參與戰略計劃：5 步流程
已發表: 2022-09-01如果您有策略，那麼您需要員工敬業度策略。
為什麼？ 因為任何成功戰略的基石都是人。 但是，讓他們參與您想要實現的目標可能比您想像的要困難一些。
事實上，缺乏對戰略的參與是我們確定的戰略失敗的第一大原因。 在無數戰略實施團隊工作過，我無法告訴你我看到這種情況發生的頻率：
CEO/領導團隊對新的戰略計劃非常興奮……
...當計劃提交給整個組織的人員時，沒有任何明顯的脫離跡象...
...但 3 個月後，一切都沒有真正改變，每個人都照常營業。
大多數情況下，這種情況發生在領導團隊過度關注戰略內容時。 該團隊沒有充分考慮讓人們參與進來有多麼困難。
組織越大，挑戰就越大。 我們在“新”CEO 上位時看到的最多，他們滿懷遠大志向和興奮。
可能不完全了解組織挑戰的 CEO。 當人們不支持他們的新想法時，沒有什麼比他們的風帆更能發揮作用了。
這個問題的答案並不容易——通常它會觸及組織文化的根源。 但是你可以做一件大事來增加有利於你的新策略的機率。 那就是花時間來製定您的戰略參與計劃。
什麼是參與戰略計劃？
戰略參與計劃將引導您完成一系列步驟，這些步驟在您開始為您的戰略集思廣益之前就開始了。 它還清楚地概述了您將做什麼以及何時做。 這將使您最大限度地提高組織接受新戰略的機會。
戰略參與計劃有 5 個關鍵部分：
- 預先規劃
- 級聯策略
- 戰略溝通計劃
- 將戰略與常規業務相結合
- 慶祝成功
這些步驟必須按順序完成，我再怎麼強調都不過分強調從戰略規劃過程開始的必要性。 原因是推動參與戰略的很大一部分需要你讓人們參與創造。
您不一定要將您的戰略參與計劃分發給整個組織，但您應該讓您的領導團隊參與其創建。
讓我們深入了解您的戰略參與計劃的關鍵部分以及如何將它們組合在一起......
1. 前期規劃
您的戰略參與計劃的第一部分應涉及人員參與。 具體來說，您實際上將如何讓整個組織的人員參與您的戰略規劃過程。 通過儘早讓人們參與進來，您更有可能實現您的目標。
當然，在真正讓人們參與構思與只是口頭上支持他們的想法然後做你想做的事情之間有一條很好的界限。 對你的願景有一個粗略的了解是很好的（作為領導者，這絕對是你角色的一部分），但你需要對在這個過程中出現的想法保持足夠的開放態度。
1.1 識別你的利益相關者
首先確定您希望參與規劃過程的利益相關者是誰。 廣泛思考，不要忘記許多利益相關者可能在您的組織之外（股東、朋友和家人等）。
列出內部和外部不同的利益相關者列表，以跟踪您是否有效地參與了他們。
1.2 與他們見面
與每個利益相關者團體安排一系列研討會。 在研討會上，概述您的總體願景並向他們解釋您為什麼重視他們的意見。
您還應該詳細說明您希望他們對規劃過程做出貢獻的具體程度。 為這些會議準備一系列問題，以梳理出您希望他們做出貢獻的關鍵點。 像：
- 您認為我們作為一個組織的優勢和劣勢是什麼？
- 您能為我們找出您看到的任何機會和威脅嗎？
- 您認為未來 5 年我們應該關注什麼？
- 在我們的空間裡有沒有你真正欽佩的組織？ 為什麼？
確保與每個利益相關者群體積極互動。 寫下每次會議的筆記，然後通過電子郵件發送摘要。 這將幫助你反思他們所說的話，並證明你真的在聽他們的想法。
1.3 反思計劃中的反饋
通過實施戰略參與計劃的這一部分，您幾乎肯定會得到一些有價值的想法。 請務必在您的戰略計劃中反映這些想法，然後與您的利益相關者聯繫，向他們展示他們的反饋已被納入。
