戦略的管理プロセスガイド

優れた戦略は、成功する者とかろうじて生き残る者を分けます。 不景気になると、その差はさらに広がります。 戦略的プロセスを進化させ、近代化する組織は、市場を支配し、業界を革新し、破壊します。 優れた戦略とは、戦略的な計画を超えて、適切な調整を行いながら実行に集中するものです。

マイクロソフトのゼネラル マネージャーである Ken Miller は、戦略レポートの状態で次のように述べています。素早く動けるようになるためには、旋回できる必要があります。機敏で速くできる必要があります。」 これには、最新の戦略的管理プロセスが含まれます。

戦略的管理プロセスとは何ですか?

戦略的管理プロセスは、組織の内部および外部環境を体系的に分析して、競争上の優位性を獲得および維持することです。 現代の競争環境では、実行が計画に情報を提供し、計画が実行を導く、戦略的管理への反復的なアプローチが必要です。

戦略的管理を具体的にするには、構造化された戦略的管理プロセスを適用することが役立ちます。 このプロセスでは、組織が到達したい場所、到達する方法、および成功しているかどうかを把握するために組織が実行する必要がある手順を順番に説明します。

これは戦略的管理の包括的なガイドであるため、戦略的管理プロセスの手順は次のとおりです。

• なぜ戦略的経営が重要なのですか？
• 戦略的管理プロセスとは何ですか?
  
  • 1: 戦略的管理プロセスの計画フェーズ
    • 1.1: 高レベルの目標設定
      • ビジョン ステートメントを作成する
      • 重点分野を決定する
      • 全社レベルの戦略目標を設定する
    • 1.2: 戦略的分析と環境の理解
      • 内部戦略分析の実施
      • 外部戦略分析の実施
      • SWOT分析：戦略分析ツール
    • 1.3: 詳細な戦略策定
      • ビジネスレベルの戦略目標
      • プロジェクト
      • KPI
        
        
  • 2: 戦略的管理プロセスの管理フェーズ
    • 2.1: 戦略的ガバナンス
      • 会議の構成
      • 戦略報告
    • 2.2: 戦略的コミュニケーション
    • 2.3: 戦略文化
    • 2.4: パフォーマンス管理
    • 戦略的実施の一般的な落とし穴
      
      
  • 3:   戦略的管理プロセスの追跡フェーズ
    • 3.1: 戦略的成果に対する進捗状況を追跡する
      • KPI の実装
      • レポートの自動化
      • 戦略プロセスをデジタル化
      • 戦略的枠組みの適用
    • 3.2: 反復戦略
• 戦略的管理における文化の役割

戦略的管理が重要な理由

組織のアイデンティティを明確にし、決定するからです。 競争を可能にし、維持し、解決します。 戦略的管理が重要である理由を非常に簡潔にまとめた、日本の古いことわざがあります。

喉が渇いて死んでから井戸を掘ろうと思っても遅い。

より具体的には、戦略的管理は次の理由で重要です。

1. 戦術レベルでの意思決定の速度を向上させます
   戦略的な方向性を持つということは、戦術的な決定をより迅速に行うことができるということです。 組織の最終的な結果を理解することは、それらの結果に対する効果に基づいて戦術に優先順位を付けるのに役立ちます。
2. 従業員エンゲージメントの向上
   一般的に理解され、尊重されている一連の目標と、そこに到達するための明確な計画を持つことは、従業員にとって、単にそのために現れて働くよりもはるかにやる気を起こさせます。
3. 採用決定を容易にする
   自分が何を望んでいるのかがわかれば、能力のギャップを把握するのがはるかに簡単になります。 これにより、採用プロセスがはるかに簡単になり、不適切な採用の数が減少します。
4. 組織への関心を高める
   戦略的な計画を持つことで、外部の関係者 (潜在的な投資家など) が、あなたがしていることを理解し、興味を持ちやすくなります。 これにより、それらの当事者が提供するサービスにアクセスする必要があるときに、あなたの生活がずっと楽になります.

