План стратегии взаимодействия: пятиэтапный процесс

Если у вас есть стратегия, вам нужны стратегии вовлечения сотрудников.

Почему? Потому что краеугольным камнем любой успешной стратегии являются люди. Однако вовлечь их в то, чего вы хотите достичь, может быть немного сложнее, чем вы думаете.

На самом деле отсутствие вовлеченности в стратегию — это причина номер один, которую мы определили для стратегических неудач. Побывав в бесчисленных командах по реализации стратегии, я не могу сказать вам, как часто я видел, как это происходило:

Команда генерального директора / руководства безумно взволнована новым стратегическим планом....

... нет никаких явных признаков отказа, когда план представлен людям во всей организации...

...но спустя 3 месяца ничего не изменилось, и все в значительной степени занимаются своими делами, как обычно.

В большинстве случаев это происходит, когда команда руководителей слишком сосредоточена на содержании стратегии. Команда недостаточно задумывается о том, насколько сложно будет привлечь людей на борт.

Чем крупнее организация, тем сложнее это становится. Мы видим это чаще всего у «новых» генеральных директоров, которые приходят на свои должности полные великих намерений и энтузиазма.

Генеральный директор, который, возможно, не полностью понимает организационные проблемы. Ничто так не портит настроение, как когда люди не поддерживают свои новые идеи.

Ответ на эту проблему не прост — часто он лежит в основе культуры организации. Но есть одна важная вещь, которую вы можете сделать, чтобы сложить шансы в пользу вашей новой стратегии. Это займет время, чтобы создать свой стратегический план взаимодействия.

Что такое план стратегии взаимодействия?

Стратегический план взаимодействия проведет вас через ряд шагов, которые начинаются до того, как вы начнете мозговой штурм идей для своей стратегии. В нем также четко изложено, что вы будете делать и когда. Это позволит вам максимизировать шансы на то, что ваша новая стратегия будет принята организацией.

План стратегического взаимодействия состоит из 5 ключевых разделов:

1. До планирования
2. Каскадная стратегия
3. Стратегический план коммуникаций
4. Сочетание стратегии и обычного бизнеса
5. Празднование успеха

Шаги должны быть выполнены по порядку, я не могу не подчеркнуть необходимость начинать процесс стратегического планирования с самого начала. Причина в том, что огромная часть вовлечения в вашу стратегию требует от вас вовлечения людей в творчество.

Вам не обязательно распространять свой стратегический план взаимодействия по всей организации, но вы должны привлечь к его созданию свою команду руководителей.

Давайте углубимся в ключевые разделы вашего плана стратегического взаимодействия и способы их объединения...

1. Предварительное планирование

Первая часть вашего стратегического плана взаимодействия должна касаться вовлечения людей. В частности, как вы на самом деле собираетесь вовлекать людей из вашей организации в процесс стратегического планирования. Вовлекая людей на раннем этапе, вы с большей вероятностью получите поддержку своих целей.

Конечно, есть тонкая грань между искренним вовлечением людей в процесс создания идей и простым признанием их идей на словах, а затем выполнением того, что вы все равно собирались сделать. Хорошо иметь приблизительное представление о своем видении (как лидера, это неотъемлемая часть вашей роли), но вы должны быть достаточно открытыми для идей, которые приходят к вам в ходе этого процесса.

1.1 Определите ваши заинтересованные стороны

Начните с выяснения того, кого вы хотите привлечь к процессу планирования. Думайте широко и не забывайте, что многие из этих заинтересованных сторон могут находиться за пределами вашей организации (акционеры, друзья, семья и т. д.).

Составьте список заинтересованных сторон, различных как внутренних, так и внешних, чтобы отслеживать, эффективно ли вы их задействовали.

1.2 Встретьтесь с ними

Организуйте серию семинаров с каждой группой заинтересованных сторон. На семинаре изложите свое общее видение и объясните им, почему вы цените их вклад.

