戰略管理流程指南

偉大的戰略將那些茁壯成長的人和那些勉強生存的人分開。 在經濟衰退中，這種差距會擴大。 發展和現代化其戰略流程的組織主導市場、創新和顛覆行業。 偉大的戰略超越了戰略規劃，並在進行正確調整的同時專注於執行。

微軟總經理肯米勒在戰略狀態報告中說：“戰略是關於製定一個成功的計劃。我們將如何做一些事情，讓我們能夠更強大地競爭並共同獲勝？......你有能夠快速移動。你必須能夠旋轉。你必須能夠敏捷和快速。“ 這包括現代戰略管理流程。

什麼是戰略管理流程？

戰略管理過程是對組織內部和外部環境的系統分析，以實現和保持競爭優勢。 現代競爭環境需要一種迭代的戰略管理方法，其中執行為規劃提供信息，規劃指導執行。

為了使戰略管理切實可行，應用結構化的戰略管理流程是有幫助的。 這個過程描述了一個組織應該執行的步驟，以確定他們想要到達哪裡，他們將如何到達那裡，以及他們是否成功。

這是戰略管理的綜合指南，因此戰略管理過程的步驟依次是：

• 為什麼戰略管理很重要？
• 什麼是戰略管理流程？
  
  • 1：戰略管理過程的計劃階段
    • 1.1：高層次的目標設定
      • 制定願景聲明
      • 確定你的重點領域
      • 設定公司層面的戰略目標
    • 1.2：戰略分析和了解您的環境
      • 進行內部戰略分析
      • 進行外部戰略分析
      • SWOT 分析：戰略分析工具
    • 1.3：深度戰略制定
      • 業務層面的戰略目標
      • 項目
      • 關鍵績效指標
        
        
  • 2：戰略管理過程的管理階段
    • 2.1：戰略治理
      • 會議結構
      • 戰略報告
    • 2.2：戰略溝通
    • 2.3：戰略文化
    • 2.4：績效管理
    • 戰略實施的常見陷阱
      
      
  • 3：   戰略管理過程的跟踪階段
    • 3.1：根據戰略成果跟踪進展
      • 實施 KPI
      • 自動化報告
      • 數字化您的戰略流程
      • 應用戰略框架
    • 3.2：迭代策略
• 文化在戰略管理中的作用

為什麼戰略管理很重要？

因為它闡明並確定了一個組織的身份。 它促成、維持和解決競爭。 日本有句老話非常簡潔地總結了為什麼戰略管理很重要：

當你快渴死的時候，再想挖井已經太晚了。

更具體地說，戰略管理很重要，因為它：

1. 在戰術層面提高您的決策速度
   擁有戰略方向意味著您可以更快地做出戰術決策。 了解組織的最終結果有助於您根據策略對這些結果的影響確定策略的優先級。
2. 提高員工敬業度
   擁有一套普遍理解和備受尊重的目標，以及如何實現目標的清晰計劃，對員工來說遠比簡單地出現並為此而工作更有動力。
3. 使招聘決策更容易
   當您知道自己想要什麼時，就更容易找出自己的能力差距。 這使招聘過程變得更加容易，並減少了不良員工的數量。
4. 對您的組織產生興趣
   制定戰略計劃可以讓外部各方（例如潛在投資者）更容易理解您正在做的事情並對其產生興趣。 當您需要訪問這些各方提供的服務時，這會讓您的生活變得更加輕鬆。