戦略的管理には他にも多くの利点がありますが、これらの 4 つは抽象的な「生き残り、繁栄する」を具体的で現実的なステートメントに変換します。

戦略的管理のプロセス

戦略的管理プロセスは、組織の戦略的管理の「概念」を実現するために実行する一連の手順を文書化したものです。

それは、組織が達成したいビジネス成果をどのように定義し、それを達成するためにリソースをどのように活用するかです。 戦略管理プロセスは、戦略の計画、実施、および戦略の反復をカバーします。

戦略的管理プロセスにおける重要な要素は何ですか?

シンプルにするために、戦略的管理プロセスは次の 3 つの主要な要素で構成されています。

計画 >> 管理 >> 追跡.

これらは、戦略的管理のプロセスに入るアクションと決定の 3 つの大きなカテゴリです。 これらはすべて、優れた戦略を策定して実行する上で等しく重要ですが、成功するために必要な時間と労力は各要素によって異なります。

たとえば、計画フェーズには、戦略プロセスの総労力の 10% しか含まれていません。 残りの 2 つのフェーズである管理フェーズと追跡フェーズは、90% の労力とフラストレーションが実際に存在する場所です。

計画は必要ですが、実行しなければ意味がありません。

1: 戦略的管理プロセスの計画フェーズ

戦略的管理プロセスの最初の部分では、何を達成したいのか、どのようにしてそこに到達しようとしているのかを理解する必要があります。 計画段階は、さらに次のサブセクションに分けることができます。

1.1: 高レベルの目標設定

高レベルの目標設定には、大局的な意味で達成したいことを定義するプロセスが含まれます。 これは、後で説明する戦術を考え出す戦略策定とは異なります。 目標設定には、主に次の 3 つの要素があります。

ビジョン ステートメントを作成する

すべてはビジョンから始まります。

最も成功している組織は、達成しようとしていることを明確に表現できる組織です。 彼らはまた、彼らが行うすべてのことを通して、そのビジョンをほぼ独断的に支持します. 簡単に言えば、ビジョンを定義することが戦略的管理プロセスにとって非常に重要である主な理由は次のとおりです。

• 組織が最終的に達成しようとしていることについて、すべての関係者が同じ認識を持つようになります。
• ブランド、製品、人、顧客の周りにアイデンティティを作成するのに役立ちます。
• これは、戦略策定段階 (1.3) に到達したときに、実際の成果物を「センス チェック」するためのアンカー ポイントとして機能します。

ビジョンを定義することが、戦略的管理プロセスで最初に行うべきことである理由があります。 その後のすべてのステップは、このビジョンの提供に戻る必要があります。 あなたのビジョンは、戦略的管理の旅を進む際に、あなたを正直で一貫性のあるものに保つものです.

重点分野を決定する

フォーカス エリアは、ビジョンを (通常は) 3 ～ 5 つのフォーカス エリアに分割します。

たとえば、あなたのビジョンが「世界中のすべてのデスクにコンピューターを配置する」(Microsoft、1980 年代) である場合、対応する重点分野は次のようになります。

• 直感的なユーザー エクスペリエンス
• 手頃な価格
• 顧客体験

フォーカス エリアは、ビジョン ステートメントを実現するための最初のステップです。

企業レベルの戦略目標を設定する

企業レベルの戦略目標を作成して、目標設定を完了します。

具体的には、戦略目標は各重点領域の下にあり、ビジネス ユニット レベル (例: Virgin などの傘下企業の下にさまざまな事業を持っている) および機能レベル (例: 、ビジネス内の個々の機能または部門 (マーケティングなど)。

企業レベルの戦略目標は、焦点を当てたい分野だけでなく、戦略計画にいくつかの結果を追加し始める必要があります。

1.2 戦略的分析と環境の理解

では、簡単な現実チェックの時間です。

そのビジョンを実行する能力があることを確認してください。 あなたのビジョンが世界の外的現実と一致していることを確認してください。 戦略的分析は、次の 2 つの部分で構成されます。

内部戦略分析の実施

最初のステップでは、自分の能力を内側に見てください。

内部戦略分析を実行します。 次のような質問を自問してください。

• 目標を達成するために必要な人材とスキルセットを持っていますか?
• 私たちの野心に資金を提供するために必要な資本が必要ですか、それとも持っていますか?