Вы также должны подробно описать, какой именно вклад вы хотите, чтобы они внесли в процесс планирования. Подготовьте ряд вопросов для этих встреч, чтобы выделить ключевые моменты, по которым вы хотели бы услышать их мнение. Вещи как:

- Каковы, по вашему мнению, наши сильные и слабые стороны как организации?

- Какие возможности и угрозы вы видите для нас?

- Как вы думаете, на чем мы должны сосредоточиться в ближайшие 5 лет?

- Есть ли в нашем пространстве организации, которыми вы действительно восхищаетесь? Почему?

Обязательно активно взаимодействуйте с каждой группой заинтересованных сторон. Делайте заметки о каждой встрече и отправляйте резюме по электронной почте. Это поможет вам задуматься над тем, что они сказали, и докажет, что вы искренне прислушивались к их идеям.

1.3 Подумайте об обратной связи в своем плане

Вы почти наверняка получите несколько ценных идей, реализуя эту часть своего плана стратегического взаимодействия. Обязательно отразите эти идеи в своем стратегическом плане, а затем вернитесь к своим заинтересованным сторонам, чтобы показать им, что их отзывы были учтены.

Если у кого-то есть идея, которую вы не можете воплотить в жизнь, можно прямо сказать им об этом. Сообщите человеку, почему вы решили не включать его отзыв. Скорее всего, они оценят тот факт, что вы выслушали и уделили должное внимание их идеям, даже если в этот раз вы их не реализовали.

2. Каскадная стратегия

Предположим, вы успешно завершили процесс стратегического планирования (мы написали тонны контента на эту тему, поэтому ознакомьтесь с этим руководством, если вам нужна дополнительная помощь в создании стратегического плана).

Реальность такова, что на этом этапе ваш план все еще будет довольно высоким. Чтобы реализовать свой план, вам потребуется каскадировать его по всей организации.

Каскадная стратегия, по сути, означает выделение элементов высокого уровня из вашего стратегического плана и назначение их ключевым людям, а затем работу с этими людьми, чтобы превратить их в более подробные цели. Затем эти люди, в свою очередь, передают свои цели своим командам.

2.1 Делегирование целей высокого уровня

Вы должны назначить ключевого члена вашей руководящей команды для достижения каждой из целей высокого уровня в вашем плане. Скорее всего, это будет несложный процесс, поскольку большинство стратегий вращаются вокруг целей, связанных с типичными областями бизнеса, такими как маркетинг, продажи и т. д.

Часть процесса должна заключаться в том, чтобы попросить их поработать со своими командами, чтобы конкретизировать этот конкретный компонент плана, а затем представить эту работу остальной части руководящей команды.

Отличная тактика здесь состоит в том, чтобы попросить их пойти и создать свой собственный «подплан» для своей команды, который разбивает цель высокого уровня на несколько более мелких приоритетных областей, которые связаны с целью высокого уровня в основном стратегическом плане. .

\Это дает сильное чувство расширения возможностей в отношении владения собственной стратегией, а не просто владения результатами основной стратегии.

2.2 Представить обратно и повторить

Как только каждый член команды создаст собственный стратегический план для реализации своего компонента основного плана, попросите его представить его руководству. Используйте эту возможность, чтобы просмотреть и повторить понимание основного плана каждым членом команды. Вы должны убедиться, что каждый член команды понимает, как их цели соотносятся с первоначальным стратегическим видением.

2.3 Повторить

В зависимости от размера вашей организации вам может потребоваться повторить этот процесс каскадирования стратегии несколько раз. Это гарантирует, что в той или иной степени будут участвовать буквально все в организации. Лучшие планы стратегического взаимодействия — это те, которые включают 100%.

Это не означает, что вы должны лично участвовать в каждом раунде каскада стратегий. Вы можете оставить это своим менеджерам и доверить им обеспечение соответствия общему видению.

3. План стратегических коммуникаций

Третья часть вашего стратегического плана взаимодействия включает в себя создание плана коммуникаций. Здесь вы берете свою стратегию на вооружение и начинаете вызывать волнение во всей организации.

