エンゲージメント戦略計画: 5 ステップのプロセス
公開: 2022-09-01戦略がある場合は、従業員エンゲージメント戦略が必要です。
なんで？ 成功する戦略の土台は人だからです。 しかし、あなたが達成したいことに彼らを引き込むことは、あなたが思っているよりも少し難しいかもしれません.
実際、戦略への関与の欠如は、私たちが特定した戦略的失敗の最大の理由です。 無数の戦略実装チームに参加してきたので、これがどのくらいの頻度で発生するかはわかりません。
CEO /リーダーシップチームは、新しい戦略計画に非常に興奮しています....
...計画が組織全体の人々に提示されたとき、明らかな離脱の兆候はありません...
...しかし、3 か月後、実際には何も変わっておらず、誰もがほぼ通常どおりに業務を行っています。
ほとんどの場合、これはリーダーシップ チームが戦略の内容に集中しすぎたときに発生します。 チームは、人々を参加させることがどれほど難しいかについて十分に考えていません。
組織が大きくなればなるほど、これはより困難になります。 これは、大きな意図と興奮に満ちた役割に就く「新しい」CEO に最もよく見られます。
おそらく、組織の課題を完全には理解していない CEO です。 人々が新しいアイデアを支持しないときほど、帆から風を吹き飛ばすものはありません。
この問題への答えは簡単ではありません。多くの場合、組織の文化の根底にまで行き着きます。 しかし、新しい戦略を有利に進めるためにできることは 1 つあります。 それは、時間をかけて戦略的なエンゲージメント プランを作成することです。
エンゲージメント戦略計画とは?
戦略的エンゲージメント プランでは、戦略に関するアイデアのブレインストーミングを開始する前に開始する一連のステップを順を追って説明します。 また、いつ、何をするかを明確に示します。 これにより、新しい戦略が組織に受け入れられる可能性を最大化できます。
戦略的エンゲージメント計画には 5 つの重要なセクションがあります。
- 事前計画
- カスケード戦略
- 戦略コミュニケーション計画
- いつものように戦略とビジネスを組み合わせる
- 成功を祝う
ステップは順番に完了する必要があります。戦略計画プロセスの最初から開始する必要があることはいくら強調してもしすぎることはありません。 その理由は、戦略への関与を促進するためには、作成に人々を巻き込む必要があるからです。
戦略的エンゲージメント プランを組織全体に配布する必要はありませんが、その作成にはリーダーシップ チームを関与させる必要があります。
戦略的エンゲージメント計画の主要なセクションと、それらをまとめる方法について詳しく見ていきましょう...
1.事前計画
戦略的エンゲージメント計画の最初の部分は、人々の関与に対処する必要があります。 具体的には、組織全体の人々を戦略計画プロセスに実際にどのように関与させるかです。 早い段階で人々を巻き込むことで、目標に賛同してもらえる可能性がはるかに高くなります。
もちろん、真に人々をアイデアに巻き込むことと、単に口先だけで彼らのアイデアに敬意を表してから、とにかくやろうとしていたことを実行することの間には紙一重です。 大まかなビジョンを持っていても問題ありませんが (リーダーとして、それは完全にあなたの役割の一部です)、このプロセスの一環として思いついたアイデアに対して十分にオープンマインドである必要があります。
1.1 利害関係者を特定する
計画プロセスに関与させたい利害関係者を把握することから始めます。 広く考えて、それらの利害関係者の多くが組織外 (株主、友人、家族など) である可能性があることを忘れないでください。
利害関係者を効果的に関与させたかどうかを追跡するために、社内外で異なる利害関係者のリストを作成します。
1.2 彼らと会う
各利害関係者グループと一連のワークショップを手配します。 ワークショップでは、全体的なビジョンを概説し、なぜ彼らの意見を重視するのかを説明します。
また、計画プロセスにどのように貢献してほしいかを具体的に詳述する必要があります。 これらの会議での一連の質問を準備して、彼らに貢献してもらいたい重要なポイントを引き出します。 次のようなもの：
- 組織としての強みと弱みは何だと思いますか?
- 当社にとっての機会と脅威を特定できますか?
-今後5年間で私たちが注力すべきことは何だと思いますか?