戰略管理還有許多其他好處，但這四個將抽象的“生存和繁榮”轉化為具體、現實的陳述。

戰略管理過程

戰略管理流程是一組記錄在案的步驟，您將通過這些步驟將戰略管理的“概念”變為您組織的現實。

這是組織如何定義他們想要實現的業務成果，以及他們將如何利用他們的資源來實現這些成果。 戰略管理過程包括戰略規劃、實施和戰略迭代。

戰略管理過程中的關鍵要素是什麼？

為簡單起見，戰略管理過程包含三個關鍵要素：

計劃>>管理>>跟踪。

這是進入戰略管理過程的三大類行動和決策。 儘管所有這些對於製定和執行一項偉大的戰略都同樣重要，但每個要素都需要不同的時間和努力才能取得成功。

例如，計劃階段僅包括戰略過程中總工作量的 10%。 另外兩個階段，管理和跟踪階段，是 90% 的努力和挫折的真正所在。

計劃是必不可少的，但如果沒有執行，它就毫無意義。

1：戰略管理過程的計劃階段

戰略管理過程的第一部分涉及弄清楚你想要完成什麼以及你將如何到達那裡。 計劃階段可以進一步細分為以下小節：

1.1：高層次的目標設定

高層次的目標設定包括在大局意義上定義您想要實現的目標的過程。 它與戰略制定不同，戰略制定是您提出戰術的地方，我們稍後會介紹。 目標設定包含三個主要要素：

制定願景聲明

這一切都始於一個願景。

最成功的組織是那些能夠清楚地表達他們想要實現的目標的組織。 他們還將在他們所做的每一件事中幾乎教條地支持這一願景。 簡而言之，定義願景對戰略管理過程如此重要的主要原因是：

• 它使所有各方都在同一頁面上了解組織最終試圖實現的目標。
• 它有助於圍繞您的品牌、產品、人員和客戶創建身份。
• 當您進入戰略制定階段 (1.3) 時，它可以作為“感覺檢查”實際可交付成果的錨點。

為什麼定義你的願景是你在戰略管理過程中應該做的第一件事是有原因的。 接下來的每一步都應該回到實現這一願景的過程中。 在您完成戰略管理之旅時，您的願景將讓您保持誠實和一致。

確定您的重點領域

焦點區域將您的願景分解為（通常）3 到 5 個焦點區域。

例如，您的願景可能是“在世界上的每張桌子上都安裝一台計算機”（微軟，在 1980 年代）——您相應的重點領域可能是：

• 直觀的用戶體驗
• 負擔能力
• 客戶體驗

重點領域是將願景聲明變為現實的第一步。

設定公司層面的戰略目標

通過創建公司級別的戰略目標來結束您的目標設定。

具體而言，戰略目標將位於您的每個重點領域之下，並為戰略制定提供強有力的方向，這將發生在業務單元級別（例如，您在繖形公司下擁有不同的業務，例如 Virgin）和功能級別（即、企業內的個別職能或部門，例如市場營銷）。

