Обзор VRIO Framework: анализ и примеры

Обзор инфраструктуры VRIO

Как и большинство организаций, мы всегда стремимся найти конкурентное преимущество , которое позволит нам опередить наших конкурентов. Но даже когда вы создаете конкурентное преимущество, перенасыщенные рынки и технологические достижения означают, что конкуренты вскоре смогут воспроизвести ваше конкурентное преимущество.

Устойчивое конкурентное преимущество — это святой Грааль, и инфраструктура VRIO может быть просто нашей картой. Одна из многих стратегических рамок, структура VRIO — это инструмент для определения конкурентных преимуществ организации (если они есть).

В этой статье мы объясняем

• VRIO Framework означает
• Что такое анализ VRIO
• Объяснение структуры VRIO
• Пример анализа VRIO
• Как использовать анализ VRIO для создания устойчивого конкурентного преимущества

Существует бесчисленное множество фреймворков стратегии, и мы уже рассмотрели несколько ключевых фреймворков, которые, по нашему мнению, чрезвычайно гибки и проверены годами:

• Матрица Ансоффа помогает организациям расти
• Преимущества применения теории заинтересованных сторон
• Иерархия Маслоу как основа бизнеса
• Раскрытие возможностей сбалансированной системы показателей
• Модель ценностных дисциплин и ваше конкурентное преимущество
• Три горизонта роста McKinsey могут помочь вам внедрять инновации
  
  

VRIO Framework означает?

Аббревиатура VRIO означает ценность, редкость, подражательность и организацию. Это структура из четырех вопросов, используемая для оценки ресурсов и возможностей организации. Итак, что такое анализ VRIO?

Что такое анализ VRIO?

Анализ VRIO — это инструмент внутреннего анализа, используемый организациями для классификации своих ресурсов на основе того, обладают ли они определенными чертами, указанными в структуре. Затем эта категоризация позволяет организациям идентифицировать ресурсы компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Анализ VRIO — это инструмент внутреннего анализа.

Модель VRIO:

• Ценный
• Редкий
• Неподражаемый
• Организованный

Чуть позже мы более подробно рассмотрим каждое из измерений. Во-первых, мы хотели бы объяснить, почему анализ VRIO так популярен. Джей Б. Барни разработал анализ VRIO в 1991 году.

Хотя мы должны упомянуть, что Барни изначально концептуализировал структуру как VRIN, последнее измерение в структуре было усовершенствовано с годами, и буква N в VRIN стала O.

Эта структура проста для понимания, проста в использовании и может принести огромную пользу организациям, стремящимся опередить конкурентов. Это сделало этот инструмент очевидным выбором для многих компаний, желающих проанализировать свою внутреннюю среду.

Предпосылкой определения ресурса фирмы как конкурентного преимущества является то, проходит ли он через измерения структуры.

Объяснение структуры VRIO

Ценный

Когда ресурс ценен, он приносит организации какую-то выгоду. Однако ценный ресурс, не вписывающийся ни в одно из других измерений структуры, не является конкурентным преимуществом. Организация может достичь конкурентоспособного паритета только с ресурсом, который является ценным, не редким и не трудно воспроизводимым.

Редкий

Ресурс, который является необычным и не принадлежит большинству организаций, является редкостью. Когда ресурс и ценен, и редок, у вас есть ресурс, который дает вам конкурентное преимущество.

Однако конкурентное преимущество, достигаемое за счет ценного и редкого ресурса, обычно недолговечно. Конкуренты быстро поймут и смогут имитировать ресурс без особых проблем. Поэтому это лишь временное конкурентное преимущество.

Трудно подражать

Ресурсы трудно имитировать, если они чрезвычайно дороги для другой организации. Организации также может быть трудно имитировать ресурс, если он защищен юридическими средствами, такими как патенты или товарные знаки.

Ресурсы считаются конкурентным преимуществом, если они ценны, редки и их трудно воспроизвести. Однако организации, которые не организованы так, чтобы в полной мере использовать преимущества ресурса, могут означать, что ресурс является неиспользованным конкурентным преимуществом.

Организованы для получения ценности

Ресурсы организации организованы так, чтобы получать ценность только в том случае, если они поддерживаются процессами, структурой и культурой компании. Ресурс, который является ценным, редким, трудно воспроизводимым и организованным для извлечения ценности, является долгосрочным конкурентным преимуществом.

