如何編寫戰略計劃+示例

即使對於經驗豐富的戰略專家來說，編寫戰略計劃也可能令人生畏。 在大流行造成的混亂之後，各種規模的企業和組織都開始了解制定精心設計的戰略計劃的重要性。

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在 Cascade，我們經常被問到，“我如何編寫戰略計劃？” 總體而言，似乎有一個共識，即戰略規劃過程應該是複雜和具有挑戰性的。

但是，如果您對自己的業務有深入的了解並有清晰的戰略模型可供遵循，那麼編寫戰略行動計劃實際上非常容易。

本指南將教您如何使用簡單的模型編寫戰略計劃，該模型將幫助您清楚地定義組織的目標以及如何實現這些目標。

戰略計劃要素

願景——你想去的地方。

價值觀——你在旅途中的表現。

重點領域- 您將重點關注的內容以幫助您取得進步。

目標——你想要達到的目標。

項目- 你將如何實現它們。

KPI - 您將如何衡量成功。

本文是我們的迷你係列“如何編寫戰略計劃”的一部分。第一篇文章將為您的計劃提供一個可靠的戰略模型，並讓您的戰略思維得以發展。

將其視為您新戰略的基礎。 該系列的後續部分將向您展示如何為您的戰略計劃創建內容。

我們如何編寫策略系列中的文章

1. 如何編寫戰略計劃：級聯模型（本文）
2. 如何撰寫良好的願景聲明
3. 如何創造公司價值
4. 創建戰略重點領域
5. 如何編寫戰略目標
6. 如何創建有效的項目
7. 如何編寫 KPI
   + 戰略規劃終極指南

