Руководство по процессу стратегического управления

Отличные стратегии отделяют тех, кто процветает, от тех, кто едва выживает. В период рецессии этот разрыв увеличивается. Организации, которые развивают и модернизируют свои стратегические процессы, доминируют на рынках, внедряют инновации и меняют отрасли. Отличные стратегии выходят за рамки стратегического планирования и сосредоточены на исполнении, внося при этом правильные коррективы.

Кен Миллер, генеральный директор Microsoft, сказал в отчете о состоянии стратегии: «Стратегия заключается в создании плана победы. Как мы собираемся сделать что-то, что позволит нам конкурировать сильнее и побеждать вместе? ... У вас есть чтобы иметь возможность двигаться быстро. Вы должны уметь поворачиваться. Вы должны быть ловкими и быстрыми». Это включает в себя современный процесс стратегического управления.

Что такое процесс стратегического управления?

Процесс стратегического управления представляет собой систематический анализ внутренней и внешней среды организации для достижения и сохранения конкурентного преимущества . Современная конкурентная среда требует итеративного подхода к стратегическому управлению, при котором исполнение определяет планирование, а планирование направляет выполнение.

Чтобы сделать стратегическое управление осязаемым, полезно применять структурированный процесс стратегического управления . Этот процесс описывает шаги в порядке, которые организация должна выполнить, чтобы выяснить, куда она хочет попасть, как она собирается туда добраться и удастся ли ей добиться успеха.

Это всеобъемлющее руководство по стратегическому управлению, поэтому этапы процесса стратегического управления по порядку следующие :

• Почему важно стратегическое управление?
• Что такое процесс стратегического управления?
  
  • 1: Этап планирования процесса стратегического управления
    • 1.1: Постановка целей на высоком уровне
      • Создайте заявление о видении
      • Определите свои зоны внимания
      • Установить стратегические цели на корпоративном уровне
    • 1.2: Стратегический анализ и понимание вашей среды
      • Провести внутренний стратегический анализ
      • Провести внешний стратегический анализ
      • SWOT-анализ: инструмент стратегического анализа
    • 1.3: Подробная формулировка стратегии
      • Стратегические цели бизнес-уровня
      • Проекты
      • KPI
        
        
  • 2: Фаза управления процесса стратегического управления
    • 2.1: Стратегическое управление
      • Структуры встреч
      • Стратегическая отчетность
    • 2.2: Стратегическая коммуникация
    • 2.3: Стратегическая культура
    • 2.4: Управление эффективностью
    • Распространенные ошибки реализации стратегии
      
      
  • 3:   Отслеживающая фаза процесса стратегического управления
    • 3.1: Отслеживайте прогресс в сравнении со стратегическими результатами
      • Внедрение KPI
      • Автоматизация отчетности
      • Оцифруйте свои стратегические процессы
      • Применение стратегических рамок
    • 3.2: Стратегия повторения
• Роль культуры в стратегическом управлении.

Почему важно стратегическое управление?

Потому что он проясняет и определяет идентичность организации. Он позволяет, поддерживает и разрешает конкуренцию. Есть старая японская поговорка, которая довольно лаконично резюмирует важность стратегического управления:

Когда умираешь от жажды, уже поздно думать о копании колодца.

В частности, стратегическое управление важно, потому что оно:

1. Увеличивает скорость принятия решений на тактическом уровне
   Наличие стратегического направления означает, что вы можете принимать тактические решения гораздо быстрее. Понимание конечных результатов вашей организации поможет вам расставить приоритеты в тактике в зависимости от их влияния на эти результаты.
2. Повышает вовлеченность сотрудников
   Наличие общепонятного и уважаемого набора целей, а также четкого плана того, как их достичь, гораздо больше мотивирует сотрудников, чем простое появление и работа ради этого.
3. Облегчает принятие решений о найме
   Когда вы знаете, чего хотите, гораздо проще выявить пробелы в ваших возможностях. Это значительно упрощает процесс найма и снижает количество неудачных наймов.
4. Вызывает интерес к вашей организации
   Наличие стратегического плана облегчает сторонним сторонам (например, потенциальным инвесторам) понимание и интерес к тому, что вы делаете. Это значительно упрощает вашу жизнь, когда вам нужен доступ к услугам, которые предоставляют эти стороны.

