참여 전략 계획: 5단계 프로세스

전략이 있다면 직원 참여 전략이 필요합니다.

왜요? 모든 성공적인 전략의 초석은 사람이기 때문입니다. 그러나 달성하려는 목표에 참여하게 하는 것은 생각보다 다소 어려울 수 있습니다.

사실, 전략에 참여하지 않는 것이 전략적 실패의 가장 큰 이유입니다. 셀 수 없이 많은 전략 구현 팀에서 일하면서 이런 일이 얼마나 자주 발생했는지 말할 수 없습니다.

CEO/리더십 팀은 새로운 전략 계획에 열광합니다....

...조직 전체의 사람들에게 계획이 제시될 때 이탈의 명백한 징후가 없습니다...

...하지만 3개월이 지난 후에도 실제로 변경된 것은 없으며 모두가 평소와 같이 업무를 수행하고 있습니다.

대부분의 경우 이는 리더십 팀이 전략의 내용에 지나치게 집중할 때 발생합니다. 팀은 사람들을 탑승시키는 것이 얼마나 어려울지 충분히 생각하지 않습니다.

조직이 클수록 더 많은 문제가 발생합니다. 우리는 큰 의도와 흥분으로 가득 찬 자신의 역할에 도착하는 '신규' CEO들에게서 이것을 가장 많이 봅니다.

조직의 문제를 완전히 이해하지 못하는 CEO. 사람들이 새로운 아이디어에 뒤처지지 않을 때보다 더 바람을 일으키는 일은 없습니다.

이 문제에 대한 답은 쉽지 않습니다. 종종 조직 문화의 뿌리로 가는 경우가 많습니다. 그러나 새로운 전략에 유리하게 확률을 쌓기 위해 할 수 있는 한 가지 큰 일이 있습니다. 전략적 참여 계획을 수립하는 데 시간이 걸립니다.

참여 전략 계획이란 무엇입니까?

전략적 참여 계획은 전략에 대한 아이디어를 브레인스토밍하기 전에 시작되는 일련의 단계를 안내합니다. 또한 언제 무엇을 할 것인지 명확하게 설명합니다. 이를 통해 조직에서 새로운 전략을 수용할 가능성을 극대화할 수 있습니다.

전략적 참여 계획에는 5가지 주요 섹션이 있습니다.

1. 사전 계획
2. 계단식 전략
3. 전략 커뮤니케이션 계획
4. 평소와 같이 전략 및 비즈니스 결합
5. 성공 축하

단계는 순서대로 완료되어야 합니다. 전략적 계획 프로세스의 시작 부분에서 시작해야 할 필요성을 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그 이유는 전략에 참여를 유도하는 데 큰 부분을 차지하려면 사람들을 창조에 참여시켜야 하기 때문입니다.

전략적 참여 계획을 조직 전체에 배포할 필요는 없지만 생성에 리더십 팀을 참여시켜야 합니다.

전략적 참여 계획의 주요 섹션과 이를 통합하는 방법에 대해 알아보겠습니다.

1. 사전 계획

전략적 참여 계획의 첫 번째 부분은 사람들의 참여를 다루어야 합니다. 특히, 전략적 계획 프로세스에서 조직 전체의 사람들을 실제로 어떻게 참여시킬 것인지에 대한 것입니다. 사람들을 조기에 참여시킴으로써 목표에 동의할 가능성이 훨씬 높아집니다.

물론 아이디어에 사람들을 진정으로 참여시키는 것과 단순히 그들의 아이디어에 립 서비스를 지불하고 당신이 하려는 일을 하는 것 사이에는 미세한 선이 있습니다. 당신의 비전에 대한 대략적인 아이디어를 갖는 것은 괜찮지만(리더로서, 그것은 절대적으로 당신의 역할의 일부입니다) 그러나 당신은 이 과정의 일부로 당신에게 오는 아이디어에 대해 충분히 열린 마음을 가질 필요가 있습니다.