在製定戰略計劃之前，您需要決定將使用哪種結構。 有成百上千種方法來構建戰略計劃。 您可能聽說過著名的戰略模型，例如 OKR。

但除了眾所周知的方法之外，還有無數其他方法，從極其簡單到令人眼花繚亂的複雜。

許多戰略模型的問題在於它們在紙面上運行得相當好，但實際上，它們並沒有向您展示如何編寫戰略計劃——或者至少是對您的組織真正有意義的計劃。

以下是最流行的戰略模型的一些常見弱點：

• 他們太複雜了。 人們迷失在術語中，而不是專注於執行。
  
  
• 他們沒有規模。 它們適用於小型組織，但當您嘗試將它們擴展到多個團隊時會失敗。
  
  
• 他們太死板了。 他們強迫人們為了層次而增加層次。
  
  
• 它們既不是有形的，也不是可測量的。 他們擅長陳述結果，但在幫助你衡量成功方面卻很糟糕。
  
  
• 他們不適應。 正如我們在過去幾年中看到的那樣，情況可能會迅速變化。 您的模型需要能夠在您當前的情況下工作並適應不斷變化的經濟形勢。

在本文中，我們將向您展示一種更簡單、更有效的方法來編寫戰略計劃。 我們稱之為級聯策略模型。

我們發現，在戰略的執行和實施方面，這種方法比我們嘗試過的任何其他模型都更有效。

這適用於小型組織以及試圖弄清楚如何編寫戰略計劃的跨國公司。 它易於使用，並且有效。

級聯模型

為了讓您了解遵循級聯模型的戰略計劃在完成後的外觀，我們在下面創建了一個簡單的圖表。 這是相當不言自明的，但我們稍後將探討各個組件。

將您的策略視為從上到下的流程圖，而不是傳統的路線圖。 在進入下一行之前，每一行都是強制性的步驟。

我們將我們的產品稱為“級聯”是有原因的——因為戰略不僅需要在整個組織中向下級聯，而且還需要從願景聲明級聯到價值觀、重點領域、目標等。

最重要的是，級聯模型旨在為執行做好準備——換句話說，它已經過嘗試和測試，可以在戰略規劃階段之外取得成功。 它增加了成功的戰略管理流程。

如何編寫戰略計劃

在我們開始如何編寫戰略計劃之前，我們首先需要探索一個戰略計劃的不同組成部分。

想像

您的願景聲明定義了您想要達到的目標。 您可以將其視為您的使命宣言或執行摘要或對整個組織目標的概述。 沒有這個就不要開始你的戰略計劃。

關於良好願景聲明的價值已經寫了很多文章，但我們將總結一下：

• 您的願景聲明是阻止您在海上迷路的錨（例如，由 Covid 引起的瘋狂）。
  
  
• 它將幫助您將戰略導向對您的組織最重要的結果和長期目標。
  
  
• 從那時起，您在計劃中寫入的所有內容最終都將幫助您更接近您的願景。

成功執行戰略計劃的最大障礙之一是試圖一口氣實現太多目標。

創建願景聲明將幫助您避免該陷阱。 一份真正寫得很好的願景聲明將為您的團隊提供指導和靈感。 它甚至可以幫助您吸引人才和投資進入您的組織。

一家自行車製造公司可能有如下願景聲明：

“成為太平洋西北地區首屈一指的自行車製造商。”