効果的な内部分析を実行するために使用できるさまざまなツールがありますが、重要なのは、自分の能力について容赦なく正直になることです。そうすれば、自分の欠点を解決したり、それに応じて目標を調整したりできます。

外部戦略分析の実施

2 番目のステップでは、視線を外側に向け、次のようなことを含む外部戦略分析を実行します。

• マクロ経済環境
• 競合他社
• 規制とコンプライアンス
• 顧客動向
• 市場動向

つまり、潜在的に制御できない要因と、それらが目標の実行可能性にどのように影響するかを検討してください。

SWOT分析：戦略分析ツール

内部および外部の両方の戦略分析を行う最も有名な方法の 1 つは、SWOT 分析によるものです。 この手法では、次のことを考慮する演習を行う必要があります。

強み：得意なことは何ですか？ 組織としてどのようなスキルを持っていますか? 戦略的管理プロセス全体でこれらのスキルを強化します。

弱点：苦手なところは？ 過去に失敗した理由は？ これらの弱点を解決するか、最悪の場合、それらがあなたを傷つける可能性のある状況を避けてください.

機会: 市場で利用できるユニークな機会は何ですか? あなたが概説した強みのどれがあなたに優位性をもたらし、どのようにそれらを活用しますか? これらのタイプの機会を迅速に活用します。

脅威: あなたの環境のどの側面が機会を利用する能力を損なう可能性がありますか? 知っておくべきマクロまたはミクロの経済問題はありますか? 可能な限りこれらの脅威を軽減します。

自分の長所と短所を理解することは、内部の戦略分析演習です。 機会と脅威を理解することは、外部の戦略分析の演習です。

環境を (内部および外部で) 理解することは、戦略策定の重要な前提条件であり、戦略管理プロセスの重要な要素です。

1.3 詳細な戦略策定

ビジョン、明確な一連の目標、および環境の十分な理解が得られたら、詳細な戦略策定に進みます。

ここでは、目標を実際にどのように達成するかについて詳細な計画を作成します。 私たちのガイドでは、戦略計画を作成する方法について詳しく説明し、プロセスを少しでも簡単にします. 戦略策定プロセスは、次のもので構成されます。

ビジネスレベルの戦略目標

目標設定の一環として、企業レベルでの戦略目標を作成しました。 これを組織全体のビジネス レベルと機能レベルで繰り返します。

具体的には、各ビジネス ユニットは、企業レベルで作成された目標を検討し、ビジネス ユニット内で努力する独自の対応する目標のセットを作成する必要があります。

注: 「ビジネス ユニット」は、組織の規模によって意味が異なります。 大企業は製品レベルで事業単位を定義する場合がありますが、中規模の組織は「マーケティング」などの部門として定義する場合があります。

プロジェクト

「プロジェクト」はアクションと考えてください。

目標を達成するために行う具体的なこと。 プロジェクトは非常に具体的な成果物であり、締め切りと、その下にある一連の具体的なタスクが、説明責任を果たすために特定の個人に割り当てられます。

それらを「アクション」または「イニシアチブ」と呼んでも、それらが具体的で、実装が明確に定義されている限り、問題ではありません。

KPI

目標ごとに強力な一連の KPI を作成します。

これが戦略策定の最後のステップです。 KPI は、目標を達成しているかどうかを測定します。 理想的には、戦略の策定には 2 種類の KPI を組み込む必要があります。

• 先行 KPI - これらは、目標が達成される可能性が高いことを示す初期の指標です。 彼らはあなたが積極的になるのを助けます。
• 遅行 KPI - これらは目標を達成したかどうかの決定的な尺度であり、貢献するプロジェクトの十分な数の実装を完了した後にのみ測定できます。 彼らは過去を垣間見ています。

