數字化轉型戰略：流程、挑戰和示例

數字化轉型戰略概述

數字化轉型戰略旨在盡可能輕鬆、全面地將組織、資產和流程轉換為數字環境。

但是，它們很少包含對其戰略進行數字化轉型的計劃； 將他們的戰略流程數字化。

大型組織開始認識到不進行數字化或至少對其運營的關鍵部分進行現代化改造的危險，因為他們已經看到其他人因低估它而倒閉的速度有多快。

這就是為什麼如此多的組織投入大量資金來製定出色的數字化轉型戰略的原因。 使用排名第一的數字化轉型平台投資您的戰略！

閱讀我們針對特定行業的數字化轉型文章：

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該過程中最重要和最被忽視的部分是戰略本身的數字化轉型。

雖然很難衡量靜態工具對戰略的影響，但大公司很難適應環境變化。

在本文中，我們將討論以下主題：

• 什麼是數字化轉型？
• 敏捷與適應性組織：為什麼適應性勝過敏捷
• 戰略的數字化轉型：推動適應性的進步
• 數字化轉型戰略示例
• 適應性組織享有這 4 個好處
• 戰略數字化轉型的 4 大挑戰

什麼是數字化轉型？

數字化轉型是將數字技術納入業務以改進業務功能的過程。 數字化轉型的目標是提高企業運營的效率。

敏捷與適應性組織

為什麼適應性勝過敏捷性

世界瞬息萬變，瞬息萬變。 社會和技術發展迅速，它們正在推動消費者行為的發展。 消費者正在迅速採用新的行為，這使得某些商業實踐變得無關緊要，而組織的響應速度則快於組織的響應速度。

這種被稱為超採用的現像要求公司變得適應並超越敏捷模型。

閱讀我們的文章以構建您的數字化轉型路線圖

敏捷是不夠的

敏捷組織依靠迭代過程來響應既定業務模型的市場變化。 儘管他們的反應能力使他們能夠適應新興趨勢，但他們無法快速響應以引領變革。

他們在改變方面效率很高，但缺乏足夠快的工具來檢測趨勢和機會，以使其適應以顯著影響他們在市場中的地位。 結果，他們堅持以前的練習，直到放棄它們是他們唯一的選擇。

敏捷組織不會投資於技術來重新配置其業務模式並採用新的創新實踐來獲得競爭優勢。 因此，他們最容易受到破壞者的影響。 最終，敏捷公司最終會為生存而不是繁榮而戰。

敏捷已死

自滿助長敏捷實踐

無法跟上市場發展和調整經營方式的公司將被判處滅絕。 對於大公司來說，他們最大的危險不是缺乏創新，而是自滿。

陷入相信自己的規模和先前的成功足以使他們保持在商業食物鏈頂端的陷阱的組織是在自欺欺人。

相反，由於它們的規模，內部變化需要巨大的努力和資源來匹配外部變化的步伐。 由於它們的尺寸，它們更加堅硬。

適應性驅動繁榮

另一方面，適應性組織利用技術來提高其運營靈活性。 他們挑戰行業中當前已確立的概念，並積極投資於數字化轉型。

他們可以有意義地預測市場趨勢和機會，並在預測的變化之前開始適應，不僅獲得競爭優勢，而且有時創造顛覆性創新。

對於希望保持或建立市場領導地位的大公司來說，運營靈活性成為一個優先事項。 他們認識到，對客戶需求的中斷和重大變化做出快速反應已不足以跟上不斷加快的變化步伐。

因此，組織需要事先預測即將到來的變化。 為了實現這一目標，數字化轉型過程應包括採用消除運營和內部文化障礙的技術。

採用或創建技術-人力循環以加速組織的適應能力必須盡可能廣泛地擴展，以使其有意義並在競爭中提供優勢。

如果組織要適應環境變化並預測環境變化，就必須對其戰略流程進行現代化改造並將其戰略計劃數字化。

適應或死亡

數字化轉型計劃

推動適應性的進步——與敏捷組織相反，適應性組織將技術進步融入其日常運營中，以增強、激勵和支持員工。

這反映在戰略管理過程中，從靜態工具（如 Excel 和 PowerPoint 文件）遷移到動態數字平台。

將組織的戰略流程從一組不能很好地協同工作的靜態工具轉變為動態數字環境的過程稱為戰略數字化轉型。

未來的市場領導者將是能夠預測其行業變化並通過在整個組織中調整其龐大的勞動力來快速適應的公司。

大型組織中的全體員工——從高層管理人員到一線人員——與公司的戰略計劃保持一致，尤其是在為適應市場變化而進行調整之後，仍然是一個巨大的挑戰，很少有組織能夠解決，即使是部分解決。