1.1 이해 관계자 식별

계획 프로세스에 참여하고 싶은 이해 관계자가 누구인지 파악하는 것으로 시작하십시오. 광범위하게 생각하고 이러한 이해 관계자 중 상당수가 조직 외부에 있을 수 있음을 잊지 마십시오(주주, 친구 및 가족 등).

내부 및 외부에서 이해 관계자 목록을 만들어 효과적으로 참여했는지 여부를 추적하십시오.

1.2 그들과의 만남

각 이해 관계자 그룹과 일련의 워크샵을 준비하십시오. 워크숍에서 전반적인 비전을 간략하게 설명하고 귀하가 그들의 의견을 가치 있게 여기는 이유를 설명하십시오.

또한 그들이 계획 프로세스에 얼마나 구체적으로 기여하기를 원하는지 자세히 설명해야 합니다. 이러한 회의에 대한 일련의 질문을 준비하여 귀하가 기여하고자 하는 핵심 요점을 알아내십시오. 같은 것들:

- 조직으로서 우리의 강점과 약점은 무엇이라고 생각합니까?

- 우리에게 보이는 기회와 위협을 식별할 수 있습니까?

- 앞으로 5년 동안 우리가 집중해야 할 부분은 무엇이라고 생각하시나요?

- 우리 공간에서 정말 존경하는 조직이 있나요? 왜요?

각 이해 관계자 그룹과 적극적으로 참여하십시오. 각 회의에서 메모를 작성하고 나중에 이메일로 요약을 보냅니다. 이것은 당신이 그들이 말한 것을 숙고하는 데 도움이 될 것이며, 당신이 그들의 생각에 진정으로 귀를 기울였다는 것을 증명할 것입니다.

1.3 계획에 대한 피드백 반영

전략적 참여 계획의 이 부분을 구현하면 거의 확실하게 가치 있는 아이디어를 얻을 수 있습니다. 이러한 아이디어를 전략 계획에 반영한 다음 이해 관계자와 함께 돌아가서 피드백이 통합되었음을 보여주십시오.

누군가가 당신이 통합할 수 없다는 생각을 가지고 있다면 그것에 대해 미리 이야기하는 것이 좋습니다. 당신이 그들의 피드백을 통합하지 않기로 결정한 이유를 그 사람에게 알려주십시오. 아마도 당신이 이번 기회에 구현하지 않았더라도 당신이 그들의 아이디어를 듣고 충분히 고려했다는 사실에 감사할 것입니다.

2. 계단식 전략

전략적 계획 프로세스를 성공적으로 완료했다고 가정해 보겠습니다(해당 주제에 대해 수많은 콘텐츠를 작성했으므로 실제로 전략 계획을 작성하는 데 도움이 더 필요한 경우 이 가이드를 확인하십시오).

현실은 당신의 계획이 이 단계에서 여전히 상당히 높은 수준일 것이라는 것입니다. 계획을 운영하려면 조직 전체에 계단식으로 배치해야 합니다.

계단식 전략은 본질적으로 전략 계획에서 높은 수준의 요소를 가져와 핵심 인력에게 할당한 다음 해당 인력과 협력하여 더 세부적인 목표로 발전시키는 것을 의미합니다. 그런 다음 이 사람들은 자신의 목표를 팀에 차례로 전달합니다.

2.1 높은 수준의 목표 위임

계획의 각 상위 목표에 대해 리더십 팀의 핵심 구성원을 지정해야 합니다. 대부분의 전략은 마케팅, 판매 등과 같은 일반적인 비즈니스 영역과 관련된 목표를 중심으로 이루어지기 때문에 이것은 쉬운 프로세스가 될 것입니다.

프로세스의 일부는 계획의 특정 구성 요소를 구체화하기 위해 자신의 팀과 함께 작업한 다음 해당 작업을 나머지 리더십 팀에 다시 제출하도록 요청하는 것입니다.