如果有人有一個你無法融入的想法，可以提前與他們溝通。 讓對方知道你為什麼決定不採納他們的反饋。 他們很可能會欣賞你傾聽並適當考慮他們的想法這一事實，即使你這次沒有實施它們。
2. 級聯策略
假設您已成功完成戰略規劃流程（我們已經編寫了大量關於該主題的內容，因此如果您在實際創建戰略計劃方面需要更多幫助，請查看本指南）。
現實情況是，您的計劃在這個階段仍將是相當高的水平。 要實施您的計劃，您需要將其級聯到整個組織。
級聯戰略本質上意味著從您的戰略計劃中獲取高級元素並將它們分配給關鍵人員，然後與這些人合作將它們發展成更詳細的目標。 然後這些人依次將他們的目標傳遞給他們的團隊。
2.1 委派高層目標
您應該根據計劃中的每個高級目標分配領導團隊的關鍵成員。 這可能是一個簡單的過程，因為大多數策略都圍繞與營銷、銷售等典型業務領域相關的目標。
該過程的一部分應該是要求他們與自己的團隊合作，充實計劃的特定組成部分，然後將該工作提交給領導團隊的其他成員。
這裡的一個很好的策略是要求他們真正去為他們的團隊創建自己的“子計劃”，將高層次目標分解為許多較小的重點領域，這些領域與主要戰略計劃中的高層次目標聯繫起來.
\這給人一種圍繞擁有自己的戰略的強烈授權感，而不是簡單地擁有主要戰略的可交付成果。
2.2 回饋和迭代
一旦每個團隊成員都制定了自己的戰略計劃來交付他們的主要計劃組成部分，讓他們將其提交給領導團隊。 利用這個機會回顧和迭代每個團隊成員對主要計劃的理解。 您需要確保每個團隊成員都了解他們的目標如何與最初的戰略願景保持一致。
2.3 重複
根據您組織的規模，您可能需要多次重複此策略級聯過程。 這將確保組織中的每個人都在某種程度上參與其中。 最好的戰略參與計劃是 100% 包容性的。
這並不意味著您必須親自參與每一輪戰略級聯。 您可以將其留給您的經理並信任他們，以確保與整體願景保持一致。
3. 戰略溝通計劃
您的戰略參與計劃的第三部分涉及製定溝通計劃。 在這裡，您可以製定戰略並開始在整個組織中激起一些興奮。
3.1 利益相關者溝通
還記得您在步驟 1.1 中製定的利益相關者列表嗎？ 是時候重新審視這份清單了，除了這次我們要製定一系列小計劃，說明我們將如何向他們傳達戰略，以及我們希望通過這樣做獲得什麼結果。
通過定義您的結果，您將更好地構建您的信息和溝通技巧。 這裡有一些例子：
例 1
利益相關者組：
董事會
期望的結果：
董事會成員相信這些目標足夠雄心勃勃，沒有風險。 他們應該相信我們有足夠的資源來實施這個計劃，並且他們會定期了解其進展情況。
當你向這個小組傳達你的計劃時，你最終可能會淡化計劃背後的炒作，並專注於艱難的業務成果。
統計數據和具體的 KPI將有助於向該小組證明您已經深入考慮了計劃的細節，並且絕對可以信任您來交付它。
例 2
利益相關者組：
顧客
期望的結果：
給我們的客戶靈感和希望，讓他們在選擇我們作為供應商時做出正確的選擇。 他們正在與一家雄心勃勃、創新和進步的公司做生意。 他們本身就是組織當前和未來成功的重要組成部分。
與董事會溝通不同，您不會專注於詳細的數字或統計數據。 你的語言應該更具啟發性和激勵性。 即使您正在傳達相同的計劃，您的交付也會非常不同！
很明顯，你會以不同的方式向不同的群體提供信息，但無論如何都要花時間為每個群體規劃你的信息——當你站在人們面前時，額外的小準備步驟將是 100% 值得的.