3.1 Общение с заинтересованными сторонами

Помните список заинтересованных сторон, который вы составили на шаге 1.1? Пришло время вернуться к этому списку, за исключением того, что на этот раз мы собираемся разработать серию мини-планов того, как мы собираемся донести до них стратегию и каких результатов мы хотим достичь от этого.

Определив свои результаты, вы лучше структурируете свои сообщения и технику общения. Вот несколько примеров:

ПРИМЕР 1

Группа заинтересованных сторон:
Доска

Желаемый результат:
Члены правления уверены, что цели достаточно амбициозны и не сопряжены с риском. Они должны быть уверены, что у нас есть ресурсы для реализации этого плана, и что они будут регулярно получать информацию о его ходе.

Когда вы сообщите о своем плане этой группе, вы, вероятно, в конечном итоге снизите шумиху, стоящую за планом, и сосредоточитесь на серьезных бизнес-результатах.

Статистика и конкретные ключевые показатели эффективности помогут продемонстрировать этой группе, что вы глубоко продумали детали плана и можете полностью доверять его реализации.

ПРИМЕР 2

Группа заинтересованных сторон:
Клиенты

Желаемый результат:
Дать вдохновение и надежду нашим клиентам, что они сделали правильный выбор, выбрав нас в качестве поставщика. Что они ведут дела с амбициозной, инновационной и прогрессивной компанией. Что они сами являются ценной частью текущего и будущего успеха организации.

В отличие от общения на доске, вы не будете сосредотачиваться на подробных цифрах или статистике. Ваш язык должен быть гораздо более вдохновляющим и мотивационным. Несмотря на то, что вы сообщаете об одном и том же плане, ваша доставка будет совсем другой!

Может показаться очевидным, что вы будете доставлять информацию разным группам по-разному, но в любом случае найдите время, чтобы спланировать свои сообщения для каждой из них — когда вы там, перед людьми, этот дополнительный небольшой подготовительный шаг будет стоить того на 100%. .

3.2 Вау-фактор

Не позволяйте тяжелой работе, которую вы вложили в свой план, пропасть даром, представив ее с помощью скучной презентации PowerPoint! И что еще хуже, НЕ доставляйте новый стратегический план по электронной почте.

Выгода от того, что вы потратите немного дополнительного времени и денег на доставку, основана на одном неизбежном факте. Если ваши люди увидят, что вы вложили средства в этот новый стратегический план, они отнесутся к нему гораздо серьезнее.

Когда мы работаем с клиентами в нашем инструменте облачной стратегии Cascade, мы стараемся побуждать их записывать видео . Мы просим клиентов записывать видеоролики, в которых основное внимание уделяется ключевым элементам плана (заявление о видении, основные области и т. д.).

Затем эти видеоролики становятся ключевым компонентом доставки (т. е. они воспроизводятся на большом экране во время презентации).

Но они также становятся ориентиром для новых сотрудников, присоединяющихся к компании, чтобы понять, что представляет собой их новая организация. Стратегическая карта помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными, потому что она визуализирует стратегию, позволяя им увидеть, как они вписываются в общий план.

Если вы впервые используете инструмент облачной стратегии, это само по себе даст вам очки как нечто новое и инновационное.

Вот еще несколько советов и идей, которые помогут воплотить ваш план в жизнь:

• Наймите аниматора или графического дизайнера для создания мультфильмов для ваших основных направлений ( один из наших клиентов из Южной Африки отлично справился с этой задачей, используя сафари-животных для представления своих основных направлений — Лев (финансовый рост), Жираф (инновации), и т.д. )
• Устройте веселую вечеринку , посвященную только запуску стратегии (не привязывайте ее к какому-то другому событию, которое посылает ПЛОХОЙ сигнал о ее важности).
• Инвестируйте в некоторые из этих дрянных, но удивительно эффективных настольных игрушек , брендированных вашим новым видением / направлениями деятельности.