這主要是由於缺乏可以促進戰略管理過程所有階段的動態和復雜的工具。 因此，對其戰略進行數字化轉型的組織在​​其行業內獲得了強大的競爭優勢。

他們實質上是在對其戰略流程進行現代化改造，減少制定、評估和調整戰略計劃的時間，同時鼓勵自下而上的溝通實踐的發展。

有很多公司自​​滿，沒有足夠快地適應市場變化而無法生存的例子。

數字化轉型策略示例 - 不好

大片

Blockbuster 是公司不願接受周圍世界發生變化以及消費者需求和期望發生變化的最著名例子之一。

導致百視達在 2010 年宣布破產的原因並不是缺乏技術。而是它固守著一種過時的商業模式。

該公司的大部分利潤來自滯納金。 由於其規模和過去的成功，百視達認為它並沒有面臨來自其顛覆者的直接威脅，即 Netflix（最初投向百視達），因此它沒有採取任何重大舉措及時調整。

儘管該公司已經註意到市場發生了變化，但它變得自滿了，並沒有以顯著的速度啟動內部變革。 結果，當威脅顯而易見時，百視達無法發展其商業模式，最終在現代歷史上最著名的行業顛覆中站到了錯誤的一邊。

柯達

這是一家不僅拒絕做出反應並擁有消費者行為演變的公司，而且還預測了它。 柯達發明了第一台數碼相機，但由於其對當前市場的破壞性，該公司決定推遲推出。

由於當時柯達的商業模式是在每個攝影階段都賺錢，所以數碼相機直接挑戰了它。 因此，柯達並沒有走向數字化並引領攝影革命，而是乾脆拒絕了這個機會，並堅持其先前成功但最終過時的商業模式。