Есть много других преимуществ стратегического управления, но эти четыре превращают абстрактное «выжить и процветать» в конкретные, реалистичные заявления.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления — это задокументированный набор шагов, которые вы должны пройти, чтобы превратить «концепцию» стратегического управления в реальность для вашей организации.

Это то, как организации определяют бизнес-результаты, которых они хотят достичь, и то, как они будут использовать свои ресурсы для их достижения. Процесс стратегического управления охватывает стратегическое планирование, реализацию и итерацию стратегии .

Каковы ключевые элементы процесса стратегического управления?

Для простоты процесс стратегического управления состоит из трех ключевых элементов:

План >> Управление >> Отслеживание .

Это три большие категории действий и решений, которые входят в процесс стратегического управления. Хотя все они одинаково важны для разработки и реализации отличной стратегии, каждый элемент требует разного количества времени и усилий для достижения успеха.

Например, этап планирования включает в себя только 10% всех усилий в стратегическом процессе. На двух других фазах — «Управление» и «Отслеживание» — приходится 90% усилий и разочарований.

Планирование необходимо, но без исполнения оно бессмысленно.

1: Этап планирования процесса стратегического управления

Первая часть процесса стратегического управления включает в себя выяснение того, чего вы хотите достичь и как вы собираетесь этого добиться. Фаза планирования может быть дополнительно разбита на следующие подразделы:

1.1: Постановка целей на высоком уровне

Постановка целей на высоком уровне включает в себя процесс определения того, чего вы хотите достичь в общем смысле. Это отличается от формулирования стратегии, когда вы придумываете тактику, которую мы рассмотрим чуть позже. Постановка цели состоит из трех основных элементов:

Создайте заявление о видении

Все начинается с видения.

Самые успешные организации — это те, которые способны четко сформулировать, чего они пытаются достичь. Они также будут почти догматически поддерживать это видение во всем, что они делают. Вкратце, основными причинами, почему определение вашего видения так важно для процесса стратегического управления, являются:

• Это позволяет всем сторонам понять, чего организация в конечном итоге пытается достичь.
• Это помогает создать идентичность вокруг вашего бренда, продукта, людей и клиентов.
• Он служит опорной точкой, по которой можно «проверить» ваши фактические результаты, когда вы дойдете до стадии формулирования стратегии (1.3).

Есть причина, по которой определение вашего видения — это первое, что вы должны сделать в процессе стратегического управления. Каждый последующий шаг должен быть связан с воплощением этого видения. Ваше видение — это то, что поможет вам оставаться честным и последовательным на пути к стратегическому управлению.

Определите свои области внимания

Области фокусировки разбивают ваше видение на (обычно) от 3 до 5 областей фокусировки.

Например, ваше видение может заключаться в том, чтобы «поставить компьютер на каждый стол в мире» (Microsoft, 1980-е годы) — и вашими соответствующими областями внимания могут быть:

• Интуитивно понятный пользовательский интерфейс
• Доступность
• Опыт работы с клиентами

Области внимания — это первый шаг на пути к воплощению вашего видения в жизнь.

Установите стратегические цели на корпоративном уровне

Завершите постановку целей, создав стратегические задачи корпоративного уровня.

В частности, стратегические цели, которые будут лежать в основе каждой из ваших приоритетных областей и задавать четкое направление для формулирования стратегии, которая будет происходить на уровне бизнес-единиц (например, у вас есть разные предприятия под зонтичной компанией, например, Virgin) и на функциональном уровне (т.е. , отдельные функции или отделы в бизнесе, например, маркетинг).

Стратегические цели корпоративного уровня должны начать добавлять некоторые результаты в ваш стратегический план, а не просто области, на которых вы хотите сосредоточиться.

1.2 Стратегический анализ и понимание вашей среды

Теперь пришло время для быстрой проверки реальности.

Убедитесь, что у вас есть возможности реализовать это видение. Убедитесь, что ваше видение совместимо с внешними реалиями мира. Стратегический анализ состоит из двух частей:

Провести внутренний стратегический анализ

На первом этапе загляните внутрь себя, на собственные возможности.

Проведите внутренний стратегический анализ. Задайте себе такие вопросы, как:

• Есть ли у нас необходимые люди и навыки для достижения наших целей?
• Нужен ли нам или есть ли необходимый капитал для финансирования наших амбиций?

Существует ряд инструментов, которые вы можете использовать для проведения эффективного внутреннего анализа, но ключ в том, чтобы быть предельно честным в отношении своих собственных возможностей, чтобы вы могли либо устранить свои недостатки, либо соответствующим образом скорректировать свои цели.