3.3 Довести до конца

Так легко добиться успеха при запуске своей стратегии, а затем сразу же вернуться к обычным делам (подробнее об этом позже). С точки зрения коммуникации, лучшее, что вы можете сделать, — это задать несколько дополнительных вопросов о том, как, по мнению людей, запуск прошел с каждой из ваших групп заинтересованных сторон. Вы можете сделать это лично или с помощью опроса для более крупных организаций.

Если есть определенные аспекты стратегии, которые люди не совсем поняли, обязательно организуйте последующие сеансы для более подробного рассмотрения этих вопросов. Это не только невероятно полезно для ваших людей, но и подтверждает, насколько серьезно вы относитесь к запуску.

4. Сочетание стратегии и обычного бизнеса

Одна из самых сложных вещей в любой новой стратегии — это то, как она вписывается в обычный бизнес (BAU). Под этим я подразумеваю, как люди жонглируют выполнением новой стратегии, выполняя свою повседневную работу и KPI.

Наивно полагать, что люди смогут бросить все, над чем они работают, и сосредоточить свою энергию на вашей новой блестящей стратегии. Это не означает, что согласно новому стратегическому плану ничего не должно меняться, скорее, изменения должны быть реалистичными и хорошо управляемыми.

4.1 Включите элемент BAU в свой стратегический план

Ваш стратегический план, вероятно, не будет включать в себя изменение каждой детали в вашей организации. Это было бы игнорированием ваших сильных сторон и плюсов того, что привело вас так далеко в жизни. Хороший совет — учитывать это как часть вашего стратегического плана.

Например, предположим, что ваш стратегический план включает значительный сдвиг в сторону большей ориентации на клиента. Вполне вероятно, что у вас уже есть некоторые KPI в этой области в вашей команде, поэтому опирайтесь на эти KPI (возможно, сделайте их более агрессивными), а не заменяйте их полностью.

Внимательно изучите различные проекты, которые уже осуществляются в вашей организации, и посмотрите, сможете ли вы объединить их с основными направлениями, созданными для вашей стратегии.

Не принуждайте их — вполне возможно, что какие-то аспекты вашей деятельности BAU придется прекратить или радикально изменить. Но постарайтесь найти баланс, который не требует капитального ремонта с нуля.

4.2 Создайте свое стратегическое управление

Одна из вещей, которая должна измениться в соответствии с вашей новой стратегией, заключается в том, что люди должны говорить о новом плане и о том, как их цели продвигаются по сравнению с ним. Вы должны обязательно ввести режим встреч и отчетов, который фокусируется исключительно на прогрессе стратегии.

Это должно включать в себя такие вещи, как информационные панели стратегии, специальные встречи по стратегии (не реже одного раза в квартал) и включение стратегии во все собрания команды.

4.3 Интегрируйте свои бизнес-процессы

Последнее, чего вы хотите, — это чтобы люди рассматривали стратегию как нечто дополнительное к своим ролям. Скорее, люди должны сами рассматривать свои роли как стратегические, и цели, над которыми они работают, должны отражать это.

Мы видим общую проблему — люди распределяют стратегические цели между своими командами, но затем поддерживают отдельный процесс ежегодных обзоров. Вместо этого ежегодные обзоры будут полностью сосредоточены на другом наборе целей.

Мы часто видим это у клиентов, которые работают с устаревшими системами управления персоналом. Системы управления персоналом, которые включают аспекты управления целями без четкой привязки к стратегии.

Крайне важно, чтобы все в вашей организации, связанное с целями (например, системы управления персоналом, системы управления целями, инструменты отслеживания KPI и т. д.), имело четкую связь между этими целями и более широким стратегическим планом.

Даже если вы не используете специальную платформу для реализации стратегии, вы можете добиться этого (хотя и менее изящно) в Excel и за счет постоянного укрепления этих связей на собраниях команды и сеансах один на один с вашим персоналом:

«Хорошо, Стив, я вижу, что вы начали работу по внедрению новой системы CRM для своей команды. Как вы думаете, какие из наших стратегических направлений получат наибольшую пользу от этого проекта?»