該願景聲明清楚地闡明了組織希望成為什麼樣的人以及組織的價值。

價值觀

將價值觀視為您的願景陳述的促成因素。 不幸的是，在過去的一個世紀裡，企業價值觀的概念被濫用到了可笑的地步。

請記住，大眾汽車的企業價值觀包括：“誠信與責任”。 在編寫戰略計劃時，價值觀代表了您在實現願景時作為一個組織的行為方式。

很多時候，組織只是簡單地扔掉他們認為在光鮮的營銷手冊中聽起來不錯但與現實世界幾乎沒有關聯的詞。 我們對價值觀的看法略有不同，希望更加務實。

不要害怕誠實地說明你希望你的員工如何行動和思考。 2020 年和 2021 年提供了一個檢驗公司價值觀的好機會。

保留給他們的公司真實地反映了他們的運營方式，而內部掙扎的公司可能沒有寫出糟糕的價值觀，這影響了他們戰略計劃的整體成功。

然而，在實現價值時，很容易過度關注戰略目標。 結果很重要，但如果你實現它們的方式是錯誤的，那麼結果本身就有可能變得無關緊要。

不僅如此，組織最終只不過是其中的人的總和。 關於你希望這些人如何一起工作的基本規則的需求與足球中對基本規則的需求沒有什麼不同。

它們的存在是為了給你的團隊一個共同的目標（得分目標），並為人們可以做些什麼來實現這個目標（沒有犯規）提供界限。

使用前面的自行車製造示例，一些好的核心價值包括：

• 創新
• 卓越
• 熱情
• 問責制
• 同情

這些價值觀反映了該組織成為領先自行車製造商的願望——但不是不惜一切代價。 他們如何到達那裡也很重要。 對員工、客戶和股東負責是至關重要的。

當您準備好開始創造一些公司價值時，請查看我們的指南，如何創造公司價值。

重點領域

您的重點領域是您在努力實現您的願景和最終目標時將關注的高級事物。

重點領域的範圍應該比您的願景聲明更嚴格，但不能達到具有任何特定指標、時間框架或截止日期的水平。 按照我們上面的製造示例，一些很好的重點領域可能包括：

• 積極增長
• 生產全國最好的自行車
• 成為現代製造商
• 成為頂級工作場所

我們通常建議創建三到五個重點領域。 再少一點，它們可能就太模糊了。 再多一點，好吧……我當然不能同時專注於五件以上的事情！

您希望您的員工感到有能力提出創新和創造性的成功方式。 但是為他們提供一個工作框架可能會非常有幫助。

精心編寫的重點領域本身可以鼓舞人心和激勵人心。 他們可以幫助您的組織團結一致，共同目標，緩解緊張局勢並鼓勵合作。

這個迷你係列的第三篇文章深入介紹瞭如何編寫有效的重點領域。

戰略目標

戰略目標代表您想要完成的目標，它們的水平相當高，但仍應附有最後期限。

您的戰略目標應與您的一個或多個重點領域保持一致。 通常，每個重點領域都有三到六個目標。

在這裡，我們需要在旅程中第一次開始變得更加具體。 具體到什麼程度？ 讓我們看一個寫得很好的戰略目標的例子：

-在 2022 年 12 月 31 日之前繼續保持超過行業的收入增長

這太具體了，不能成為重點領域。 雖然它仍然是非常高的水平，但它表明了他們想要完成的事情，並包括一個明確的截止日期。 這兩個方面對於一個好的戰略目標都是至關重要的。

您的戰略目標是您計劃的核心和靈魂——沒有它們，您就沒有計劃！

它們之所以重要且與您的項目不同（見下文）的原因是，直接採取行動是（a）錯過機會或（b）失去行動與願景聲明之間的聯繫的必經之路。

如果您已準備好開始創建戰略目標，請查看本迷你係列的第 5 條“如何編寫戰略目標”。

項目

項目是您為實現目標而採取的可行步驟。 它們是關於利用你擁有的資產。

它們必須非常具體，清楚地表達你的行動，並包含最後期限。 您的項目應至少與您的一項戰略目標保持一致，並描述您將如何實現這些目標。

通常，您將為每個戰略目標創建多個項目。

讓我們看一個使用上面的戰略目標繼續與我們的自行車製造公司合作的精心編寫的項目的示例：

到 2022 年 12 月 31 日，繼續保持超過行業的收入增長。

鏈接到此的一個好項目可能是：

“到 2022 年 12 月 31 日進軍固定齒輪市場。”

這比它所鏈接的目標要具體得多，它詳細說明了您將如何實現目標。

項目是戰略計劃的一層，它概述了組織中的人員為實現成果將採取的切實行動。

戰略計劃的另一個常見問題領域是，他們從不深入了解您將要做什麼的細節。

簡單地說“我們需要發展我們的業務”很容易，但如果沒有具體的項目，這些計劃將永遠存在於他們的 PowerPoint 模板中，在最初創建之後永遠不會看到光明。

項目之所以如此重要，是因為它們將組織目標與員工的實際能力和他們可以支配的資源聯繫起來。 定義項目是每個戰略計劃都需要的重要現實檢查。

在此處了解有關編寫有效項目的更多信息。

關鍵績效指標

KPI是您衡量戰略目標進展的方式。 它們是可衡量的值，可顯示您的組織在實現關鍵業務目標方面取得的進展。

應針對特定目標或目的製定 KPI。 如果它們的開發沒有考慮到特定目標，它們就有可能從實際上有助於實現戰略目標的 KPI 中竊取注意力、時間和金錢。

理想情況下，您需要為每個目標混合領先和落後的 KPI。

關鍵績效指標是組織中的一種溝通形式。 它們使您可以確定您當前在目標方面的立場。

它們向業務領導者通報其組織在實現關鍵業務目標方面取得的進展，並且是運營規劃的關鍵。

如果您已準備好開始創建 KPI，請查看此迷你係列的第 6 篇文章，如何編寫 KPI - 4 步方法。

這是一個快速信息圖，可幫助您記住所有事物之間的聯繫以及為什麼每個元素對於創建有效的戰略計劃至關重要：

總結編寫戰略計劃的步驟：

願景——你想去的地方。

價值觀——你在旅途中的表現。

重點領域- 您將重點關注的內容以幫助您取得進步。

目標——你想要達到的目標。

項目- 你將如何實現它們。

KPI - 您將如何衡量成功。

這種編寫戰略計劃的簡單方法避免了令人困惑的行話，並且具有整個組織都可以理解和理解的元素。

在我們與 Momentive 合作進行的戰略狀態報告中，SurveyMonkey 的業務部門、宜家高級顧問 Pia Heidenmark Cook 在戰略規劃方面補充了這一點。