幾年後，市場超過了柯達，2012 年，該公司申請破產。

請記住，“公司”不做決定。 人們會。 人們變得自滿，不會在組織內部與僵化作鬥爭，從而使他們停滯不前。

正如有一些公司未能轉型和生存一樣，也有其他公司成功並繁榮起來。

數字化轉型戰略示例 - 好

耐克

傳統上嚴重依賴零售分銷的世界上最大的運動公司之一正在做出重大轉變。

耐克已投入巨資採用更直接面向消費者的戰略，並承諾到 2025 年，其一半以上的銷售額將通過此類渠道實現。其三分之一以上的銷售額已經來自其新的數字渠道。

孩之寶

2012 年，孩之寶開始通過創建大規模數據驅動的活動來瞄準父母，以更好地了解他們的客戶。 這些見解推動了消除購買過程中的摩擦並個性化購買者旅程的決策。

孩之寶不斷投資於數字化轉型，增加其在各種渠道的數字化影響力，同時開發在線分銷渠道和內容製作。

自 2013 年以來，其股價已上漲了三倍多，而且孩之寶始終緊跟新趨勢和市場變化，這些舉措正在取得成效。

適應性組織優勢

將您的戰略流程遷移到動態數字環境中，可以釋放適應性組織的許多能力，並引發組織結構的大量變化。

掌握戰略計劃

掌握策略對於保持專注於執行策略至關重要。

您的員工每天都在與噪音和乾擾作鬥爭。 今天對生產力的痴迷使人們錯誤地認為他們完成的事情越多越好，無論多麼微不足道。 他們試圖做盡可能多的事情。

準確的動態概覽

首先，戰略的數字化轉型意味著從戰略計劃的靜態表示永久遷移到動態計劃。

靜態戰略文件有一個主要缺點。 它們是，嗯……靜態的。 更新它們需要時間和專業知識。 它需要對組織、流程、結構和整體運營流程有深入了解的人。

該人還需要參與戰略討論並有權訪問敏感信息。

這意味著它是一個處於高級（或非常高級）職位的人。 讓這樣的人忙於更新靜態文檔是浪費時間、金錢和經驗。 在這個瞬息萬變的數字世界中，公司無法承受的浪費。

戰略的數字化轉型將戰略流程演變為動態流程。 沒有必要讓一個人或一個團隊負責更新一份靜態文檔，以概述戰略的績效。

此外，由於更新它需要時間，它很少是準確的表示。 靜態工具是您策略表現的滯後窗口。 當他們更新時，信息已經過時了。

與戰略的執行類似，在動態環境中，員工是戰略計劃的最終用戶。 每個團隊都有責任使他們的計劃部分保持最新並且他們的目標保持一致。

最終，內部組織協調過程被成功委派。

因此，高管和部門負責人可以清楚地了解組織在戰略計劃方面的進展情況。

他們可以快速輕鬆地瀏覽戰略計劃的每個特定方面，並發現原本無法發現的問題。

例如，重複獨立團隊正在處理的項目，或者孤立且需要更好協調的團隊和部門。 使用傳統工具很難檢測到這類問題，但最終會浪費大量資源。

戰略計劃的適當動態數字化轉型揭示了許多大型組織由於反應遲鈍和滯後的靜態工具而無法解決的重要內部問題。

更高的員工敬業度

戰略的數字化轉型不僅有利於組織內部的領導層，也有利於每一位員工。 它使人們能夠將他們的日常行為與更大的圖景聯繫起來。

了解公司的願景或使命是一回事。 了解您的工作對它的貢獻可以創造更深入、更有意義的體驗。

當然，公司戰略和抱負的不斷溝通仍然是其成功的關鍵。

以數字方式轉變您的戰略並不會改變這一點。 但是，它確實為您的員工提供了他們無法以任何其他方式獲得的上下文和有價值的可見性。

當人們覺得他們所做的事很重要時，他們會更加投入到他們的工作中。 將一個人的項目與組織的最高戰略計劃聯繫起來，可以提供這種重要的貢獻感。

人們覺得他們正在產生影響並參與組織的進步。

考慮到這種確切的貢獻感是推動員工敬業度並降低員工流失率的原因，這可不是一筆小費用。 高度適應的公司正在積極跟踪的兩個指標。

內部清晰度和一致性

戰略數字化轉型的另一個好處是它為員工隊伍帶來了清晰性，從而導致了一致性。

在傳達您的策略時，靜態文檔還有另一個非常昂貴的缺點。

靜態文件無法以清晰準確的方式表示戰略計劃的複雜性。 相反，它們強制在準確性和清晰度之間進行權衡。 好像這還不夠，組織越大，權衡就越有影響力。

當領導層試圖創建一個全面的文件來徹底解釋組織採用的戰略模型並將其分解，同時將所有舉措與 KPI、目標和項目聯繫起來時，它最終會變成一個龐大、醜陋和充滿敵意的文件。

即使他們成功了，最終的產品也沒有人願意與之有任何關係，更不用說閱讀了。 它是混亂的、巨大的，而且不可能按時解碼和獲取正確的信息。

另一方面，為了清晰起見，對靜態文檔進行了優化。 結果，它無法傳達組織結構的複雜性，無法區分區域或部門之間的職責，或者以任何有意義的方式作為可靠的指南運作。

關鍵信息要么在另一個工具中，使事情複雜化，要么口頭傳遞。 換句話說，層次結構中的每個下一個級別都會以一種或另一種方式獲得比預期更少的信息。

您的員工從這種權衡中受到的影響最大。

以數字方式轉變您的戰略可以解決該問題。 您的員工能夠全面了解戰略計劃以及公司選擇遵循的方向。

戰略方向的明確性為人們的決策提供了依據。 每當有疑問時，他們都可以輕鬆獲得必要的背景信息，幫助他們做出正確的決定。 這就是對齊的構建方式。 這就是一個組織作為一個整體移動的方式。

由於在評估其戰略績效方面的有效組織習慣，適應性組織能夠及早發現並調整其戰略以適應市場變化。

數字化轉型戰略通過消除摩擦促進了各個層面定期戰略評估的創建和維護流程。 定期、有紀律的會議討論最重要指標的進展及其對組織適應能力的影響的重要性怎麼強調都不為過。

從評估會議中獲得的關於公司績效和市場趨勢的洞察力使適應性公司能夠調整其運營並發揮敏捷組織根本無法比擬的靈活性。

這並不是說公司不承認定期戰略評估的價值。 傳統工具造成的摩擦帶走了定期評估的大部分價值，阻止了大型組織在各個層面上建立這些習慣。

4 項數字化轉型挑戰

數字化戰略轉型過程必須克服各種障礙才能取得成功並提供上述所有好處。

安全

組織戰略中的信息是一些最敏感的信息。 因此，戰略數字化轉型的核心問題是安全。

數字世界的危險是多種多樣的，因為它們是真實的。 沒有任何組織希望其戰略被洩露，並且其競爭對手獲得詳細的內部了解。 將您的戰略計劃數字化必須是一個安全可靠的過程。

可定制性

每個組織都有特定的戰略制定方式，並選擇實施的特定戰略框架。 數字化戰略轉型必須通過高度可定制來保持戰略的這種個性化方面。

如果被迫進入一個改變其基本結構方面或只是忽略它們的環境，那麼將戰略計劃數字化是徒勞的。 如果人們無法以對他們有意義的方式查看他們的戰略計劃並與之互動，那麼戰略數字化轉型的目的就落空了。

自動跟踪

數字化轉型戰略最重要的好處之一是節省了保持最新狀態的時間。 如果跟踪 KPI 和目標的變化和進度就像在 excel 文件中一樣繁瑣，那麼它的目的又落空了。

在大多數情況下，跟踪應該是自動化的。 關鍵指標和目標的更新應自動更新更高級別的指標和目標。 這樣一來，來自不同部門和地區的進展都會自動匯總到他們所貢獻的目標中。

即時報告

大公司的一個非常常見的挑戰是收集和報告描述公司在其戰略方面的地位的所有信息。

為了快速總結戰略進展，看似無辜的嘗試浪費了大量時間。 追踪丟失的報告、正確的版本和所有數據會造成耗時的混亂，一旦整理好，大部分信息就已經過時了。

同樣，如果戰略的數字化轉型不能解決報告問題，那麼它就沒有正確實施。

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