여기서 훌륭한 전술은 실제로 가서 주요 전략 계획의 상위 목표와 다시 연결되는 상위 수준 목표를 여러 개의 작은 초점 영역으로 나누는 팀을 위한 자체 '하위 계획'을 만들도록 요청하는 것입니다. .

\이는 단순히 주요 전략에 대한 결과물을 소유하는 것보다 자체 전략을 소유하는 것에 대한 강력한 권한 부여를 제공합니다.

2.2 프리젠테이션 및 반복

각 팀 구성원이 주요 계획의 구성 요소를 제공하기 위해 고유한 전략 계획을 만든 후에는 이를 리더십 팀에 제출하게 합니다. 이 기회를 사용하여 주요 계획에 대한 각 팀 구성원의 이해를 검토하고 반복하십시오. 각 팀 구성원이 자신의 목표가 원래의 전략적 비전과 어떻게 일치하는지 이해하도록 하고 싶을 것입니다.

2.3 반복

조직의 규모에 따라 이 전략 캐스케이드 프로세스를 여러 번 반복해야 할 수도 있습니다. 이렇게 하면 말 그대로 조직의 모든 사람이 어느 정도 참여하게 됩니다. 최고의 전략적 참여 계획은 100% 포괄적인 계획입니다.

그렇다고 해서 모든 단계의 전략 캐스케이드에 개인적으로 참여해야 하는 것은 아닙니다. 관리자에게 맡기고 전체 비전에 대한 조정이 그대로 유지되도록 신뢰할 수 있습니다.

3. 전략 커뮤니케이션 계획

전략적 참여 계획의 세 번째 부분에는 커뮤니케이션 계획 작성이 포함됩니다. 여기에서 전략을 실행에 옮기고 조직 전체에 약간의 흥분을 일으키기 시작합니다.

3.1 이해관계자 커뮤니케이션

1.1단계에서 작성한 이해 관계자 목록을 기억하십니까? 이제 그 목록을 다시 방문해야 합니다. 단, 이번에는 전략을 어떻게 그들에게 전달할 것인지, 그리고 그렇게 함으로써 어떤 결과 를 얻고자 하는지에 대한 일련의 미니 계획을 알아낼 것입니다.

결과를 정의함으로써 메시지와 커뮤니케이션 기술을 더 잘 구성할 수 있습니다. 다음은 몇 가지 예입니다.

실시예 1

이해관계자 그룹:
보드

요망되는 결과:
이사회 구성원은 목표가 위험하지 않고 충분히 야심적이라고 확신합니다. 그들은 우리가 이 계획을 실행할 수 있는 자원이 있고 진행 상황에 대해 정기적으로 업데이트될 것이라고 확신해야 합니다.

이 그룹에 계획을 알릴 때 계획 뒤에 있는 과장된 내용을 줄이고 어려운 비즈니스 결과에 집중하게 될 것입니다.

통계 및 특정 KPI 는 이 그룹에 귀하가 계획의 세부 사항에 대해 깊이 생각했으며 이를 제공하는 데 절대적으로 신뢰할 수 있음을 입증하는 데 도움이 될 것입니다.

실시예 2

이해관계자 그룹:
고객

요망되는 결과:
고객이 우리를 공급자로 선택하는 데 올바른 선택을 했다는 영감과 희망을 주기 위해. 그들이 야심차고 혁신적이며 진보적인 회사와 사업을 하고 있다는 것입니다. 그들 자신이 조직의 현재 및 미래 성공의 중요한 부분이라는 사실.

게시판 커뮤니케이션과 달리 자세한 숫자나 통계에 집중하지 않습니다. 당신의 언어는 훨씬 더 영감을 주고 동기를 부여해야 합니다. 같은 계획을 전달하더라도 전달 방식은 매우 다를 것입니다!

그룹에 따라 다르게 전달할 것이 분명해 보일 수 있지만 어쨌든 시간을 들여 각 그룹에 대한 메시지를 계획하세요. 사람들 앞에 섰을 때 추가로 필요한 준비 단계는 100% 가치가 있습니다. .