Провести внешний стратегический анализ

На втором этапе обратите свой взор вовне и проведите внешний стратегический анализ, который включает в себя такие вещи, как:

• Макроэкономическая среда
• Ваши конкуренты
• Правила и соответствие
• Тенденции клиентов
• Рыночные тренды

Другими словами, рассмотрите факторы, которые потенциально находятся вне вашего контроля, и то, как они повлияют на жизнеспособность ваших целей.

SWOT-анализ: инструмент стратегического анализа

Одним из самых известных способов проведения как внутреннего, так и внешнего стратегического анализа является SWOT-анализ. Эта техника заставляет вас пройти через упражнение, которое рассматривает:

Сильные стороны : В чем вы хороши? Какими навыками вы обладаете как организатор? Развивайте эти навыки на протяжении всего процесса стратегического управления.

Слабые стороны : В чем ты не силен? Почему вы потерпели неудачу в прошлом? Устраните эти слабости или, в худшем случае, избегайте ситуаций, в которых они могут навредить вам.

Возможности : Какие уникальные возможности вы можете использовать на рынке? Какие из перечисленных вами сильных сторон дают вам преимущество и как вы будете их использовать? Быстро извлекайте выгоду из таких возможностей.

Угрозы : Какие аспекты вашего окружения могут повредить вашей способности использовать возможности? Есть ли какие-либо макро- или микроэкономические проблемы, о которых вам необходимо знать? Смягчайте эти угрозы везде, где это возможно.

Понимание своих сильных и слабых сторон — это упражнения по внутреннему стратегическому анализу. Понимание ваших возможностей и угроз — это упражнения по внешнему стратегическому анализу.

Понимание вашей среды (внутренней и внешней) является важнейшей предпосылкой для формулирования стратегии и важнейшим компонентом процесса стратегического управления.

1.3 Подробная формулировка стратегии

Как только у вас появится видение, четкий набор целей и хорошее понимание вашей среды, переходите к углубленной формулировке стратегии.

Здесь вы составляете подробный план того, как вы на самом деле собираетесь достичь своих целей. В нашем руководстве мы подробно расскажем вам, как написать стратегический план, чтобы сделать этот процесс немного менее сложным. Процесс формулирования стратегии состоит из:

Стратегические цели бизнес-уровня

Вы написали стратегические цели на корпоративном уровне как часть постановки целей. Теперь повторите это на уровне бизнеса и на функциональном уровне всей вашей организации.

В частности, каждое из ваших бизнес-подразделений должно изучить цели, которые были сформулированы на корпоративном уровне, а затем разработать собственный набор соответствующих целей, к которым они будут стремиться в рамках своего бизнес-подразделения.

Примечание. «Бизнес-подразделение» означает разные значения в зависимости от размера вашей организации. Крупные корпорации могут определять бизнес-единицы на уровне продукта, в то время как организации среднего размера могут определять их как отделы, такие как «маркетинг».

Проекты

Думайте о «Проектах» как о действиях.

Конкретные вещи, которые вы будете делать для достижения своих целей. Проекты — это чрезвычайно конкретные результаты, со сроками и серией реальных задач под ними, назначенных конкретным людям для обеспечения подотчетности.

Назовите их «Действия» или «Инициативы», это не имеет значения, главное, чтобы они были конкретными и имели четко определенные реализации.

KPI

Создайте надежный набор KPI для каждой из ваших целей.

Это последний этап формулирования стратегии. KPI измеряют, достигаете ли вы своих целей. В идеале формулировка вашей стратегии должна включать два разных типа KPI:

• Ведущие KPI — это ранние индикаторы того, что ваша цель, скорее всего, будет достигнута. Они помогают вам быть активными.
• Отстающие ключевые показатели эффективности — это окончательные меры того, достигли ли вы своей цели, и их можно измерить только после того, как вы завершили реализацию большого количества ваших проектов. Они взгляд в прошлое.

К концу этапа формулирования стратегии у вас должны быть четкие цели, конкретные проекты для достижения прогресса и надежные ключевые показатели эффективности для измерения вашего прогресса.

2: Фаза управления процесса стратегического управления

Реализация стратегии — это то место, где 80% стратегий терпят неудачу.