- 私たちの分野であなたが本当に尊敬している組織はありますか? なんで？
各利害関係者グループと積極的に関わるようにしてください。 各会議のメモを書き、後で要約を電子メールで送信します。 これは、相手の言ったことを振り返るのに役立ち、相手の考えに真摯に耳を傾けていたことを証明します。
1.3 フィードバックを計画に反映する
戦略的エンゲージメント計画のこの部分を実装することで、ほぼ確実に価値のあるアイデアを得ることができます。 それらのアイデアを戦略計画に必ず反映させてから、利害関係者に戻って、彼らのフィードバックが組み込まれていることを示してください。
あなたが取り入れることができないというアイデアを誰かが持っている場合は、そのことを率直に伝えても問題ありません。 フィードバックを取り入れないことにした理由をその人に知らせてください。 この機会に実装しなかったとしても、彼らのアイデアに耳を傾け、十分に考慮したという事実を、おそらく彼らは高く評価するでしょう。
2. カスケード戦略
戦略計画プロセスを正常に完了したと仮定しましょう (このテーマについては膨大な量のコンテンツが作成されているため、実際に戦略計画を作成する際にさらに支援が必要な場合は、このガイドを参照してください)。
現実には、あなたの計画はこの段階ではまだかなり高いレベルです。 計画を運用可能にするには、それを組織全体にカスケードする必要があります。
カスケード戦略とは、基本的に、戦略計画から高レベルの要素を取り出して主要な人々に割り当て、それらの人々と協力してそれらをより詳細な目標に発展させることを意味します。 次に、これらの人々は自分の目標をチームにカスケードします。
2.1 高レベルの目標を委任する
計画の上位レベルの各目標に対して、リーダーシップ チームの主要メンバーを割り当てる必要があります。 ほとんどの戦略は、マーケティング、販売などの典型的なビジネス分野に関連する目標を中心に展開されるため、これはおそらく簡単なプロセスです。
プロセスの一部は、計画の特定のコンポーネントを具体化するために自分のチームと協力し、その作業をリーダーシップ チームの残りのメンバーに提示するよう依頼することです。
ここでの優れた戦術は、実際に行ってチームのために独自の「サブプラン」を作成するように依頼することです。このサブプランでは、高レベルの目標をいくつかの小さな重点領域に分割し、主要な戦略計画の高レベルの目標にリンクします。 .
\これにより、主要な戦略の成果物を単に所有するのではなく、独自の戦略を所有することに強い権限が与えられます。
2.2 プレゼントバックと反復
各チーム メンバーが独自の戦略計画を作成して、メイン プランの構成要素を提供したら、それをリーダーシップ チームに提示してもらいます。 この機会を利用して、各チーム メンバーの主な計画の理解を確認し、繰り返します。 各チーム メンバーが、自分の目標が元の戦略的ビジョンにどのように適合するかを理解していることを確認する必要があります。
2.3 繰り返し
組織の規模によっては、この戦略カスケードのプロセスを数回繰り返す必要がある場合があります。 これにより、文字通り組織内の全員がある程度関与することが保証されます。 最高の戦略的エンゲージメント プランは、100% 包括的なものです。
これは、戦略カスケードのすべてのラウンドに個人的に関与する必要があるという意味ではありません。 マネージャーに任せて、全体的なビジョンとの整合性が保たれていることを信頼してください。
3. 戦略コミュニケーション計画
戦略的エンゲージメント プランの 3 番目の部分には、コミュニケーション プランの作成が含まれます。 ここで戦略を実行に移し、組織全体に刺激を与え始めます。
3.1 利害関係者とのコミュニケーション
ステップ 1.1 で作成した利害関係者のリストを覚えていますか? そのリストを再検討する時が来ました。ただし、今回は、戦略を彼らに伝える方法と、それによってどのような結果を達成したいかについて、一連のミニプランを考え出します.
結果を定義することで、メッセージとコミュニケーション手法をより適切に構造化できます。 以下にいくつかの例を示します。
例 1
利害関係者グループ:
ボード
望ましい結果:
取締役会のメンバーは、リスクがなくても、目標が十分に野心的であることに自信を持っています。 彼らは、私たちがこの計画を実行するためのリソースを持っていること、およびその進捗状況について定期的に更新されることを確信している必要があります.
計画をこのグループに伝えると、計画の背後にある誇大広告をトーンダウンし、ハード ビジネスの成果に焦点を当てることになるでしょう。
統計と特定の KPIは、このグループに対して、あなたが計画の詳細について深く考えており、その計画を確実に実行できることを証明するのに役立ちます。
例 2
利害関係者グループ:
お客様
望ましい結果:
お客様が私たちをプロバイダーとして選択する際に正しい選択をしたというインスピレーションと希望を与えること。 彼らが野心的で革新的で進歩的な会社と取引をしていること。 彼ら自身が組織の現在および将来の成功の重要な一部であること。
取締役会のコミュニケーションとは異なり、詳細な数値や統計に焦点を当てることはありません。 あなたの言語は、はるかにインスピレーションとやる気を起こさせるはずです. 同じプランを伝えていても、配信は大きく異なります。
グループごとに異なる方法で配信するのは当然のことのように思えるかもしれませんが、とにかく時間を取って、各グループのメッセージを計画してください。人々の前にいるときは、その余分な準備ステップを 100% 実行する価値があります。 .