Это еще один важный шаг для подтверждения вашей приверженности новой стратегии и, следовательно, важная часть создания вашего стратегического плана взаимодействия. Какие системы вы будете интегрировать и как?

5. Празднование успеха

Хорошо, вы проделали большую работу по созданию идеального стратегического плана взаимодействия — теперь пришло время для веселья. Последняя часть плана включает в себя выяснение того, как вы будете отмечать успех вашей новой стратегии.

Я не обязательно говорю об окончательном успехе в достижении вашего заявления о видении — это, вероятно, займет довольно много времени. Скорее, речь идет о праздновании всех маленьких побед на этом пути. Эти маленькие победы будут поддерживать вашу энергию и концентрацию вашей и ваших людей на вашей стратегии.

5.1 Определите четкие вехи

Стратегии, как правило, рассчитаны на несколько лет, но вы не можете ждать так долго, чтобы начать праздновать успех. Вместо этого определите ряд четких вех (обычно связанных с выполнением определенных KPI или крупных проектов), которые вы будете отмечать на этом пути.

Вы должны следить за тем, чтобы эти вехи происходили не реже двух раз в год и чтобы они были как можно более инклюзивными. Т.е. не всегда отмечайте вехи продаж, так как это, вероятно, не будет интересным для многих из вашего оперативного персонала. Сбалансируйте праздничные вехи в различных областях вашего стратегического плана.

5.2 Выплескивание

Да, это один из тех случаев, когда вам, возможно, придется потратить немного денег! Мы не говорим о экстравагантности, хотя вам абсолютно необходимо подумать о проведении командного мероприятия/вечеринки для каждого из ваших этапов.

Фактическое событие каждый раз должно быть разным (не позволяйте им повторяться). Это может быть что-то столь же личное, как командный обед (для небольших команд) или полная аренда помещения, где это уместно. Включите бюджет для этих торжеств в свой стратегический план взаимодействия.

5.3 Связь вознаграждения со стратегическим успехом

Привязка вознаграждения к стратегическому успеху в чем-то похожа на шаг 4.3. Убедитесь, что существует четкая связь между вознаграждением и вознаграждением ваших сотрудников и успехом стратегии.

Вознаграждение и вознаграждение могут рассматриваться на двух уровнях. Во-первых, убедитесь, что цели людей (те, по которым они обычно оцениваются ежегодно) соответствуют стратегическому плану организации. Таким образом, если люди достигают поставленных целей, стратегия организации оказывается успешной, и люди получают за это вознаграждение.

Это создает в их сознании четкую связь между стратегией и их собственными внутренними движущими силами. Во-вторых, стоит рассмотреть какую-то схему бонусов для всей компании, чтобы вознаграждать всех, когда выполняются определенные вехи стратегии.

В рамках вашего стратегического плана взаимодействия вам необходимо выяснить, как будет структурировано это вознаграждение, и сколько денег вы планируете инвестировать в него.

В заключение

Как видите, для создания вашего стратегического плана взаимодействия требуется немало работы. У вас может возникнуть искушение перейти к этапу создания идеи при создании стратегии, но не забывайте знаменитую статистику, согласно которой более 70% стратегических планов терпят неудачу. Если бы я тогда сказал вам, что отсутствие вовлеченности было причиной номер один этих неудач.

Надеюсь, этого достаточно, чтобы убедить вас в том, что создание хорошего стратегического плана взаимодействия может стать разницей между успехом и неудачей вашей организации. Чтобы помочь, мы создали бесплатный набор инструментов для планирования стратегического взаимодействия, который прилагается к этой статье.

Загрузите его и начните работать над собственным планом как можно скорее. Не забудьте проверить Cascade, нашу платформу для реализации стратегии, которая также поможет вам с большинством шагов, описанных выше.