公司層面的戰略目標應該開始為您的戰略計劃添加一些成果，而不僅僅是您想要關注的領域。

1.2 戰略分析和了解您的環境

現在，是時候進行快速的現實檢查了。

確保您有能力執行該願景。 確保您的願景與世界的外部現實兼容。 戰略分析包括兩部分：

進行內部戰略分析

第一步，向內審視自己的能力。

進行內部戰略分析。 問自己一些問題，例如：

• 我們是否擁有必要的人員和技能來實現我們的目標？
• 我們是否需要或擁有必要的資金來資助我們的雄心壯志？

您可以使用一系列工具來執行有效的內部分析——但關鍵是要對自己的能力保持誠實，這樣您就可以解決自己的不足或相應地調整目標。

進行外部戰略分析

在第二步中，將目光轉向外部並進行外部戰略分析，其中包括：

• 宏觀經濟環境
• 你的競爭對手
• 法規和合規性
• 客戶趨勢
• 市場走向

換句話說，考慮可能超出您控制範圍的因素以及它們將如何影響您的目標的可行性。

SWOT分析：戰略分析工具

進行內部和外部戰略分析的最著名方法之一是通過 SWOT 分析。 這種技術迫使您進行一項練習，該練習考慮：

優點：你擅長什麼？ 作為一個組織，你有什麼技能？ 在整個戰略管理過程中擴大這些技能。

缺點：你不擅長什麼？ 為什麼你過去失敗了？ 解決這些弱點，或者在最壞的情況下，避免它們可能會傷害你的情況。

機會：您可以在市場上利用哪些獨特的機會？ 您概述的哪些優勢給了您優勢，您將如何利用它們？ 迅速利用這些類型的機會。

威脅：環境的哪些方面會損害您利用機會的能力？ 您是否需要注意任何宏觀或微觀經濟問題？ 盡可能減輕這些威脅。

了解您的優勢和劣勢是內部戰略分析練習。 了解您的機會和威脅是外部戰略分析練習。

了解您的環境（內部和外部）是製定戰略的關鍵先決條件，也是戰略管理過程的關鍵組成部分。

1.3 深度戰略制定

一旦你有了你的願景、一套清晰的目標和對你環境的充分了解，就可以開始深入的戰略制定。

在這裡，您可以製定詳細的計劃，說明您將如何實際實現目標。 在我們的指南中，我們將向您詳細介紹如何編寫戰略計劃，以使該過程不那麼令人生畏。 戰略制定過程包括：

業務層面的戰略目標

您在公司層面編寫了戰略目標，作為目標設定的一部分。 現在在整個組織的業務級別和功能級別重複此操作。

具體來說，您的每個業務部門都應該著眼於在公司層面製定的目標，然後製定他們自己的一組相應目標，他們將在其業務部門內努力實現這些目標。

注意： “業務單位”的含義因組織的規模而異。 大公司可能會在產品級別定義業務單元，而中型組織可能會將它們定義為諸如“市場營銷”之類的部門。

項目

將“項目”視為行動。

您將針對您的目標執行的具體操作。 項目是非常具體的可交付成果，其期限和一系列具體任務分配給特定的個人，以確保問責制。

稱它們為“行動”或“倡議”，這並不重要，只要它們是具體的並且具有明確定義的實現即可。

關鍵績效指標

為您的每個目標創建一組強大的 KPI。

這是戰略制定的最後一步。 KPI 衡量您是否實現了目標。 理想情況下，您的戰略制定應包含兩種不同的 KPI：

• 領先的 KPI - 這些是您的目標可能實現的早期指標。 他們幫助你積極主動。
• 滯後的 KPI - 這些是衡量您是否已達到目標的明確衡量標準，只有在您完成大量貢獻項目後才能衡量。 它們是對過去的一瞥。

在戰略制定階段結束時，您應該有明確的目標、推動進展的具體項目和衡量進展的強大 KPI。

2：戰略管理過程的管理階段

戰略實施是 80% 戰略失敗的地方。

這本身就是一個巨大的話題。 以下是有效戰略實施過程的關鍵要素的摘要：

戰略管理的三個層次

戰略在組織內部的每個級別都不相同。 因此，戰略管理過程在每個層面都發生了變化。 以下是 3 個級別以及您應該注意的事項：

在企業層面的戰略管理上，   決策將各個業務部門、品牌和子公司視為一個組合。 這是公司的願景影響最大的地方，並決定了資源和討論的重點應該放在哪裡。 在這個層面上，您的決策會考慮塑造您的競爭環境的宏觀經濟和地緣政治力量。

在業務層面的戰略管理上，   決策被討論並針對特定的業務部門量身定制。 例如，迪士尼的媒體品牌和遊樂園在這個層面上製定了各自的戰略。 決策考慮了組織的總體方向和公司層面的優先事項。

在職能層面的戰略管理上，   決策是在部門或團隊級別做出的。 管理功能策略意味著管理日常決策和更實際的事情。 將此級別的決策與前兩個級別保持一致可確保組織實際上設法朝著其期望的方向前進。

2.1 戰略治理

治理是您的戰略執行節奏。

會議結構

在建立有效的戰略實施流程時，您需要做的最重要的事情之一是確定“戰略”將如何與您業務中的現有結構相結合。

會議是這些結構的體現，所以問自己以下問題：

• 你們多久會面討論進展情況。
• 這些討論將採用什麼格式，並得到什麼報告的支持。
• 誰將參與這些討論。
• 您需要哪些信息來管理計劃中的目標並使治理過程有效。