3.2 ワウファクター
退屈な PowerPoint プレゼンテーションで計画を提出して、計画に費やした労力を無駄にしないでください。 さらに悪いことに、新しい戦略計画を電子メールで配信しないでください。
配達に少し余分な時間とお金を費やすことの利点は、1 つの避けられない事実に集中しています。 あなたがこの新しい戦略計画に投資したことを知れば、人々はそれをより真剣に受け止めるでしょう。
クラウド戦略ツール Cascade でクライアントと仕事をするときは、ビデオを録画するように勧めています。 クライアントには、計画の主要な要素 (ビジョン ステートメント、重点分野など) に焦点を当てたビデオを録画するよう依頼します。
これらのビデオは、配信の重要なコンポーネントになります (つまり、これらのビデオは、発売イベントで大画面で再生されます)。
しかし、彼らはまた、会社に入社する新しい従業員が新しい組織が何であるかを理解するための基準にもなります. 戦略マップは、戦略を視覚化し、全体的な計画のどこに適合するかを確認できるため、従業員が関与していると感じるのに役立ちます。
クラウド戦略ツールを初めて使用する場合、それ自体が新しく革新的なものとしてブラウニー ポイントを与えます。
計画を実現するためのヒントとアイデアをいくつか紹介します。
- アニメーターまたはグラフィック デザイナーを雇って、重点分野の漫画を作成します (南アフリカを拠点とするクライアントの 1 人は、ライオン (金融成長)、キリン (革新)、等）
- 戦略の立ち上げに専念する楽しい立ち上げパーティーを手配します (戦略の重要性について悪いシグナルを送るような他のイベントにそれを追加しないでください)。
- あなたの新しいビジョン/フォーカスエリアでブランド化された、安っぽいが驚くほど効果的な卓上玩具のいくつかに投資してください
3.3 フォロースルー
戦略の立ち上げで大きくなり、その後すぐに通常どおりのビジネスに戻るのはとても簡単です (これについては後で詳しく説明します)。 コミュニケーションの観点から、あなたにできる最善のことの 1 つは、リリースが各利害関係者グループとどのように関係したかについて人々がどのように考えているかについて、いくつかのフォローアップの質問をすることです。 これは、対面で行うことも、大規模な組織の場合は調査を介して行うこともできます。
人々が完全に理解していない戦略の特定の側面があった場合は、フォローアップ セッションを手配して、それらの懸念にさらに詳しく対処してください。 これは、従業員にとって非常に役立つだけでなく、立ち上げにどれだけ真剣に取り組んでいるかを強調するものでもあります。
4. いつものように戦略とビジネスを組み合わせる
新しい戦略で最も難しいことの 1 つは、それが通常のビジネス (BAU) にどのように適合するかということです。 私が言いたいのは、人々が日々の仕事と KPI を提供しながら、新しい戦略をどのように実行するかということです。
人々が取り組んでいるすべてのことをやめて、輝かしい新しい戦略にエネルギーを集中できるようになると考えるのは単純です。 新しい戦略計画の下で物事を変えるべきではないと言っているわけではありませんが、その変化は現実的で適切に管理されている必要があります.
4.1 BAU の要素を戦略計画に組み込む
あなたの戦略計画には、おそらく、組織に関するすべての変更が含まれるわけではありません。 それは、あなたの強みや、あなたをここまでの人生に導いてきたポジティブな要素を無視することです。 良いヒントは、戦略計画の一部としてこれを実際に説明することです。
たとえば、戦略計画に、より顧客重視への大きな転換が含まれているとします。 チーム内でこの分野に関するいくつかの KPI が既にある可能性が高いため、完全に置き換えるのではなく、それらの KPI を基に構築します (おそらく、より積極的にします)。
組織全体ですでに進行しているさまざまなプロジェクトを詳しく見て、戦略のために作成した重点分野にそれらを融合できるかどうかを確認してください。
無理に押し込まないでください。BAU 活動の一部を停止または劇的に変更する必要がある可能性があります。 ただし、ゼロからの完全なオーバーホールを伴わないバランスを見つけるようにしてください。
4.2 戦略的ガバナンスを作成する
新しい戦略の下で変えなければならないことの 1 つは、人々が新しい計画と、それに対して目標がどのように進んでいるかについて話す必要があるということです。 戦略の進捗のみに焦点を当てた会議と報告の体制を絶対に導入する必要があります。
これには、戦略ダッシュボード、専用の戦略ミーティング (少なくとも四半期に 1 回)、すべてのチーム ミーティングへの戦略の組み込みなどを含める必要があります。
4.3 ビジネス プロセスを統合する
最も望ましくないのは、人々が戦略を自分の役割に追加されるものと見なすことです。 むしろ、人々は自分の役割を戦略的なものと見なす必要があり、取り組んでいる目標はこれを反映する必要があります。
私たちが目にする共通の問題 - 人々は戦略目標をチームに割り当てますが、その後、年次レビューの別のプロセスを維持します。 代わりに、年次レビューは、まったく異なる一連の目標に焦点を当てます。
これは、従来の人事システムを使用しているクライアントでよく見られます。 戦略との明確なつながりのない目標管理の側面を含む人事システム。
組織内の目標に関連するもの (人事システム、目標管理システム、KPI 追跡ツールなど) は、それらの目標とより広範な戦略計画との間に明確な関連性を持たせることが不可欠です。
専用の戦略実行プラットフォームを使用していない場合でも、Excel を使用して、チーム ミーティングやスタッフとの 1 対 1 のセッションでこれらの連携を継続的に強化することで、これを (エレガントではありませんが) 達成できます。
「わかりました。スティーブ、あなたのチームのために新しい CRM システムの導入に取り掛かっているようですね。私たちの戦略的重点分野のうち、このプロジェクトから最も利益を得られるのはどれだと思いますか?」
これは、新しい戦略へのコミットメントを証明するためのもう 1 つの重要なステップであり、戦略的なエンゲージメント プランを作成する上で重要な部分です。 どのシステムをどのように統合しますか?