戦略策定フェーズの終わりまでに、明確な目標、進捗を促進するための特定のプロジェクト、および進捗を測定するための強力な KPI が必要です。

2: 戦略的管理プロセスの管理フェーズ

戦略の実行は、戦略の 80% が失敗する場所です。

これはそれ自体が大きなトピックです。 以下は、効果的な戦略実施プロセスの主要な要素の概要です。

戦略的管理の 3 つのレベル

戦略は、組織内のすべてのレベルで同じではありません。 したがって、戦略的管理プロセスは各レベルで変化します。 3 つのレベルと注意すべき点は次のとおりです。

全社レベルの戦略的経営において、   意思決定は、さまざまなビジネス ユニット、ブランド、および子会社をポートフォリオとして扱います。 これは、会社のビジョンが最も大きな影響を与える場所であり、リソースと議論の焦点をどこに置くべきかを決定します。 このレベルでは、競争環境を形成するマクロ経済的および地政学的な力を考慮して意思決定を行います。

ビジネスレベルの戦略的管理では、   意思決定は議論され、特定のビジネスユニットに合わせて調整されます。 たとえば、ディズニーのメディア ブランドや遊園地は、このレベルで独自の戦略を展開しています。 意思決定では、組織の全体的な方向性と企業レベルの優先事項が考慮されます。

機能レベルの戦略的管理では、   決定は部門またはチームレベルで行われます。 機能戦略を管理するということは、日々の決定を管理し、物事のより実用的な側面を管理することを意味します。 このレベルでの意思決定を前の 2 つのレベルと一致させることで、組織が実際に望ましい方向に進むことができます。

2.1 戦略的ガバナンス

ガバナンスは戦略実行のリズムです。

会議の構成

効果的な戦略実行プロセスを設定する際に必要な最も重要なことの 1 つは、「戦略」がビジネスの既存の構造とどのように統合されるかを決定することです。

会議はこれらの構造の現れです。そのため、次の質問を自問してください。

• 進捗状況について話し合うために会う頻度。
• それらの議論がどのような形式で行われ、どのレポートによってサポートされているか。
• それらの議論に誰が関与するか。
• 計画の目標を管理し、ガバナンス プロセスを効果的にするために必要な情報。

戦略報告

会議の習慣を決めたので、次の自然な質問は、どのレポート ツールを使用するか (具体的には、どの種類の戦略スナップショットまたはダッシュボードを使用するか) です。

Cascade のレポート ダッシュボードは、必要な指標のみを含めて自動的に生成されます。 レポートのニーズを満たすように特別に設計されています。

2.2 戦略的コミュニケーション

戦略計画を伝えることは、戦略の実施にとって非常に重要です。

これは、ほとんどの企業が戦略の終焉を無視するか、大幅に過小評価しているプロセスです。 組織の戦略を伝える従来の方法は、それを従業員に提示することでした。 しかし、戦略プレゼンテーションは機能しません。

代わりに、戦略を人々に公開する必要があります。 必要に応じてアクセスできるようにすれば、彼らはそれに関与し、生産的に挑戦し、最終的には改善します。 従業員が会社の戦略に定期的に関与していなければ、それを実行したり、最も重要なことに集中したりしません。

戦略を人々に公開することで、組織の連携が構築されます。 これは、当社のプラットフォームの最も価値ある利点の 1 つです。

2.3 戦略と文化

文化は、戦略の最大の味方または最大の敵です。

このように言いましょう。 あなたの戦略があなたの文化と矛盾するなら、それは失敗します。 戦略計画の実行に成功することはありません。

文化が戦略に抵抗する場合、重大な実装上の問題に直面します。 せいぜい、あなたはその戦略に対して生ぬるい歓迎を受けるでしょう (少なくともあなたはそれを見て何かをすることができます)。 最悪の場合、好意的な反応を得た後、変化とエンゲージメントが完全に欠如することになります (これは、あなたの戦略が受け入れられていないことにさえ気付かないため、さらに傷つくことになります)。 .

次のいずれかに該当する場合は、一歩下がって、組織が文化的に大きな戦略的変化の準備ができているかどうかを検討してください。

1. 経営陣と他の人々の間には断絶があります。 主要なイニシアチブについて話すとき、人々は「私たち」の代わりに「彼ら」のような代名詞を使用します。
2. 定期的なレビュー会議が行われていないか、開催されているが、出席率が低い。
3. 人々は提案された変更に対して冷笑的で、「私たちはそれを試しましたが、うまくいきませんでした!」のような反応を示します。