3.2 哇因素
不要因為無聊的 PowerPoint 演示文稿而浪費了您在計劃中投入的辛勤工作！ 更糟糕的是，不要通過電子郵件傳遞新的戰略計劃。
在交付上花費一點額外時間和金錢的好處集中在一個不可避免的事實上。 如果您的員工看到您對這個新的戰略計劃進行了投資，他們會更加認真地對待它。
當我們在雲策略工具 Cascade 中與客戶合作時，我們會嘗試鼓勵他們錄製視頻。 我們要求客戶錄製視頻，重點關注計劃的關鍵要素（願景聲明、重點領域等）。
這些視頻隨後成為交付的關鍵組成部分（即，它們在發布活動的大屏幕上播放）。
但是，它們也成為新員工加入公司了解他們新組織的全部內容的參考點。 戰略地圖可以幫助員工感到參與，因為它可以可視化戰略，使他們能夠看到他們適合整體計劃的位置。
如果您是第一次使用雲策略工具，它本身會給您帶來新的和創新的布朗尼積分。
這裡有一些提示和想法可以讓您的計劃變為現實：
- 聘請動畫師或平面設計師為您的重點領域製作卡通片（我們在南非的一位客戶在這方面做得很好，使用野生動物來代表他們的重點領域 - 獅子（財務增長），長頸鹿（創新），等）
- 安排一個有趣的發布派對，專門用於發布該策略（不要將它附加到其他一些事件上，這會發出關於其重要性的不良信號。）
- 投資一些俗氣但效果驚人的桌面玩具，以您的新願景/重點領域為品牌
3.3 跟進
在您的戰略啟動時大放異彩是很容易的，然後立即恢復正常業務（稍後會詳細介紹）。 從溝通的角度來看，您可以做的最好的事情之一就是詢問一些後續問題，了解人們如何看待您的每個利益相關者群體的發布。 您可以親自執行此操作，也可以通過針對大型組織的調查來執行此操作。
如果人們不太了解該策略的某些方面，請務必安排後續會議以更詳細地解決這些問題。 這不僅對您的員工非常有幫助，而且還強化了您對發布的重視程度。
4. 戰略與常規相結合
任何新戰略最困難的事情之一是它如何與一切照舊 (BAU) 相適應。 我的意思是，人們在交付日常工作和 KPI 的同時如何兼顧執行新戰略。
認為人們將能夠放棄他們正在做的一切並將精力集中在您閃亮的新戰略上的想法是幼稚的。 這並不是說在新的戰略計劃下事情不應該改變——而是說改變需要切合實際並且管理得當。
4.1 將 BAU 的元素納入您的戰略計劃
您的戰略計劃可能不會涉及改變您組織的每一件事。 那將是忽略你的優勢和任何讓你在生活中走到這一步的積極因素。 一個很好的提示是將其作為戰略計劃的一部分。
例如，假設您的戰略計劃包括向更加以客戶為中心的重大轉變。 很可能您的團隊中已經有一些圍繞該領域的 KPI，因此請在這些 KPI 的基礎上進行構建（也許讓它們更具侵略性），而不是完全替換它們。
仔細查看整個組織中已經發生的不同項目，看看您是否可以將它們融入您為戰略創建的重點領域。
不要強迫他們加入——你的 BAU 活動的某些方面可能需要停止或發生巨大變化。 但嘗試找到一個不涉及從頭開始全面檢修的平衡。
4.2 創建您的戰略治理
在您的新戰略下應該改變的一件事是，人們需要談論新計劃以及他們的目標是如何實現的。 你絕對應該引入一種只關注戰略進展的會議和報告製度。
這應該包括戰略儀表板、專門的戰略會議（至少每季度一次）以及在所有團隊會議中包含戰略等內容。
4.3 整合您的業務流程
你最不想看到的就是讓人們將戰略視為他們角色之外的東西。 相反，人們需要將他們自己的角色視為戰略性的，他們正在努力的目標應該反映這一點。