5. 成功を祝う
完璧な戦略的エンゲージメント プランを作成するために、これまで多くの作業を行ってきました。次は、お楽しみの時間です。 計画の最後の部分では、新しい戦略の成功をどのように祝うかを考えます。
必ずしも、ビジョン ステートメントを達成する最終的な成功について話しているわけではありません。それにはかなりの時間がかかる可能性があります。 むしろ、これは途中でのすべての小さな勝利を祝うことです. これらの小さな勝利は、戦略に対するあなたとあなたの人々のエネルギーと集中力を維持します。
5.1 明確なマイルストーンを定義する
戦略は数年に及ぶ傾向がありますが、成功を祝い始めるのにそれほど長く待つことはできません. 代わりに、一連の明確なマイルストーン (通常、特定の KPI または主要なプロジェクトの達成に関連付けられている) を定義し、その過程で祝うことになります。
これらのマイルストーンが少なくとも年に 2 回発生し、可能な限り包括的であることを確認する必要があります。 つまり、営業のマイルストーンを常に祝うとは限りません。これは、運用スタッフの多くにとって魅力的ではない可能性が高いためです。 戦略計画のさまざまな重点分野にわたって、お祝いのマイルストーンのバランスを取りましょう。
5.2 スプラッシュアウト
ええ、これは少しお金を使わなければならない時期の 1 つです。 贅沢なことを話しているわけではありませんが、マイルストーンごとにチームイベント/パーティーを開催することを絶対に検討する必要があります.
実際のイベントは毎回異なるものにする必要があります (繰り返しにならないようにしてください)。 チーム ランチ (小規模なチームの場合) から、必要に応じて全面的に会場を借りるのと同じくらい親密なものになるかもしれません。 これらのお祝いの予算を、戦略的なエンゲージメント プランに含めてください。
5.3 報酬を戦略的成功に結び付ける
報酬を戦略的成功に結びつけることは、ステップ 4.3 と幾分類似した根拠をカバーしています。 従業員が受け取る報酬と報酬と、戦略の成功との間に明確な関連性があることを確認してください。
報酬と報酬は 2 つのレベルで扱うことができます。 まず、人々が所有する目標 (通常は毎年測定される目標) が、組織の戦略計画に沿っていることを確認します。 したがって、人々が自分の目標を達成すれば、組織の戦略は成功し、人々はそれに対して報われます。
これにより、戦略と内部の原動力との間に明確なつながりが生まれます。 第二に、戦略の特定のマイルストーンが達成されたときに全員に報酬を与える、ある種の全社的なボーナス スキームを検討する価値があります。
戦略的なエンゲージメント計画の一環として、この報酬がどのように構成され、それに投資する予定の金額を把握する必要があります。
最後に
ご覧のとおり、戦略的エンゲージメント計画の作成にはかなりの作業が必要です。 戦略作成の構想段階までスキップしたくなるかもしれませんが、戦略計画の 70% 以上が失敗するという有名な統計を忘れないでください。 次に、関与の欠如がこれらの失敗の背後にある最大の理由であると言った場合.
うまくいけば、優れた戦略的エンゲージメント計画を作成することが、組織の成功と失敗の違いになる可能性があることを納得させるのに十分です. これを支援するために、この記事に添付されている、無料でダウンロードできる戦略的エンゲージメント プラン ツールキットを作成しました。
それをダウンロードして、できるだけ早く独自の計画に取り組み始めてください。 Cascade をチェックすることを忘れないでください。これは、上記で概説した手順の大部分にも役立つ戦略実行プラットフォームです。