事情變化如此之快，現在您需要編寫您的策略，就您的策略達成一致並幾乎同時執行它。

戰略計劃示例

拉姆齊醫療保健擴張戰略

拉姆齊醫療保健  是一家跨國醫療保健提供商，在澳大利亞、歐洲和亞洲擁有強大的影響力。

它的增長幾乎是有機的，而且非常具有戰略意義。 該公司成立於澳大利亞悉尼，但當 21 世紀到來時，它決定向全球擴張。 其主要戰略是在關鍵地區進行棕地投資和收購。

拉姆齊的策略簡單但聰明。 該公司專注於成為當地最大企業的大股東，然後利用和擴展他們的專業知識，在每個領域實現有機增長。

二十年來，拉姆齊的全球網絡遍布 10 個國家的 460 個地點，年收入超過 130 億美元。

擴展級聯戰略框架 -業務戰略規劃

我們在其他戰略模型中強調的問題之一是，它們通常無法有效地描述如何跨多個團隊或跨組織的多個層擴展模型。

在理想情況下，您希望在每個焦點區域下方最多有兩層細節。 這意味著您將擁有一個重點領域，然後是一層目標。 在目標之下，您將擁有一層項目和 KPI。

這適用於單個團隊，但如果您想跨多個團隊實施戰略計劃，例如 HR 團隊下的招聘團隊，您會怎麼做？

根據您想在戰略規劃上投入多少時間，您可以採用兩種方法。

選項 1：創建一致的級聯目標

這種方法涉及簡單地添加鏈接到您的更高級別目標的較低級別目標，如下所示：

對於每個較低級別的目標，您只需重複目標 - 項目 - KPI 結構，如下所示：

您可以根據需要多次執行此操作，但請注意，如果您有很多層，您的戰略計劃可能會變得非常混亂。

此外，計劃“底部”目標的所有者正在管理遠離他們所鏈接的重點領域“下游”的事物。

這可能會導致人們難以真正了解他們如何為戰略計劃的頂層做出貢獻，從而產生參與問題。

由於這些挑戰，這種方法最適合那些只需要在他們的計劃中添加幾層額外的目標來達到他們想要的詳細程度的小型組織。

選項 2：創建一致/嵌套的戰略計劃

這種方法涉及為組織內的每個團隊創建一個一致的戰略計劃網絡。 每個計劃都包含一組重點領域、一個單層目標，每個目標都有自己的一組項目和 KPI。 像這樣的東西：

使這個模型成功的關鍵是確保每個較低級別的戰略計劃的目標直接鏈接到它上面的計劃中的目標。

這樣做可以確保您在整個組織中保持一致，但仍然允許您將您的戰略盡可能深入地傳遞給幾乎無限數量的人。

這種方法的另一個主要好處是，您通常會在整個組織的戰略中看到更高的參與度，因為目標所有者將能夠清楚地看到他們擁有的目標與其“最近”的重點領域之間的聯繫戰略計劃。

如何在 2022 年編寫戰略計劃-摘要

讓我們快速看一下採用級聯戰略框架如何解決人們在編寫戰略計劃時遇到的最常見問題：

• 不太複雜。 術語很容易理解，聯繫也很清楚，不會偏離目標——項目——KPI“三角形”。
  
  
• 輕鬆擴展。 通過鏈接目標（在單個計劃中或跨多個嵌套戰略計劃），模型可以無限擴展，而不會失去清晰度或焦點。
  
  
• 非常靈活。 該模型平衡了鏈接層的靈活性與始終具有結果（目標）、行動（項目）和度量（KPI）的最低要求。
  
  
• 有形且可衡量。 通過將 KPI 直接整合到模型中，您將不得不清楚地思考成功是什麼樣的，並且您將始終擁有一組相關的 KPI 來跟踪您的策略。