3.2 와우 팩터

지루한 PowerPoint 프레젠테이션을 통해 계획에 쏟아부은 노력이 헛되지 않도록 하십시오! 더 나쁜 것은 이메일을 통해 새로운 전략 계획을 전달하지 않는다는 것입니다.

배송에 약간의 추가 시간과 비용을 들이는 이점은 피할 수 없는 한 가지 사실에 집중되어 있습니다. 당신의 사람들이 당신이 이 새로운 전략 계획에 투자한 것을 알게 되면 훨씬 더 진지 하게 받아들일 것입니다.

클라우드 전략 도구인 Cascade에서 고객과 협력할 때 고객이 동영상 을 녹화하도록 권장하려고 합니다 . 우리는 고객에게 계획의 핵심 요소(비전 선언문, 초점 영역 등)에 초점을 맞춘 비디오를 녹화하도록 요청합니다.

그런 다음 이러한 비디오는 전달의 핵심 구성 요소가 됩니다(즉, 출시 이벤트에서 큰 화면에서 재생됨).

그러나 그들은 또한 회사에 합류한 신입 사원이 그들의 새로운 조직이 무엇인지 이해하기 위한 기준점이 됩니다. 전략 지도는 전략을 시각화하여 전체 계획에서 자신이 어디에 속하는지 알 수 있기 때문에 직원들이 몰입도를 높이는 데 도움이 됩니다.

클라우드 전략 도구를 처음 사용하는 경우 그 자체로 새롭고 혁신적인 것으로 브라우니 포인트를 제공할 것입니다.

다음은 계획을 실현할 수 있는 몇 가지 팁과 아이디어입니다.

• 애니메이터나 그래픽 디자이너를 고용 하여 초점 영역에 대한 만화를 만듭니다 . 남아프리카에 기반을 둔 우리 고객 중 한 명이 사파리 동물을 사용하여 초점 영역을 나타내는 훌륭한 일을 했습니다. 사자(재정 성장), 기린(혁신), 등 )
• 전략의 시작만을 전담 하는 재미있는 시작 파티 를 준비하십시오(중요성에 대해 나쁜 신호를 보내는 다른 이벤트에 붙이지 마십시오.).
• 당신의 새로운 비전/초점 영역으로 브랜드화 된 싸구려지만 놀랍도록 효과적인 책상 장난감에 투자 하십시오.

3.3 팔로우 스루

전략의 시작과 함께 큰 성공을 거둔 다음, 곧바로 평소와 같이 비즈니스로 돌아가는 것은 매우 쉽습니다(자세한 내용은 나중에 설명). 커뮤니케이션의 관점에서 볼 때 가장 좋은 방법 중 하나는 출시가 각 이해 관계자 그룹과 어떻게 진행되었다고 생각하는지에 대한 몇 가지 후속 질문을 하는 것입니다. 직접 또는 대규모 조직에 대한 설문 조사를 통해 이 작업을 수행할 수 있습니다.

사람들이 잘 이해하지 못하는 전략의 특정 측면이 있는 경우 이러한 문제를 더 자세히 다루기 위해 후속 세션을 마련해야 합니다. 이는 직원들에게 매우 도움이 될 뿐만 아니라 출시를 얼마나 진지하게 받아들이고 있는지도 확인시켜줍니다.

4. 평소와 같이 전략 및 비즈니스 결합

모든 새로운 전략에서 가장 어려운 점 중 하나는 그것이 BAU(Business as normal)와 어떻게 조화를 이루는가입니다. 내 말은 사람들이 일상 업무와 KPI를 제공하면서 새로운 전략을 실행하는 방법을 저글링하는 방식을 의미합니다.

