参与战略计划：5 步流程
已发表: 2022-09-01如果您有策略，那么您需要员工敬业度策略。
为什么？ 因为任何成功战略的基石都是人。 但是，让他们参与您想要实现的目标可能比您想象的要困难一些。
事实上，缺乏对战略的参与是我们确定的战略失败的第一大原因。 在无数战略实施团队工作过，我无法告诉你我看到这种情况发生的频率：
CEO/领导团队对新的战略计划非常兴奋……
...当计划提交给整个组织的人员时，没有任何明显的脱离迹象...
...但 3 个月后，一切都没有真正改变，每个人都照常营业。
大多数情况下，这种情况发生在领导团队过度关注战略内容时。 该团队没有充分考虑让人们参与进来有多么困难。
组织越大，挑战就越大。 我们在“新”CEO 上位时看到的最多，他们满怀远大志向和兴奋。
可能不完全了解组织挑战的 CEO。 当人们不支持他们的新想法时，没有什么比他们的风帆更能发挥作用了。
这个问题的答案并不容易——通常它会触及组织文化的根源。 但是你可以做一件大事来增加有利于你的新策略的几率。 那就是花时间来制定您的战略参与计划。
什么是参与战略计划？
战略参与计划将引导您完成一系列步骤，这些步骤在您开始为您的战略集思广益之前就开始了。 它还清楚地概述了您将做什么以及何时做。 这将使您最大限度地提高组织接受新战略的机会。
战略参与计划有 5 个关键部分：
- 预先规划
- 级联策略
- 战略沟通计划
- 将战略与常规业务相结合
- 庆祝成功
这些步骤必须按顺序完成，我再怎么强调都不过分强调从战略规划过程开始的必要性。 原因是推动参与战略的很大一部分需要你让人们参与创造。
您不一定要将您的战略参与计划分发给整个组织，但您应该让您的领导团队参与其创建。
让我们深入了解您的战略参与计划的关键部分以及如何将它们组合在一起......
1. 前期规划
您的战略参与计划的第一部分应涉及人员参与。 具体来说，您实际上将如何让整个组织的人员参与您的战略规划过程。 通过尽早让人们参与进来，您更有可能实现您的目标。
当然，在真正让人们参与构思与只是口头上支持他们的想法然后做你想做的事情之间有一条很好的界限。 对你的愿景有一个粗略的了解是很好的（作为领导者，这绝对是你角色的一部分），但你需要对在这个过程中出现的想法保持足够的开放态度。
1.1 识别你的利益相关者
首先确定您希望参与规划过程的利益相关者是谁。 广泛思考，不要忘记许多利益相关者可能在您的组织之外（股东、朋友和家人等）。
列出内部和外部不同的利益相关者列表，以跟踪您是否有效地参与了他们。
1.2 与他们见面
与每个利益相关者团体安排一系列研讨会。 在研讨会上，概述您的总体愿景并向他们解释您为什么重视他们的意见。
您还应该详细说明您希望他们对规划过程做出贡献的具体程度。 为这些会议准备一系列问题，以梳理出您希望他们做出贡献的关键点。 像：
- 您认为我们作为一个组织的优势和劣势是什么？
- 您能为我们找出您看到的任何机会和威胁吗？
- 您认为未来 5 年我们应该关注什么？
- 在我们的空间里有没有你真正钦佩的组织？ 为什么？
确保与每个利益相关者群体积极互动。 写下每次会议的笔记，然后通过电子邮件发送摘要。 这将帮助你反思他们所说的话，并证明你真的在听他们的想法。
1.3 反思计划中的反馈
通过实施战略参与计划的这一部分，您几乎肯定会得到一些有价值的想法。 请务必在您的战略计划中反映这些想法，然后与您的利益相关者联系，向他们展示他们的反馈已被纳入。
如果有人有一个你无法融入的想法，可以提前与他们沟通。 让对方知道你为什么决定不采纳他们的反馈。 他们很可能会欣赏你倾听并适当考虑他们的想法这一事实，即使你这次没有实施它们。
2. 级联策略
假设您已成功完成战略规划流程（我们已经编写了大量关于该主题的内容，因此如果您在实际创建战略计划方面需要更多帮助，请查看本指南）。
现实情况是，您的计划在这个阶段仍将是相当高的水平。 要实施您的计划，您需要将其级联到整个组织。
级联战略本质上意味着从您的战略计划中获取高级元素并将它们分配给关键人员，然后与这些人合作将它们发展成更详细的目标。 然后这些人依次将他们的目标传递给他们的团队。
2.1 委派高层目标
您应该根据计划中的每个高级目标分配领导团队的关键成员。 这可能是一个简单的过程，因为大多数策略都围绕与营销、销售等典型业务领域相关的目标。
该过程的一部分应该是要求他们与自己的团队合作，充实计划的特定组成部分，然后将该工作提交给领导团队的其他成员。
这里的一个很好的策略是要求他们真正去为他们的团队创建自己的“子计划”，将高层次目标分解为许多较小的重点领域，这些领域与主要战略计划中的高层次目标联系起来.