戰略報告

既然你決定了你的會議習慣，下一個自然的問題是你將使用什麼報告工具（特別是你將使用什麼樣的戰略快照或儀表板）。

Cascade 的報告儀表板是自動生成的，僅包括您需要的指標。 它們專為滿足您的報告需求而設計。

2.2 戰略溝通

傳達您的戰略計劃對於戰略實施非常重要。

這是大多數公司忽略或嚴重低估其戰略消亡的過程。 傳達組織戰略的傳統方式是將其展示給員工。 但戰略演示不起作用。

相反，您應該向您的員工公開您的策略。 允許他們按需訪問它，他們將參與其中，有效地挑戰它並最終改進它。 如果您的員工不定期參與公司的戰略，他們就不會執行它或專注於最重要的事情。

將您的戰略暴露給您的員工可以建立組織一致性。 這是我們平台最有價值的優勢之一。

2.3 戰略與文化

你的文化是你戰略最大的盟友或最大的敵人。

讓我們這樣說吧。 如果你的策略與你的文化相衝突，它就會失敗。 您將永遠無法成功實施您的戰略計劃。

如果您的文化抵制您的策略，您將面臨重大的實施問題。 充其量，您會對該策略不冷不熱（至少您可以看到並做一些事情）。 在最壞的情況下，你會得到一個積極的接待，然後完全缺乏改變和參與（這會更加傷害你，因為你甚至不知道你的策略直到更遠的時候才被接受） .

如果以下任何一項屬實，請退後一步，考慮您的組織是否在文化上為重大戰略變革做好了準備：

1. 管理層與其他所有人之間存在脫節。 人們在談論重大舉措時使用“他們”等代詞而不是“我們”。
2. 沒有定期的審查會議，或者有，但出席率很低。
3. 人們對提議的更改持懷疑態度，並以“我們嘗試過，但沒有用！”之類的方式回應。

2.4 績效管理

績效管理推動執行。

它將您的策略與人們的個人目標和相應的獎勵聯繫起來。

作為正式審查的一部分，人們所衡量的目標應該與其職能或業務部門的戰略計劃非常匹配。 這反過來又應該在他們的目標和整體公司層面的戰略計劃之間建立聯繫。 投資於數字工具，例如戰略執行平台，以調整您的員工並管理他們在整個組織中的績效。

然而，任何戰略管理過程的最大禍根是缺乏問責制。 在這種情況下，整個組織的人員似乎都同意戰略計劃，但沒有人真正改變他們的行為以實現這一目標。

戰略實施過程中的常見陷阱

戰略實施難。

這就是為什麼許多策略未能實現的原因。 這些是大多數戰略實施過程中常見的陷阱：

• 缺乏問責制
  目標、項目和 KPI 的所有權缺乏一個指定的個人。 團隊合作很棒，但是通過指定一個明確的“目標所有者”，您可以避免對誰最終負責交付戰略計劃的不同方面的任何混淆。
• 糟糕的報告
  不一致的報告結構和流程。 您需要在整個組織內定期召開會議，特別關注戰略的結果。 這包括在業務的各個層面以一致的格式定期審查 KPI 和項目狀態。
• 數據不佳
  缺乏簡單的數據可用性。 在大多數情況下，這實際上更像是一個藉口而不是一個問題，但仍然應該解決。 您需要為人們提供一組工具來訪問為衡量戰略成功而創建的 KPI 數據（領先和落後）。
• 獎勵與戰略成功的錯位
  將獎勵與戰略成功聯繫起來。 您是否經常在一個組織中，“年終審查流程”涉及針對您在某些人力資源系統中創建的目標列表進行勾選練習，僅僅是因為您的老闆告訴您必須這樣做？ 組織戰略的成功與給予員工的獎勵和認可之間需要有明確的聯繫。

通過解決上述四個常見陷阱，您將在確保戰略實施成功方面取得很大進展。

3：戰略管理過程的跟踪階段

戰略管理過程的最後階段是跟踪戰略的進展並進行調整。

跟踪您的策略需要在實施的同一天開始。 不僅如此，您還需要考慮早在第一階段就可以跟踪您的策略的機制！ 更具體地說，您應該已經為每個戰略目標制定了一套清晰的 KPI。