사람들이 자신이 하고 있는 모든 작업을 포기하고 빛나는 새 전략에 에너지를 집중할 수 있다고 생각하는 것은 순진한 생각입니다. 새로운 전략 계획에 따라 상황이 변경되어서는 안 된다는 말이 아니라 현실적이고 잘 관리되어야 하는 변경 사항이 필요합니다.

4.1 BAU의 요소를 전략 계획에 통합

전략 계획에는 조직의 모든 사항을 변경하는 것이 포함되지 않을 수 있습니다. 그것은 당신의 장점과 당신을 인생에서 여기까지 데려온 것의 긍정적인 점을 무시하는 것입니다. 좋은 팁은 실제로 이를 전략적 계획의 일부로 설명하는 것입니다.

예를 들어, 전략 계획에 보다 고객 중심적인 방향으로의 주요 전환이 포함되어 있다고 가정해 보겠습니다. 팀에 이 영역에 대한 일부 KPI가 이미 있을 가능성이 높으므로 해당 KPI를 완전히 대체하는 대신 해당 KPI를 기반으로 구축합니다(아마도 더 공격적으로 만들 수 있음).

조직 전체에서 이미 진행 중인 다양한 프로젝트를 자세히 살펴보고 전략을 위해 만든 중점 영역에 이를 혼합할 수 있는지 확인하십시오.

강제로 넣지 마십시오. BAU 활동의 일부 측면에서 중단하거나 극적으로 변경해야 할 수 있습니다. 그러나 처음부터 전면적인 점검을 포함하지 않는 균형을 찾으십시오.

4.2 전략적 거버넌스 생성

새 전략에서 변경 해야 하는 것 중 하나는 사람들이 새 계획과 목표가 이에 대해 어떻게 진행되고 있는지에 대해 이야기해야 한다는 것입니다. 전략의 진행 상황에만 초점을 맞춘 회의 및 보고 체제를 절대적으로 도입해야 합니다.

여기에는 전략 대시보드, 전용 전략 회의(최소 분기당 1회), 모든 팀 회의에 전략 포함 등이 포함되어야 합니다.

4.3 비즈니스 프로세스 통합

마지막으로 원하는 것은 사람들이 전략을 자신의 역할에 추가 되는 것으로 보는 것입니다. 오히려 사람들은 자신의 역할 자체를 전략적으로 볼 필요가 있으며 작업 중인 목표는 이를 반영해야 합니다.

우리가 흔히 볼 수 있는 문제 - 사람들은 전략적 목표를 팀에 할당하지만 별도의 연간 검토 프로세스를 유지합니다. 연례 검토는 대신 완전히 다른 목표 세트에 초점을 맞출 것입니다.

우리는 종종 레거시 HR 시스템으로 작업하는 고객에게서 이것을 봅니다. 전략과의 명확한 연계 없이 목표 관리 측면을 포함하는 HR 시스템.

조직의 목표와 관련된 모든 것(HR 시스템, 목표 관리 시스템, KPI 추적 도구 등)은 이러한 목표와 보다 광범위한 전략 계획 사이에 명확한 연결이 있어야 합니다.

전용 전략 실행 플랫폼을 사용하지 않더라도 Excel에서 그리고 팀 회의 및 직원과의 1:1 세션에서 이러한 연결을 지속적으로 강화하면 (비록 덜 우아하지만) 이를 달성할 수 있습니다.

"Ok Steve, 팀을 위해 새로운 CRM 시스템을 구현하는 작업을 시작하셨군요. 우리의 전략적 초점 영역 중 이 프로젝트에서 가장 큰 이점을 얻을 수 있는 분야는 무엇입니까?"

이것은 새로운 전략에 대한 헌신을 입증하는 또 다른 중요한 단계이므로 전략적 참여 계획을 수립하는 데 중요한 부분입니다. 어떤 시스템을 어떻게 통합할 것인가?

5. 성공 축하

자, 지금까지 완벽한 전략적 참여 계획을 세우는 데 많은 노력을 기울였습니다. 이제 재미있는 시간을 보낼 차례입니다. 계획의 마지막 부분에는 새 전략의 성공을 축하하는 방법을 파악하는 것이 포함됩니다.