Это огромная отдельная тема. Вот краткое изложение ключевых элементов эффективного процесса реализации стратегии:

3 уровня стратегического управления

Стратегия не одинакова на всех уровнях внутри организации. Таким образом, процесс стратегического управления меняется на каждом уровне. Вот 3 уровня и то, на что вы должны обратить внимание:

На корпоративном уровне стратегического управления,   решения рассматривают различные бизнес-подразделения, бренды и дочерние компании как портфель. Именно здесь видение компании оказывает наибольшее влияние и определяет, на чем должны быть сосредоточены ресурсы и обсуждения. На этом уровне при принятии решений учитываются макроэкономические и геополитические факторы, формирующие конкурентную среду.

Стратегическое управление на уровне бизнеса,   решения обсуждаются и адаптируются к конкретным бизнес-единицам. Например, медиа-бренды и парки развлечений Disney разрабатывают на этом уровне свои индивидуальные стратегии. При принятии решений учитываются общее направление и приоритеты организации на корпоративном уровне.

На функциональном уровне стратегического управления,   решения принимаются на уровне отдела или группы. Управление функциональными стратегиями означает управление ежедневными решениями и более практической стороной вещей. Согласование принятия решений на этом уровне с предыдущими двумя уровнями гарантирует, что организации действительно удастся двигаться в желаемом направлении.

2.1 Стратегическое управление

Управление — это ваш стратегический ритм исполнения.

Структуры встреч

Одна из самых важных вещей, которую вам нужно сделать при настройке эффективного процесса реализации стратегии, — это определить, как «стратегия» будет интегрироваться с существующими структурами вашего бизнеса.

Собрания являются проявлением этих структур, поэтому задайте себе следующие вопросы:

• Как часто вы будете встречаться, чтобы обсудить прогресс.
• В каком формате будут проходить эти обсуждения и какими докладами они будут подкрепляться.
• Кто будет участвовать в этих дискуссиях.
• Какая информация вам нужна, чтобы управлять целями в вашем плане и сделать процесс управления эффективным.

Стратегическая отчетность

Поскольку вы определились со своими привычками проведения совещаний, следующий естественный вопрос заключается в том, какие инструменты отчетности вы будете использовать (в частности, какие стратегические снимки или информационные панели вы будете использовать).

Панели отчетов Cascade генерируются автоматически и включают только те показатели, которые вам нужны. Они специально разработаны для удовлетворения ваших потребностей в отчетности.

2.2 Стратегическая коммуникация

Сообщение о вашем стратегическом плане чрезвычайно важно для реализации стратегии.

Это процесс, который большинство компаний игнорирует или резко недооценивает, что приводит к краху их стратегии. Традиционный способ донести стратегию организации до сведения ее сотрудников. Но презентации стратегии не работают.

Вместо этого вы должны представить свою стратегию своим людям. Предоставьте им доступ к нему по запросу, и они будут взаимодействовать с ним, продуктивно ставить перед ним задачи и, в конечном итоге, улучшать его. Если ваши сотрудники не будут регулярно заниматься стратегией компании, они не будут ее выполнять или сосредоточатся на самом важном.

Предоставление вашей стратегии своим людям создает организационную согласованность. Это одно из самых ценных преимуществ нашей платформы.

2.3 Стратегия и культура

Ваша культура — это либо самый большой союзник, либо самый большой враг вашей стратегии.

Скажем так. Если ваша стратегия противоречит вашей культуре, она потерпит неудачу. Вам никогда не удастся реализовать свой стратегический план.

Если ваша культура сопротивляется вашей стратегии, вы столкнетесь с серьезной проблемой реализации. В лучшем случае вы получите прохладную реакцию на стратегию (которую вы, по крайней мере, сможете увидеть и что-то с этим сделать). В худшем случае вы получите положительный прием, за которым последует полное отсутствие изменений и вовлеченности (что навредит вам еще больше, так как вы даже не узнаете, что ваша стратегия не была принята до гораздо большего времени). .

Если что-либо из следующего верно, сделайте шаг назад и подумайте, готова ли ваша организация в культурном отношении к крупным стратегическим изменениям:

1. Существует разрыв между руководством и всеми остальными. Люди используют такие местоимения, как «они» вместо «мы», когда говорят о крупных инициативах.
2. Регулярных обзорных совещаний не проводится, или они есть, но на них мало посетителей.
3. Люди цинично относятся к предлагаемым изменениям и реагируют примерно так: «Мы пробовали, это не сработало!»