3.1 根據戰略成果跟踪進展

在實施階段很容易迷失方向。

將您的組織轉移到一個持續交付戰略項目和 KPI 的地方可能是一個漫長且具有挑戰性的過程。 事實上，有時組織需要很長時間，以至於忘記重新審視其戰略目標，以查看其所有實施工作是否真的在朝著最終目標邁進！

為了能夠有效地分析您的戰略計劃的進度，您需要做一些事情：

實施 KPI

我們已經多次提到這一點，這是有充分理由的。

作為戰略制定的一部分，您需要確保每個戰略目標至少有 1 個 KPI。 這將告訴您您是否在策略的這一部分方面取得了進展。

更具體地說，您需要確保每個戰略目標至少有一個滯後的 KPI，並由許多領先的 KPI 支持。

自動報告

一旦您創建了適當的 KPI，就可以採取一切措施來自動化報告流程。

這意味著在數據源（例如，您的 CRM 系統）和您選擇的儀表板或跟踪工具（例如，Cascade）之間建立實時集成。 根據您的 KPI 自動報告是戰略管理流程的關鍵部分，因為它迫使您的組織對戰略工作的結果負責，並消除任何因缺乏數據可用性而出現的藉口。

數字化您的戰略流程

在一個公司需要快速適應才能生存和發展的世界中，紙張和幻燈片在戰略流程中沒有一席之地。

Excel 是一個優秀的工具，但它在策略上的有效性有很多限制。 要執行、管理和調整您的策略，您需要擺脫靜態工具。 許多戰略流程，如跟踪和審查，都有太多的摩擦，使組織變得僵化。

您必須自動化這些過程。 使用足夠複雜的數字化動態環境來處理您的策略，並且易於使用以促進其執行。 像 Cascade 這樣的平台可以消除這些過程中的摩擦，並成為您唯一的事實來源。

應用戰略框架

平衡計分卡和麥肯錫戰略視野等戰略框架以多種不同方式為您的戰略管理流程增加價值。

例如，麥肯錫的戰略視野框架確保您在戰略中健康地混合了短期、中期和長期目標（並且您成功地實現了每一個目標）。

當然，分析你的戰略成功是一回事，真正對任何缺點做點什麼才是成功的真正關鍵。 這就是我們戰略管理流程的最後階段開始的地方。

3.2 迭代策略

計劃 > 管理 > 跟踪過程是循環的。

原因很簡單：戰略管理過程永無止境。 策略是迭代的。 它對您的組織來說是確定的，而不是您做一次然後繼續前進的事情。 這意味著不斷的迭代、不斷的測試和學習以及不斷的評估。

對您的策略的評估應該包括哪些進展順利，哪些沒有並且需要改變。 它們是您如何調整計劃中未按您希望的方式進行的元素。 這並不意味著每個月都會發生巨大的變化。 那將是一場災難，並會嚴重損害您的戰略管理過程的可信度。 相反，這是關於進行小的微調，以使您的計劃保持現實和相關。 在此處調整 KPI，在此處添加新項目等。

如果你從這篇文章中只帶走一件事，那應該是計劃 > 管理 > 跟踪是思考戰略管理的最佳方式。

事實上，它是一個很好的框架，我們圍繞它構建了我們的整個策略執行軟件平台。 當您使用 Cascade 時，您會發現這些功能被整齊地劃分為戰略管理流程的這三個關鍵階段。