나는 반드시 당신의 비전 선언문을 달성하는 궁극적인 성공에 대해 말하는 것이 아닙니다. 그것은 꽤 오랜 시간이 걸릴 것입니다. 오히려 이것은 모든 작은 승리를 축하하는 것입니다. 이러한 작은 성공은 전략에 대한 귀하와 직원의 에너지와 집중을 유지합니다.

5.1 명확한 이정표 정의

전략은 몇 년에 걸쳐 진행되는 경향이 있지만 성공을 축하하기 시작할 때까지 그렇게 오래 기다릴 수는 없습니다. 대신, 그 과정에서 기념하게 될 일련의 명확한 이정표(일반적으로 특정 KPI 또는 주요 프로젝트의 전달과 연결됨)를 정의하십시오.

이러한 이정표가 적어도 일 년에 두 번 발생하고 가능한 한 포괄적인지 확인하고 싶을 것입니다. 즉, 많은 운영 직원이 참여하지 않을 가능성이 높기 때문에 판매 이정표를 항상 축하하지는 않습니다. 전략 계획의 다양한 초점 영역에서 기념 이정표의 균형을 맞추십시오.

5.2 스플래시 아웃

예, 이것은 약간의 돈을 써야 할 때 중 하나입니다! 우리는 사치스럽게 말하는 것이 아니라 각 이정표에 대해 팀 이벤트/파티를 개최하는 것에 대해 절대적으로 생각해야 합니다.

실제 이벤트는 매번 달라야 합니다(반복되지 않도록 하십시오). 팀 점심(소규모 팀의 경우)과 같이 친밀한 관계에서 적절한 경우 전체 장소를 대여할 수 있습니다. 전략적 참여 계획에 이러한 축하를 위한 예산을 포함시키십시오.

5.3 보상을 전략적 성공으로 연결

보상을 전략적 성공에 연결하는 것은 4.3단계와 다소 유사한 근거를 다룹니다. 직원이 받는 보상 및 보상과 전략의 성공 사이에 명확한 연관성이 있는지 확인하십시오.

보상과 보상은 두 가지 수준에서 다룰 수 있습니다. 첫째, 사람들이 소유한 목표(일반적으로 매년 측정되는 목표)가 조직의 전략 계획과 일치하는지 확인하십시오. 따라서 사람들이 자신이 소유한 목표를 달성하면 조직의 전략이 성공하고 사람들은 그에 대한 보상을 받습니다.

이것은 전략과 내부 동인 사이에 명확한 연결 고리를 생성합니다. 둘째, 전략의 특정 이정표가 전달될 때 모두에게 보상하기 위해 일종의 전사적 보너스 계획을 고려해 볼 가치가 있습니다.

전략적 참여 계획의 일부로 이 보상이 어떻게 구성될지와 이에 투자할 돈을 파악해야 합니다.

마감 중

보시다시피 전략적 참여 계획을 세우는 데는 상당한 노력이 필요합니다. 전략 수립의 아이디어 단계로 건너뛰고 싶겠지만 전략 계획의 70% 이상이 실패한다는 유명한 통계를 잊지 마십시오. 그런 다음 참여 부족이 이러한 실패의 가장 큰 이유라고 말씀드린 경우.

좋은 전략적 참여 계획을 세우는 것이 조직의 성공과 실패를 가를 수 있다는 점을 설득하기에 충분하기를 바랍니다. 이를 돕기 위해 이 문서에 첨부된 무료 다운로드 가능한 전략적 참여 계획 도구 키트를 만들었습니다.

그것을 다운로드하고 최대한 빨리 자신의 계획을 시작하십시오. 위에서 설명한 대부분의 단계에 도움이 되는 전략 실행 플랫폼인 Cascade를 확인하는 것을 잊지 마십시오.