2.4 Управление производительностью

Управление производительностью стимулирует выполнение.

Он связывает вашу стратегию с индивидуальными целями людей и соответствующими вознаграждениями.

Цели, по которым люди оцениваются в рамках своих официальных обзоров, должны довольно точно соответствовать стратегическому плану их функции или бизнес-подразделения. Что, в свою очередь, должно создать связь между их целями и общим стратегическим планом корпоративного уровня. Инвестируйте в цифровой инструмент, такой как платформа для реализации стратегии, чтобы объединить своих людей и управлять их эффективностью во всей организации.

Тем не менее, самым большим проклятием любого процесса стратегического управления является отсутствие подотчетности. Это ситуация, когда кажется, что люди во всей организации согласны со стратегическим планом, но никто ничего не меняет в своем поведении, чтобы это произошло.

Распространенные ошибки процесса реализации стратегии

Реализация стратегии сложна.

Вот почему многие стратегии не реализуются. Вот распространенные ловушки, в которые попадает большинство процессов реализации стратегии:

• Отсутствие подотчетности
  Отсутствие единого поименованного лица, ответственного за цели, проекты и ключевые показатели эффективности. Командная работа — это прекрасно, но, назвав одного четкого «владельца цели», вы избежите путаницы в отношении того, кто в конечном итоге отвечает за реализацию различных аспектов вашего стратегического плана.
• Плохая отчетность
  Несогласованные структуры и процессы отчетности. Вам необходимо проводить регулярные встречи в рамках всей организации, на которых особое внимание уделяется результатам стратегии. Это включает в себя регулярный пересмотр ключевых показателей эффективности и статусов проектов в единообразном формате на всех уровнях бизнеса.
• Плохие данные
  Отсутствие легкой доступности данных. В большинстве случаев это скорее оправдание, чем проблема, но, тем не менее, ее следует решать. Вам нужно предоставить людям набор инструментов для доступа к данным KPI (как опережения, так и отставания), которые были созданы для измерения успеха стратегии.
• Несоответствие вознаграждения стратегическому успеху
  Связь вознаграждения со стратегическим успехом. Как часто вы были в организации, где «процесс проверки в конце года» включает в себя упражнение по пометке галочкой списка целей, который вы создали в какой-то системе управления персоналом, просто потому, что ваш начальник сказал вам, что вы должны это сделать? Должна быть четкая связь между успехом стратегии организации и вознаграждением и признанием сотрудников.

Преодолев четыре описанные выше распространенные ловушки, вы значительно продвинетесь к успеху реализации своей стратегии.

3. Этап отслеживания процесса стратегического управления

Заключительный этап процесса стратегического управления — отслеживание хода реализации вашей стратегии и ее адаптация.

Отслеживание вашей стратегии должно начинаться в тот же день, когда начинается реализация. Не только это, но вы должны рассмотреть механизмы того, как вы будете отслеживать свою стратегию еще на этапе 1! В частности, у вас уже должен быть четкий набор ключевых показателей эффективности для каждой из ваших стратегических целей.

3.1 Отслеживание прогресса в сравнении со стратегическими результатами

На этапе реализации легко заблудиться.

Это может быть долгим и сложным процессом, чтобы привести вашу организацию к месту, где она последовательно реализует стратегические проекты и ключевые показатели эффективности. На самом деле, иногда это занимает так много времени, что организация забывает пересмотреть свои стратегические цели, чтобы увидеть, действительно ли вся ее работа по внедрению продвигает иглу к достижению ее конечных целей!

Чтобы иметь возможность эффективно анализировать ход выполнения вашего стратегического плана, вам необходимо сделать ряд вещей:

Внедрение ключевых показателей эффективности

Мы упоминали об этом пару раз, и не зря.

В рамках формулирования вашей стратегии вам необходимо убедиться, что каждая из ваших стратегических целей имеет как минимум 1 KPI. Это скажет вам, добиваетесь ли вы прогресса в отношении этой части вашей стратегии.

В частности, вам необходимо убедиться, что у вас есть по крайней мере один отстающий KPI для каждой стратегической цели, поддерживаемый рядом ведущих KPI.

Автоматизируйте отчетность

После того, как вы создали свои ключевые показатели эффективности, пришло время сделать все возможное для автоматизации процесса отчетности.