我們看到的一個常見問題 - 人們將戰略目標分配給他們的團隊，但隨後保持單獨的年度審查流程。 相反，年度審查將完全集中在一組不同的目標上。
我們經常在使用遺留 HR 系統的客戶身上看到這一點。 包括目標管理方面但與戰略沒有明確聯繫的人力資源系統。
組織中與目標相關的任何事物（想想人力資源系統、目標管理系統、KPI 跟踪工具等）都必須在這些目標和更廣泛的戰略計劃之間建立明確的聯繫。
即使您沒有使用專門的策略執行平台，您也可以在 Excel 中實現這一點（儘管不太優雅），並通過在團隊會議和與員工的 1:1 會議中不斷加強這些聯繫：
“好的，史蒂夫，我看到你已經開始為你的團隊實施一個新的 CRM 系統。你認為我們的哪些戰略重點領域將從這個項目中受益最大？”
這是證明您對新戰略的承諾的另一個關鍵步驟，因此是製定戰略參與計劃的關鍵部分。 您將集成哪些系統以及如何集成？
5. 慶祝成功
好的，到目前為止，您在製定完美的戰略參與計劃方面已經做了大量工作 - 現在是時候享受樂趣了。 計劃的最後一部分涉及弄清楚如何慶祝新戰略的成功。
我不一定在談論實現您的願景聲明的最終成功——這可能需要相當長的時間。 相反，這是為了慶祝一路上所有的小胜利。 這些小小的勝利將維持您和您的員工對您的戰略的精力和關注。
5.1 定義明確的里程碑
戰略往往跨越數年——但你不能等那麼久才能開始慶祝成功。 相反，定義一系列明確的里程碑（通常與某些 KPI 或主要項目的交付相關聯），您將在此過程中慶祝。
您需要確保這些里程碑每年至少發生兩次，並且盡可能具有包容性。 即不要總是一起慶祝銷售里程碑，因為這可能不會吸引您的許多運營人員。 平衡戰略計劃不同重點領域的慶祝里程碑。
5.2 飛濺
是的，這是你可能需要花一點錢的時候！ 我們並不是在談論奢侈，儘管您絕對應該考慮為您的每個里程碑舉辦一次團隊活動/派對。
實際事件每次都應該不同（不要讓它們重複）。 這可能是像團隊午餐（對於較小的團隊）一樣親密的事情，在適當的情況下可以全面租用場地。 在您的戰略參與計劃中包括這些慶祝活動的預算。
5.3 將獎勵與戰略成功聯繫起來
將獎勵與戰略成功聯繫起來涵蓋了與步驟 4.3 類似的基礎。 確保您的員工獲得的獎勵和報酬與戰略的成功之間存在明確的聯繫。
獎勵和報酬可以分為兩個層次。 首先，確保人們擁有的目標（他們通常每年衡量的目標）與組織的戰略計劃一致。 因此，如果人們實現了他們擁有的目標，那麼組織的戰略就會成功，人們也會因此而獲得回報。
這在他們的頭腦中創建了戰略和他們自己的內部驅動因素之間的明確聯繫。 其次，值得考慮某種全公司範圍的獎金計劃，以在實現戰略的某些里程碑時獎勵每個人。
作為戰略參與計劃的一部分，您需要弄清楚該獎勵將如何構建以及您計劃投資多少資金。
結束時
如您所見，制定戰略參與計劃涉及大量工作。 你會很想跳到製定戰略的構思階段，但不要忘記超過 70% 的戰略計劃失敗的著名統計數據。 如果我當時告訴你，缺乏參與是這些失敗背後的第一大原因。
希望這足以說服您，制定良好的戰略參與計劃可能是您組織成功與失敗之間的區別。 為了提供幫助，我們創建了本文隨附的可免費下載的戰略參與計劃工具包。
下載它並儘快開始製定自己的計劃。 不要忘記查看我們的策略執行平台 Cascade，它還將幫助您完成上述大部分步驟。