激發靈感的戰略管理實例

戰略管理中明確規劃的一個例子

當 Bob Iger 於 2005 年成為華特迪士尼公司的首席執行官時，該公司在過去十年中遇到了麻煩。

如果他要重振娛樂巨頭並保護自己的頭腦，他必須制定一個董事會有信心支持的策略。 他知道迪士尼的靈魂是動畫。 公司的未來將與公司在動畫行業一樣成功。

因此，他向董事會提出的公司層面戰略具有三個主要優先事項：

1. 創造世界上最好的品牌內容
2. 採用最新的技術進步來幫助創建和分發該內容
3. 前所未有的國際擴張

艾格對這個行業和他的公司的了解和理解是深刻而全面的。 他的三個戰略重點非常簡單明了。 他考慮了競爭格局、迪士尼的能力和對未來的明智看法。

在這個戰略管理示例中，Bob Iger 通過最全面的規劃階段之一創建了一組戰略優先事項。

戰略管理中戰略實施的一個例子

Bob Iger 如何執行他的策略？

制定全面的戰略計劃是一回事。 管理和跟踪其績效是另一回事。 艾格知道，儘管該公司擁有強大的內容創作引擎，但該公司擁有強大的競爭對手，在技術和講故事方面都擊敗了迪士尼。

因此，迪士尼的 CEO 決定通過兩個重大決定來實現他的計劃：

1. 收購頂級品牌和公司
2. 重組和重組迪士尼以創造原創內容

收購皮克斯、漫威和星球大戰系列讓迪士尼在市場上獲得了難以置信的優勢。 最好的故事講述者和娛樂業的最新技術進步都集中在一個屋簷下。 這些收購確保了迪斯尼將藉助偉大的技術創造出世界上最好的品牌內容。

同時，該公司收購了 BAMTech，以加速進入流媒體行業並創建 Disney+。 但要在該行業取得成功，公司需要獨特的原創內容。 所以問題是迪士尼是否會在內部開發這些內容。 它確實做到了。 艾格相信工作室的能力。 然而，這從內部擾亂了公司，他不得不修改內部激勵制度，以確保工作室負責人一起工作。

如今，Disney+ 的訂戶數量超過了 Netflix。

制定一個偉大的計劃只是工作的一小部分。 執行它並堅持到底是鬥爭的所在。 Bob Iger 的戰略管理能力被證明是非常有效的。

文化在戰略管理中的作用

只簡單提及文化就談論戰略管理過程幾乎是犯罪。

有一個計劃很重要。 然而，一個完整的戰略管理過程的實施遠遠超過了僅僅制定一個戰略計劃。 該過程的真正好處來自您將在整個組織中推動的行為改變。 它們也是最大的挑戰。

行為包括：

• 周到、實事求是的規劃
• 協作構想
• 現實但雄心勃勃的目標設定
• 問責制
• 反思成功與失敗背後的原因
• 優先考慮
• 專注於最重要的事情
• 摒棄陳舊無用的做法

為了有效地實施戰略管理流程，您需要在組織文化中承諾一組特定的核心價值觀：

透明度：您需要願意對您的員工和同事敞開心扉。 如果人們覺得在戰略或結果方面你只給了他們一半的故事，他們不太可能完全接受新的戰略管理流程。

授權：您還需要願意信任人們制定和執行他們自己的戰略部分。 隨著組織的發展，對戰略計劃的各個層面進行微觀管理將越來越不可行。

協作：這聽起來很明顯，但是只有與協作和共享的文化相結合，您的戰略管理流程才能成功。 人們需要願意（並擁有工具）高效、清晰地共享信息。

如果文化反對戰略，文化總是贏。

Cascade 戰略管理框架

濃縮本指南，我們的戰略管理框架分為三個大階段：

• 規劃：   您可以通過對競爭格局的外部力量進行內部分析和研究來評估公司的能力。 然後，您確定您的高級目標和措施。

• 管理：   您專注於執行計劃的地方。 您確定公司的報告習慣和工具，例如會議頻率、績效管理方法以及使文化與戰略保持一致。 在這裡，您可以傳達您的戰略並將高層次的優先事項轉化為更具可操作性的項目。

• 追踪：   除了管理之外，跟踪還需要戰略過程中 90% 的工作量。 管理和跟踪屬於執行範疇。 我們強調跟踪，因為沒有它，您將無法評估您的策略績效、檢查您的錯誤或及時適應變化。

希望您已經發現我們的戰略管理指南闡明了其中包含的各種流程，並且您找到了一些改進自己的戰略管理流程的方法。

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