2.4 パフォーマンス管理

パフォーマンス管理は実行を促進します。

それはあなたの戦略を人々の個々の目標とそれに対応する報酬に結びつけます。

正式なレビューの一環として人々が測定される目標は、機能または事業単位の戦略計画とかなり密接に一致している必要があります。 これにより、目標と企業レベルの全体的な戦略計画との間にリンクが作成されます。 戦略実行プラットフォームなどのデジタル ツールに投資して、組織全体で人材を調整し、業績を管理します。

ただし、戦略的管理プロセスの最大の問題は、説明責任の欠如です。 これは、組織全体の人々が戦略計画に同意しているように見える状況ですが、それを実現するために行動を実際に変更する人は誰もいません。

戦略実施プロセスのよくある落とし穴

戦略の実行は難しい。

それが、多くの戦略が実現しない理由です。 これらは、ほとんどの戦略実装プロセスが陥る一般的な落とし穴です。

• 説明責任の欠如
  目標、プロジェクト、および KPI の所有者として指名された個人が 1 人もいないこと。 チームワークは素晴らしいものですが、明確な「目標所有者」を 1 人指名することで、戦略計画のさまざまな側面を実現する最終的な責任者について混乱を避けることができます。
• 不十分な報告
  一貫性のない報告構造とプロセス。 特に戦略の成果に焦点を当てた定期的な会議を組織全体で実施する必要があります。 これには、KPI とプロジェクトのステータスを定期的に、ビジネスのあらゆるレベルで一貫した形式でレビューすることが含まれます。
• 貧弱なデータ
  簡単にデータを入手できない。 これは、ほとんどの場合、問題というより言い訳にすぎませんが、それでも対処する必要があります。 戦略の成功を測定するために作成された KPI データ (リードとラグの両方) にアクセスするための一連のツールを人々に提供する必要があります。
• 戦略的成功に対する報酬の不一致
  報酬を戦略的成功に結びつける。 上司からそうしなければならないと言われたという理由だけで、人事システムで作成した目標のリストに対して、「年末のレビュープロセス」でボックスチェックを行うような組織にどれくらいの頻度で参加したことがありますか? 組織の戦略の成功と、従業員に与えられる報酬および評価との間には、明確な関連性が必要です。

上記の 4 つの一般的な落とし穴に取り組むことで、戦略の実装を確実に成功に導くことができます。

3: 戦略的管理プロセスの追跡フェーズ

戦略的管理プロセスの最終段階は、戦略の進捗状況を追跡し、それを適応させることです。

戦略の追跡は、実装と同じ日に開始する必要があります。 それだけでなく、フェーズ 1 までさかのぼって戦略を追跡する方法のメカニズムを検討する必要があります。 具体的には、戦略目標ごとに明確な一連の KPI を既に持っている必要があります。

3.1 戦略的成果に対する進捗状況の追跡

実装段階で迷子になりがちです。

戦略的なプロジェクトと KPI を一貫して提供する場所に組織を移行することは、長くて困難なプロセスになる可能性があります。 実際、組織が戦略目標を再検討して、すべての実施作業が実際に最終目標に向かって針を動かしているかどうかを確認するのを忘れてしまうほど、時間がかかることがあります。

戦略計画の進捗を効率的に分析できるようにするには、いくつかのことを行う必要があります。

KPI の実装

これについては何回か説明しましたが、それには正当な理由があります。

戦略策定の一環として、各戦略目標に少なくとも 1 つの KPI があることを確認する必要があります。 これにより、戦略のその部分に対して進歩しているかどうかがわかります。

より具体的には、戦略目標ごとに少なくとも 1 つの遅行KPI があり、多数の主要KPI によってサポートされていることを確認する必要があります。

レポートの自動化

KPI を適切に作成したら、レポート プロセスを自動化するために必要なことをすべて行います。

つまり、データ ソース (CRM システムなど) とダッシュボードまたは選択した追跡ツール (Cascade など) の間のライブ統合をセットアップすることを意味します。 KPI に対するレポートの自動化は、組織が戦略的取り組みの結果に責任を負うことを強制し、データの可用性の欠如に関する言い訳を取り除くため、戦略的管理プロセスの重要な部分です。