\这给人一种围绕拥有自己的战略的强烈授权感，而不是简单地拥有主要战略的可交付成果。
2.2 回馈和迭代
一旦每个团队成员都制定了自己的战略计划来交付他们的主要计划组成部分，让他们将其提交给领导团队。 利用这个机会回顾和迭代每个团队成员对主要计划的理解。 您需要确保每个团队成员都了解他们的目标如何与最初的战略愿景保持一致。
2.3 重复
根据您组织的规模，您可能需要多次重复此策略级联过程。 这将确保组织中的每个人都在某种程度上参与其中。 最好的战略参与计划是 100% 包容性的。
这并不意味着您必须亲自参与每一轮战略级联。 您可以将其留给您的经理并信任他们，以确保与整体愿景保持一致。
3. 战略沟通计划
您的战略参与计划的第三部分涉及制定沟通计划。 在这里，您可以制定战略并开始在整个组织中激起一些兴奋。
3.1 利益相关者沟通
还记得您在步骤 1.1 中制定的利益相关者列表吗？ 是时候重新审视这份清单了，除了这次我们要制定一系列小计划，说明我们将如何向他们传达战略，以及我们希望通过这样做获得什么结果。
通过定义您的结果，您将更好地构建您的信息和沟通技巧。 这里有一些例子：
例 1
利益相关者组：
董事会
期望的结果：
董事会成员相信这些目标足够雄心勃勃，没有风险。 他们应该相信我们有足够的资源来实施这个计划，并且他们会定期了解其进展情况。
当你向这个小组传达你的计划时，你最终可能会淡化计划背后的炒作，并专注于艰难的业务成果。
统计数据和具体的 KPI将有助于向该小组证明您已经深入考虑了计划的细节，并且绝对可以信任您来交付它。
例 2
利益相关者组：
顾客
期望的结果：
给我们的客户灵感和希望，让他们在选择我们作为供应商时做出正确的选择。 他们正在与一家雄心勃勃、创新和进步的公司做生意。 他们本身就是组织当前和未来成功的重要组成部分。
与董事会沟通不同，您不会专注于详细的数字或统计数据。 你的语言应该更具启发性和激励性。 即使您正在传达相同的计划，您的交付也会非常不同！
很明显，你会以不同的方式向不同的群体提供信息，但无论如何都要花时间为每个群体规划你的信息——当你站在人们面前时，额外的小准备步骤将是 100% 值得的.
3.2 哇因素
不要因为无聊的 PowerPoint 演示文稿而浪费了您在计划中投入的辛勤工作！ 更糟糕的是，不要通过电子邮件传递新的战略计划。
在交付上花费一点额外时间和金钱的好处集中在一个不可避免的事实上。 如果您的员工看到您对这个新的战略计划进行了投资，他们会更加认真地对待它。
当我们在云策略工具 Cascade 中与客户合作时，我们会尝试鼓励他们录制视频。 我们要求客户录制视频，重点关注计划的关键要素（愿景声明、重点领域等）。
这些视频随后成为交付的关键组成部分（即，它们在发布活动的大屏幕上播放）。
但是，它们也成为新员工加入公司了解他们新组织的全部内容的参考点。 战略地图可以帮助员工感到参与，因为它可以可视化战略，使他们能够看到他们适合整体计划的位置。
如果您是第一次使用云策略工具，它本身会给您带来新的和创新的布朗尼积分。
这里有一些提示和想法可以让您的计划变为现实：
- 聘请动画师或平面设计师为您的重点领域制作卡通片（我们在南非的一位客户在这方面做得很好，使用野生动物来代表他们的重点领域 - 狮子（财务增长），长颈鹿（创新），等）
- 安排一个有趣的发布派对，专门用于发布该策略（不要将它附加到其他一些事件上，这会发出关于其重要性的不良信号。）
- 投资一些俗气但效果惊人的桌面玩具，以您的新愿景/重点领域为品牌
3.3 跟进
在您的战略启动时大放异彩是很容易的，然后立即恢复正常业务（稍后会详细介绍）。 从沟通的角度来看，您可以做的最好的事情之一就是询问一些后续问题，了解人们如何看待您的每个利益相关者群体的发布。 您可以亲自执行此操作，也可以通过针对大型组织的调查来执行此操作。
如果人们不太了解该策略的某些方面，请务必安排后续会议以更详细地解决这些问题。 这不仅对您的员工非常有帮助，而且还强化了您对发布的重视程度。
4. 战略与常规相结合
任何新战略最困难的事情之一是它如何与一切照旧 (BAU) 相适应。 我的意思是，人们在交付日常工作和 KPI 的同时如何兼顾执行新战略。
认为人们将能够放弃他们正在做的一切并将精力集中在您闪亮的新战略上的想法是幼稚的。 这并不是说在新的战略计划下事情不应该改变——而是说改变需要切合实际并且管理得当。
4.1 将 BAU 的元素纳入您的战略计划