Это означает настройку оперативной интеграции между источником данных (например, вашей CRM-системой) и выбранной вами информационной панелью или инструментом отслеживания (например, Cascade). Автоматизация отчетности по вашим KPI является важной частью процесса стратегического управления, поскольку она заставляет вашу организацию нести ответственность за результаты ваших стратегических усилий и устраняет любые оправдания отсутствия данных.

Оцифруйте свои стратегические процессы

В мире, где компании должны быстро адаптироваться, чтобы выжить и процветать, таблицам и слайдам не место в стратегических процессах.

Excel — отличный инструмент, но он имеет много ограничений, чтобы быть эффективным в стратегии. Чтобы реализовать, управлять и адаптировать свою стратегию, вам нужно отойти от статических инструментов. Многие стратегические процессы, такие как отслеживание и проверка, вызывают столько трений, что делают организацию жесткой.

Вы должны автоматизировать эти процессы. Используйте цифровую динамичную среду, достаточно сложную для реализации вашей стратегии и достаточно простую в использовании для облегчения ее реализации. Такая платформа, как Cascade, устраняет трения в этих процессах и становится вашим единственным источником правды.

Применять стратегические рамки

Стратегические рамки, такие как сбалансированная система показателей и стратегические горизонты McKinsey, повышают ценность вашего процесса стратегического управления различными способами.

Например, структура стратегических горизонтов McKinsey гарантирует, что в вашей стратегии будет правильное сочетание краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей (и что вы успешно реализуете каждую из них).

Конечно, анализ вашего стратегического успеха — это одно, а реальное устранение любых недостатков — это настоящий ключ к успеху. И вот тут начинается заключительный этап нашего процесса стратегического управления.

3.2 Повторите стратегию

Процесс «Планирование» > «Управление» > «Отслеживание» цикличен.

Причина проста: процесс стратегического управления бесконечен. Стратегия итеративна. Это является определяющим для вашей организации, а не чем-то, что вы делаете один раз и от чего отталкиваетесь. Это означает постоянную итерацию, постоянное тестирование и обучение и постоянные оценки.

Оценка вашей стратегии должна включать в себя то, что было хорошо, а что нет и что необходимо изменить. Это то, как вы вносите коррективы в элементы своего плана, которые не работают так, как вы надеялись. Это не означает огромных изменений каждый месяц. Это было бы катастрофой и серьезно подорвало бы доверие к вашему процессу стратегического управления. Скорее, речь идет о внесении небольших микрокорректировок, чтобы ваш план оставался реалистичным и актуальным. Здесь настроить KPI, добавить новый проект и т. д.

Если вы вынесете из этой статьи только одну вещь, то это должно быть то, что «Планирование > Управление > Отслеживание» — лучший способ думать о стратегическом управлении.

Фактически, это настолько хорошая структура, что мы построили всю нашу программную платформу для реализации стратегии на ее основе. Когда вы используете Cascade, вы обнаружите, что функции четко разделены на эти три ключевых этапа процесса стратегического управления.

Примеры стратегического управления для вдохновения

Пример четкого планирования в стратегическом управлении

Когда Боб Айгер стал генеральным директором The Walt Disney Company в 2005 году, последние десять лет у компании были проблемы.

Если ему нужно было возродить гиганта индустрии развлечений и защитить свою голову, он должен был разработать стратегию, которую правление могло бы с уверенностью поддержать. Он знал, что душой Диснея была анимация. Будущее компании будет таким же успешным, как и компания в анимационной индустрии.

Таким образом, корпоративная стратегия, которую он представил совету директоров, имела три основных приоритета:

1. Создание лучшего в мире брендированного контента
2. Принятие последних технологических достижений для облегчения создания и распространения этого контента.
3. Беспрецедентная международная экспансия

Знания и понимание Айгера как отрасли, так и его компании были глубокими и всеобъемлющими. Его три стратегических приоритета были невероятно просты и ясны. Он принял во внимание конкурентную среду, возможности Disney и информированный взгляд на будущее.

В этом примере стратегического управления Боб Айгер создал набор стратегических приоритетов на одном из самых сложных этапов планирования.

Пример реализации стратегии в стратегическом управлении

Как Боб Айгер реализовал свою стратегию?

Разработка комплексного стратегического плана — это одно. Управление и отслеживание его производительности — это другое. Айгер знал, что у компании есть сильные конкуренты, которые опережают Disney в технологическом плане и в повествовании, несмотря на мощные механизмы создания контента.

