kierownictwo wyższego szczebla na tym etapie.

Słabe wyniki finansowe można łatwo obwiniać o problemy wewnętrzne, w przeciwieństwie do środowiska zewnętrznego. Działania strategiczne, które kiedyś wystarczały do ​​sukcesu, stają się stopniowo coraz mniej konkurencyjne.

Im wolniej reagujesz, tym większa różnica między tym, co oferujesz, a tym, czego oczekuje klient, tym trudniej będzie ją przekształcić.

Faza 3 – Strumień

W tym momencie kierownictwo nie może dłużej ignorować przepaści między wymaganiami klientów a tym, co zapewnia organizacja. Organizacja rozumie, że musi się zmienić.

Prawdopodobnie zaczną tworzyć strategię zarządzania zmianą. Jednak istniejącemu kierownictwu może być trudno uzgodnić, co dokładnie należy zmienić iw jaki sposób zostanie to zrobione.

W końcu kierownictwo nadal może nie rozumieć swojego środowiska, a tym samym źródła ich problemu; problem ten jest irytujący, jeśli ten sam zarząd, który odniósł sukces w przeszłości organizacji, jest obecny i nadal zajmuje ważne stanowiska. Osobom trudno jest pojąć, że to, co działało wcześniej, już nie będzie działać.

W tym momencie, ponieważ organizacja jest tak daleko w tyle, zmiany muszą być raczej transformacyjne, a nie przyrostowe.

Często nie ma zdecydowanych działań, które ostatecznie prowadzą do niewielkiego postępu. Podczas gdy kierownictwo pogrąża się w niezdecydowaniu, zapotrzebowanie na zmiany środowiskowe przyspiesza i tworzy większy dystans między Twoją ofertą a rzeczywistością.

Faza 4 - Zmiana transformacyjna lub śmierć

Tytuł mówi wszystko i pozostawia kierownictwu dwie możliwości:

1. Strategia zarządzania zmianą mająca na celu dokonanie znaczącej transformacji w organizacji – może to skutkować sukcesem lub szybką porażką.
2. Kontynuuj swoją przestarzałą strategię – spowoduje to powolną śmierć. Np. Kodak

Aby nastąpiła transformacyjna zmiana, potrzebujesz doświadczonych, odważnych i przewidujących kierownictwo, które rozpoznaje kierunek, który należy obrać.

Przyczyny dryfu strategicznego?

• Samozadowolenie kierownictwa z nieelastycznymi perspektywami zmian – zwykle pojawia się, gdy istniejące kierownictwo jest w firmie przez jakiś czas i odniosło wcześniejsze sukcesy.

Firmy o ugruntowanej pozycji odnoszą sukces, identyfikując i ustanawiając rentowny model biznesowy.

Jeśli w przeszłości kierownictwo zidentyfikowało i zbudowało udany model biznesowy, będzie miało z góry przyjęte poglądy na temat tego, jak ten rynek powinien działać i co klient naprawdę ceni. Taka nieelastyczność może powstrzymać bardzo potrzebne zmiany.

• Kultura - środowisko grupomyślenia

Jeśli Twoja firma wypracowała kulturę, która jest bardzo przyjemna lub nieśmiała, nie usłyszysz, co należy powiedzieć (np. „to, co działało wcześniej, nie będzie już działać z powodu x i musimy kontynuować y”).

Myślenie grupowe pojawia się, gdy grupy dążą do osiągnięcia konsensusu między sobą i jest powszechne, gdy członkowie grupy są bardzo podobni, gdy grupą kieruje silny i charyzmatyczny przywódca oraz gdy grupa jest pod wpływem skrajnego stresu.

Ponieważ stres występuje w parze ze słabymi wynikami organizacyjnymi, ważne jest rozwiązywanie problemów dotyczących dynamiki grupy wcześniej niż później, ponieważ grupowe myślenie będzie stopniowo stawało się coraz trudniejsze do zwalczenia.