您的战略计划可能不会涉及改变您组织的每一件事。 那将是忽略你的优势和任何让你在生活中走到这一步的积极因素。 一个很好的提示是将其作为战略计划的一部分。
例如，假设您的战略计划包括向更加以客户为中心的重大转变。 很可能您的团队中已经有一些围绕该领域的 KPI，因此请在这些 KPI 的基础上进行构建（也许让它们更具侵略性），而不是完全替换它们。
仔细查看整个组织中已经发生的不同项目，看看您是否可以将它们融入您为战略创建的重点领域。
不要强迫他们加入——你的 BAU 活动的某些方面可能需要停止或发生巨大变化。 但尝试找到一个不涉及从头开始全面检修的平衡。
4.2 创建您的战略治理
在您的新战略下应该改变的一件事是，人们需要谈论新计划以及他们的目标是如何实现的。 你绝对应该引入一种只关注战略进展的会议和报告制度。
这应该包括战略仪表板、专门的战略会议（至少每季度一次）以及在所有团队会议中包含战略等内容。
4.3 整合您的业务流程
你最不想看到的就是让人们将战略视为他们角色之外的东西。 相反，人们需要将他们自己的角色视为战略性的，他们正在努力的目标应该反映这一点。
我们看到的一个常见问题 - 人们将战略目标分配给他们的团队，但随后保持单独的年度审查流程。 相反，年度审查将完全集中在一组不同的目标上。
我们经常在使用遗留 HR 系统的客户身上看到这一点。 包括目标管理方面但与战略没有明确联系的人力资源系统。
组织中与目标相关的任何事物（想想人力资源系统、目标管理系统、KPI 跟踪工具等）都必须在这些目标和更广泛的战略计划之间建立明确的联系。
即使您没有使用专门的策略执行平台，您也可以在 Excel 中实现这一点（尽管不太优雅），并通过在团队会议和与员工的 1:1 会议中不断加强这些联系：
“好的，史蒂夫，我看到你已经开始为你的团队实施一个新的 CRM 系统。你认为我们的哪些战略重点领域将从这个项目中受益最大？”
这是证明您对新战略的承诺的另一个关键步骤，因此是制定战略参与计划的关键部分。 您将集成哪些系统以及如何集成？
5. 庆祝成功
好的，到目前为止，您在制定完美的战略参与计划方面已经做了大量工作 - 现在是时候享受乐趣了。 计划的最后一部分涉及弄清楚如何庆祝新战略的成功。
我不一定在谈论实现您的愿景声明的最终成功——这可能需要相当长的时间。 相反，这是为了庆祝一路上所有的小胜利。 这些小小的胜利将维持您和您的员工对您的战略的精力和关注。
5.1 定义明确的里程碑
战略往往跨越数年——但你不能等那么久才能开始庆祝成功。 相反，定义一系列明确的里程碑（通常与某些 KPI 或主要项目的交付相关联），您将在此过程中庆祝。
您需要确保这些里程碑每年至少发生两次，并且尽可能具有包容性。 即不要总是一起庆祝销售里程碑，因为这可能不会吸引您的许多运营人员。 平衡战略计划不同重点领域的庆祝里程碑。
5.2 飞溅
是的，这是你可能需要花一点钱的时候！ 我们并不是在谈论奢侈，尽管您绝对应该考虑为您的每个里程碑举办一次团队活动/派对。
实际事件每次都应该不同（不要让它们重复）。 这可能是像团队午餐（对于较小的团队）一样亲密的事情，在适当的情况下可以全面租用场地。 在您的战略参与计划中包括这些庆祝活动的预算。
5.3 将奖励与战略成功联系起来
将奖励与战略成功联系起来涵盖了与步骤 4.3 类似的基础。 确保您的员工获得的奖励和报酬与战略的成功之间存在明确的联系。
奖励和报酬可以分为两个层次。 首先，确保人们拥有的目标（他们通常每年衡量的目标）与组织的战略计划一致。 因此，如果人们实现了他们拥有的目标，那么组织的战略就会成功，人们也会因此而获得回报。
这在他们的头脑中创建了战略和他们自己的内部驱动因素之间的明确联系。 其次，值得考虑某种全公司范围的奖金计划，以在实现战略的某些里程碑时奖励每个人。
作为战略参与计划的一部分，您需要弄清楚该奖励将如何构建以及您计划投资多少资金。
结束时
如您所见，制定战略参与计划涉及大量工作。 你会很想跳到制定战略的构思阶段，但不要忘记超过 70% 的战略计划失败的著名统计数据。 如果我当时告诉你，缺乏参与是这些失败背后的第一大原因。
希望这足以说服您，制定良好的战略参与计划可能是您组织成功与失败之间的区别。 为了提供帮助，我们创建了本文随附的可免费下载的战略参与计划工具包。
下载它并尽快开始制定自己的计划。 不要忘记查看我们的策略执行平台 Cascade，它还将帮助您完成上述大部分步骤。