Поэтому генеральный директор Disney решил реализовать свой план двумя важными решениями:

1. Приобретение ведущих брендов и компаний
2. Реструктуризация и реорганизация Disney для создания оригинального контента

Приобретение Pixar, Marvel и франшизы «Звездные войны» дало Disney невероятное преимущество на рынке. Лучшие рассказчики и последние технологические достижения индустрии развлечений собрались под одной крышей. Эти приобретения гарантировали, что Disney создаст лучший в мире фирменный контент с помощью передовых технологий.

Тем временем компания приобрела BAMTech, чтобы ускорить работу в индустрии потокового вещания и создать Disney+. Но чтобы добиться успеха в этой отрасли, компании нужен уникальный и оригинальный контент. Таким образом, вопрос заключался в том, будет ли Disney разрабатывать этот контент самостоятельно. Так оно и было. Айгер верил в возможности студии. Однако это подорвало компанию изнутри, и ему пришлось пересмотреть внутреннюю систему мотивации, чтобы руководители студии работали вместе.

Сегодня у Disney+ больше подписчиков, чем у Netflix.

Разработка отличного плана — это лишь малая часть работы. Выполнение его и завершение — вот в чем заключается борьба. Возможности стратегического управления Боба Айгера оказались очень эффективными.

Роль культуры в стратегическом управлении.

Рассказывать о процессе стратегического управления лишь вскользь упоминая о культуре — это граничит с преступлением.

Важно иметь план. Однако внедрение полного процесса стратегического управления выходит далеко за рамки простой формулировки стратегического плана. Истинные преимущества процесса заключаются в поведенческих изменениях, которые вы будете проводить в своей организации. Они также являются самыми большими проблемами.

Поведение, в том числе:

• Продуманное, основанное на фактах планирование
• Совместное мышление
• Реалистичная, но амбициозная постановка целей
• Подотчетность
• Размышление о причинах успехов и неудач
• Расстановка приоритетов
• Сосредоточенность на самом важном
• Отказ от старых и бесполезных практик

Чтобы быть эффективным в реализации процесса стратегического управления, вам необходимо придерживаться определенного набора основных ценностей в вашей организационной культуре:

Прозрачность : вы должны быть готовы быть открытыми со своими сотрудниками и коллегами. Если люди чувствуют, что вы рассказываете им только половину истории, когда речь идет о стратегии или результатах, маловероятно, что они полностью примут новый процесс стратегического управления.

Расширение прав и возможностей: вы также должны быть готовы доверять людям, чтобы они формулировали и реализовывали свои собственные части стратегии. Микроуправление на каждом уровне стратегического плана будет становиться все более неработоспособным по мере роста вашей организации.

Сотрудничество : это звучит очевидно, но ваш процесс стратегического управления может быть успешным только в сочетании с культурой сотрудничества и обмена. Люди должны быть готовы (и иметь инструменты) для эффективного и четкого обмена информацией.

Если культура противостоит стратегии, культура всегда побеждает.

Структура стратегического управления Cascade

Сокращая это руководство, наша структура стратегического управления состоит из трех больших этапов:

• Планирование:   где вы оцениваете возможности своей компании с помощью внутреннего анализа и изучения внешних сил вашей конкурентной среды. Затем вы определяете свои высокоуровневые цели и меры.

• Управление:   где вы сосредоточены на выполнении вашего плана. Вы определяете привычки и инструменты отчетности компании, такие как частота встреч, подходы к управлению эффективностью и согласование культуры со стратегией. Здесь вы сообщаете свою стратегию и переводите приоритеты высокого уровня в более действенные проекты.

• Отслеживание:   Наряду с управлением, отслеживание требует 90% усилий, затрачиваемых на стратегический процесс. Управление и отслеживание подпадают под понятие исполнения. Мы выделяем отслеживание, потому что без него вы не сможете оценить эффективность своей стратегии, просмотреть свои ошибки или вовремя адаптироваться к изменениям.

Надеюсь, вы нашли в нашем руководстве по стратегическому менеджменту разъяснение различных процессов, которые оно включает, и нашли несколько способов улучшить свой собственный процесс стратегического управления.

Если вы хотите узнать, как динамическая цифровая платформа может вам помочь, совершите экскурсию по платформе Cascade или просто закажите демонстрацию с одним из наших экспертов по стратегии.