Ресурс не может дать компании никаких преимуществ, если он не организован для получения ценности. Только фирма, способная использовать ценные, редкие и подражательные ресурсы, может добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Пример анализа VRIO

Чтобы использовать фреймворк, вам нужно сначала определить свои ресурсы. Ресурсы могут быть материальными или нематериальными по своей природе и обычно относятся к одной из следующих категорий:

Финансовые ресурсы , такие как деньги, акции, облигации и долговые обязательства. Человеческие ресурсы , такие как навыки ваших людей и знания ваших людей. Материальные ресурсы , такие как сырье, объекты, машины и оборудование. Нематериальные ресурсы , такие как патенты, торговые марки и интеллектуальная собственность.

После того, как вы определили все свои ресурсы, проведите каждый ресурс через структуру VRIO и классифицируйте каждый на основе свойств, которыми он обладает. Разделите ресурсы на одну из следующих групп: конкурентный паритет , временное конкурентное преимущество , неиспользованное конкурентное преимущество или долгосрочное конкурентное преимущество . Структура ниже должна помочь вам визуализировать процесс.

После того, как вы разделите свои ресурсы на четыре категории, вы должны хорошо понимать, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, и будут ли они краткосрочными или долгосрочными.

Ресурсы ВРИО

Теперь, когда ваши ресурсы распределены по категориям с помощью структуры VRIO, вы можете приступить к анализу каждого из них.

• Есть ли какие-либо конкурентные последствия?
• Есть ли потенциал для улучшения определенных ресурсов?

Цель состоит в том, чтобы найти ресурсы, которые потенциально могут перейти из своей текущей категории в более высокую. Например, у организации может быть ценный и редкий ресурс, такой как определенное изобретение, которое она создала.

Согласно анализу VRIO, они считают свое изобретение временным конкурентным преимуществом . Организация пришла к такому выводу, потому что решила, что конкуренту не составит труда и не дорого имитировать изобретение, если он захочет.

После анализа организация видит возможность перевести свое временное конкурентное преимущество в более высокую категорию.

После некоторого анализа они приходят к выводу, что если они смогут получить патент на свое изобретение, конкурентам будет очень трудно имитировать этот ресурс. Тогда ресурс попадет в более высокую категорию, поскольку он ценен, редок и его трудно имитировать.

Процесс анализа вашей внутренней среды чрезвычайно важен в процессе стратегического планирования. Хотя этот пост посвящен только структуре VRIO, существует множество других инструментов внутреннего анализа, которые могут использоваться организациями для помощи в стратегическом планировании.

Следует также отметить, что внешний анализ не менее важен в процессе стратегического планирования.

Анализ VRIO для устойчивого конкурентного преимущества

Как упоминалось ранее, ресурс, являющийся конкурентным преимуществом, не является гарантией ценности, предоставляемой организации, ресурс может не использоваться организацией или может быть только временным преимуществом.

Что организациям действительно необходимо создать, так это устойчивое конкурентное преимущество. Однако создать это гораздо легче сказать, чем сделать. Итак, теперь, когда мы классифицировали наши ресурсы и проанализировали потенциальные, что делать дальше?

Категория, которая обычно представляет наибольший потенциал для улучшения, — это категория неиспользованных конкурентных преимуществ .

Ресурсы уже представляют собой конкурентные преимущества, им не хватает только организации, необходимой для их полного использования и извлечения из них выгоды. Здесь в игру вступает ваш стратегический план. Как уже упоминалось, ресурсы в категории « Неиспользованное конкурентное преимущество » не имеют поддержки, процессов и культуры, позволяющих полностью использовать их ценность.

Разработка стратегического плана, учитывающего эти неиспользованные конкурентные преимущества и направленного на поддержку этих ресурсов посредством стратегического управления, позволит компаниям преобразовать свои ресурсы в устойчивые конкурентные преимущества.

Стратегический план согласует процессы, людей и структуру, необходимые для поддержки этих ресурсов и превращения их в устойчивые конкурентные преимущества.

Ни в коем случае это не простое или быстрое решение. Разработка хорошего стратегического плана, который использует ваши неиспользованные конкурентные преимущества, — это только начало, затем организации необходимо управлять стратегией и отслеживать ее, чтобы обеспечить ее успешное выполнение.

К счастью, мы уже подготовили статьи, которые помогут вам на следующем этапе пути, создавая ваш стратегический план: Как написать стратегический план: Каскадная модель.

Надеюсь, этот пост помог вам лучше понять ценность, которую VRIO Framework может принести организациям. Если вы хотите лучше определить конкурентное преимущество вашей организации, обязательно попробуйте наш бесплатный шаблон VRIO!