• Niezrozumienie potrzeb klientów – marketingowa krótkowzroczność

Organizacje napotkają dryf strategiczny, gdy są krótkowzroczne i spędzają zbyt dużo czasu na produkcji towarów i usług, a nie poświęcają wystarczająco dużo czasu na zrozumienie, czego potrzebują/chcą klienci.

Ten brak przewidywania jest zbyt powszechny i ​​określany jako krótkowzroczność marketingowa. Na przykład Nokia, niegdyś lider rynku w branży telefonów komórkowych, straciła znaczny udział w rynku na rzecz Apple i Androida, zakładając, że telefony komórkowe są przydatne tylko do przesyłania wiadomości i gier w węża.

Gdyby Nokia skoncentrowała się na swoich klientach, zauważyliby swoje zapotrzebowanie na GPS, latarki, kalkulatory itp. i być może nadal byłaby konkurentem na rynku.

Ten słynny cytat Theodore'a Levitta, ekonomisty, który wymyślił krótkowzroczność marketingową, ładnie podsumowuje to zjawisko następującym cytatem:

„Ludzie nie chcą wiertła ćwierćcalowego. Chcą dziury na ćwierć cala!”

W takim przypadku, jeśli twoja organizacja koncentruje się na zrobieniu najlepszego wiertła, a nie na zrobieniu najlepszego otworu, wpadasz w krótkowzroczną pułapkę.

Jak uniknąć strategicznego dryfu

• Opracuj system wczesnego ostrzegania poprzez ustanowienie regularnej kadencji analiz zewnętrznych

Jeśli rozumiesz swoje otoczenie zewnętrzne, możesz zidentyfikować i zareagować na dryf strategiczny, zanim wejdziesz w fazę 4: Transformacja lub śmierć . Jak każdy problem, im więcej czasu zajmuje rozpoznanie i rozwiązanie problemu, tym trudniejsze staje się rozwiązanie problemu.

Przeprowadzając regularne analizy zewnętrzne, będziesz mieć możliwość reagowania na dowolne trendy w środowisku zewnętrznym, tworząc strategię zarządzania zmianą w celu zaradzenia zmianie. Jeśli masz mało czasu, warto zlecić wykonanie tego projektu wewnętrznym członkom zespołu lub konsultantom.

• Promuj nieustraszoną kulturę, aby zapobiegać niezdrowemu myśleniu grupowemu

1. Unikaj wyrażania opinii przez menedżerów podczas przydzielania zadań. Daj ludziom czas na wymyślenie własnych pomysłów
2. Przypisz jedną osobę z grupy jako „adwokat diabła”
3. Skonsultuj się ze stronami zewnętrznymi w celu uzyskania bezstronnych opinii

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o myśleniu grupowym, zapoznaj się z tym artykułem.

• Walcz z krótkowzrocznością na rynku dzięki solidnemu oświadczeniu o wizji

Podczas próby oceny narażenia na krótkowzroczność rynkową pomocne jest posiadanie solidnej wizji, aby upewnić się, że Twoja organizacja koncentruje się na realizacji Twojej wizji, a nie na sukcesie pojedynczej oferty produktów lub modelu biznesowego.

Jeśli Twój produkt nie spełnia już potrzeb klienta, prawdopodobnie nie realizujesz swojej wizji i potrzebujesz zmian.

• Zachęcanie do elastyczności organizacyjnej

Dokonywanie zmian, zarówno transformacyjnych, jak i przyrostowych, wymaga odpowiedzialności i dostosowania. Musisz opracować lub nabyć procesy i systemy potrzebne do zakomunikowania tej zmiany swojej organizacji, a następnie monitorować tę zmianę.

Zamiast wymyślać koło na nowo, rozważ rozpoczęcie bezpłatnego okresu próbnego z Cascade Strategy. Mamy oprogramowanie, wskazówki i treści, dzięki którym możesz skutecznie walczyć z dryfowaniem strategicznym.