戦略プロセスをデジタル化

企業が生き残り、繁栄するために迅速に適応する必要がある世界では、シートやスライドは戦略プロセスに存在しません。

Excel は優れたツールですが、効果的に戦略を立てるには多くの制限があります。 戦略を実行、管理、適応させるには、静的ツールから離れる必要があります。 追跡やレビューなどの多くの戦略的プロセスには、組織を硬直させるほどの摩擦があります。

これらのプロセスを自動化する必要があります。 戦略を処理するのに十分なほど洗練されており、その実行を容易にするのに十分なほど使いやすい、デジタルで動的な環境を使用してください。 Cascade のようなプラットフォームは、これらのプロセスから摩擦を取り除き、信頼できる唯一の情報源になります。

戦略的枠組みを適用する

Balanced Scorecard や McKinsey の Strategic Horizo​​ns などの戦略的フレームワークは、さまざまな方法で戦略的管理プロセスに価値をもたらします。

たとえば、McKinsey の Strategic Horizo​​ns フレームワークを使用すると、戦略に短期、中期、長期の目標を健全に組み合わせることができます (そして、それぞれの目標をうまく達成できます)。

もちろん、戦略的成功を分析することは重要なことの 1 つであり、欠点を実際に解決することが成功への真の鍵となります。 ここから、戦略的管理プロセスの最終段階が始まります。

3.2 戦略を繰り返す

計画 > 管理 > 追跡プロセスは周期的です。

理由は簡単です。戦略的な管理プロセスには終わりがありません。 戦略は反復です。 これは、一度行って次に進むものではなく、組織にとって決定的なものです。 つまり、絶え間ない反復、絶え間ないテストと学習、および絶え間ない評価を意味します。

戦略の評価には、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったか、変更する必要があるかを含める必要があります。 これらは、計画の中で期待どおりに機能していない要素を微調整する方法です。 それは毎月大きな変化を意味するものではありません。 それは大惨事であり、戦略的管理プロセスの信頼性を著しく損なうことになります。 むしろ、これは、計画を現実的かつ関連性のあるものにするために、小さな微調整を行うことです。 ここで KPI を微調整したり、新しいプロジェクトを追加したりします。

この記事から 1 つだけ学ぶことがあるとすれば、計画 > 管理 > 追跡が戦略的管理を考える最良の方法であるということです。

実際、これは非常に優れたフレームワークであり、その周りに戦略実行ソフトウェア プラットフォーム全体を構築しました。 Cascade を使用すると、機能が戦略的管理プロセスのこれら 3 つの主要フェーズにきちんと分割されていることがわかります。

インスピレーションを与える戦略的管理の例

戦略的管理における明確な計画の例

Bob Iger が 2005 年に The Walt Disney Company の CEO に就任したとき、同社は過去 10 年間問題を抱えていました。

彼がエンターテインメントの巨人を復活させ、彼の頭を守るためには、取締役会が自信を持ってサポートできる戦略を考案する必要がありました。 彼は、ディズニーの魂がアニメーションであることを知っていました。 同社の将来は、アニメーション業界で成功するのと同じくらい成功するでしょう.

そのため、彼が取締役会に提示した企業レベルの戦略には、3 つの主要な優先事項がありました。

1. 世界最高のブランドコンテンツの作成
2. そのコンテンツの作成と配布を支援する最新の技術的進歩の採用
3. 前例のない国際展開

業界と彼の会社の両方に対する Iger の知識と理解は、深く包括的でした。 彼の 3 つの戦略的優先事項は、信じられないほど単純明快でした。 彼は、競争環境、ディズニーの能力、および将来に対する十分な情報に基づいた見解を考慮に入れました。

この戦略的管理の例では、Bob Iger が、最も包括的な計画フェーズの 1 つを通じて一連の戦略的優先事項を作成しました。

戦略的経営における戦略実行の例

ボブ・アイガーはどのように戦略を実行しましたか?

包括的な戦略計画を策定することは 1 つのことです。 そのパフォーマンスの管理と追跡は別です。 Iger は、同社の強力なコンテンツ作成エンジンにもかかわらず、技術的にもストーリーテリングでも Disney を打ち負かす強力な競争相手がいることを知っていました。

そこで、ディズニーの CEO は、2 つの大きな決定を下して、彼の計画を実現することを決定しました。

1. トップブランドや企業の買収
2. ディズニーの再編・再編によるオリジナルコンテンツの制作

ピクサー、マーベル、スターウォーズのフランチャイズを買収したことで、ディズニーは市場で信じられないほどの優位性を得ました. エンターテインメント業界の最高のストーリーテラーと最新のテクノロジーの進歩がすべて 1 つの屋根の下にありました。 これらの買収により、ディズニーは優れたテクノロジーの助けを借りて、世界で最高のブランド コンテンツを作成できるようになりました。

一方、同社は BAMTech を買収してストリーミング業界に参入し、Disney+ を作成しました。 しかし、その業界で成功するためには、企業はユニークで独創的なコンテンツを必要としています。 問題は、ディズニーがそのコンテンツを社内で開発するかどうかでした。 そして、それはしました。 アイガーはスタジオの能力を信じていました。 しかし、それは会社を内部から混乱させ、スタジオの責任者が一緒に働くことを確実にするために社内のインセンティブシステムを修正しなければなりませんでした。

今日、Disney+ は Netflix よりも多くの加入者を抱えています。

優れた計画を策定することは、仕事のほんの一部にすぎません。 それを実行し、それをやり遂げることが、闘争の場所です。 Bob Iger の戦略的管理能力は非常に効果的であることが証明されました。

戦略的管理における文化の役割

文化について簡単に言及するだけで戦略的管理プロセスについて話すことは、犯罪の境界線上にあります。

計画を持つことが重要です。 ただし、完全な戦略的管理プロセスの実施は、単なる戦略計画の策定よりもはるかに進んでいます。 このプロセスの真の利点は、組織全体で推進する行動の変化から得られます。 それらは最大の課題でもあります。

以下を含む行動：

• 思慮深く、事実に基づいた計画
• 共同発想
• 現実的だが野心的な目標設定
• 説明責任
• 成功と失敗の背後にある理由の考察
• 優先順位付け
• 最も重要なことに焦点を当てる
• 古くて役に立たない習慣を捨てる

戦略的管理プロセスの実装を効果的に行うには、組織文化の特定のコア バリュー セットにコミットする必要があります。

透明性: 従業員や同僚に対して率直である必要があります。 戦略や結果に関して、あなたが半分しか話していないように感じたら、彼らが新しい戦略的管理プロセスを完全に受け入れる可能性は低いでしょう。

エンパワーメント: また、人々が戦略の独自の部分を策定して実行することを喜んで信頼する必要があります。 戦略計画のあらゆるレベルを細かく管理することは、組織が成長するにつれてますます機能しなくなります。

コラボレーション: 当たり前のように聞こえますが、戦略的な管理プロセスは、コラボレーションと共有の文化と結びついて初めて成功します。 人々は、情報を効率的かつ明確に共有する意思がある (そしてツールを持っている) 必要があります。

文化が戦略に反対する場合、文化は常に勝ちます。

カスケードの戦略的管理フレームワーク

このガイドを要約すると、当社の戦略的管理フレームワークには 3 つの大きなフェーズがあります。

• 企画：   競争環境の外的要因の内部分析と研究により、会社の能力を評価します。 次に、高レベルの目標と対策を決定します。

• 管理します：   計画の実行に集中する場所。 会議の頻度、パフォーマンス管理のアプローチ、文化と戦略の整合性など、会社のレポートの習慣とツールを決定します。 これは、戦略を伝え、高レベルの優先事項をより実行可能なプロジェクトに変換する場所です。

• 追跡：   管理と追跡に加えて、戦略プロセスに関連する労力の 90% が必要です。 管理と追跡は実行の傘下にあります。 追跡がなければ、戦略のパフォーマンスを評価したり、間違いを見直したり、時間の変化に適応したりできないため、追跡を強調しています。

戦略的管理のガイドで、それに含まれるさまざまなプロセスが明確になり、独自の戦略的管理プロセスを改善する方法がいくつか見つかったことを願っています。

動的なデジタル プラットフォームがどのように役立つかを知りたい場合は、Cascade プラットフォームのツアーに参加するか、戦略の専門家によるデモを予約してください。