La guía definitiva de planificación estratégica
Publicado: 2022-09-01¡La guía de planificación estratégica más completa que existe!
En esta guía encontrarás consejos y secretos que puedes aplicar ahora mismo y asegurarte de que tu estrategia sea inigualable y ejecutable. Descargue nuestra plantilla de planificación estratégica para ayudarlo a comenzar.
Siga leyendo para averiguarlo:
- ¿Qué es la planificación estratégica?
- ¿Por qué es importante la planificación estratégica empresarial?
- ¿Cómo encaja la planificación estratégica en el proceso de gestión estratégica?
- ¿Cuál es la diferencia entre planificación estratégica y táctica?
- El proceso de planificación estratégica de 6 pasos
- Ejemplos de planificación estratégica
- Cómo gestionar el riesgo estratégico
- Marco de planificación estratégica
- ¿Cuál es el mejor plan de estrategia de compromiso de los empleados?
- La necesidad ineludible del software de planificación estratégica
- La falacia de la planificación estratégica y el costo de la ejecución fallida
- + Plantilla de planificación estratégica gratuita
¿Qué es la planificación estratégica?
La planificación estratégica es el proceso de iniciar la dirección que una empresa quiere tomar y definir cómo el plan se extenderá en cascada a través de una empresa mediante la asignación de recursos.
La estrategia es un conjunto de opciones . Un conjunto que proviene de tratar de dar sentido a esa realidad desordenada, averiguar dónde encaja su organización en ella y cómo puede hacer que esa sea la nueva realidad.
Y como todo por lo que vale la pena sudar, es más fácil decirlo que hacerlo.
¿Por qué es importante la planificación estratégica empresarial?
La planificación estratégica es la única herramienta a su disposición para aprovechar la fuerza única y más poderosa en los negocios: competencia estratégica .
En un mundo en el que todos los jugadores se comprometen con estrategias y acciones que, sin darse cuenta, cambian el panorama competitivo, el dominio de la competencia estratégica es la forma de sobrevivir y finalmente prosperar.
Lo que significa “maestría” hoy no es lo mismo que hace dos décadas. Alguna vez estuvo destinado a mapear con precisión el entorno comercial actual y comprometerse con una estrategia a largo plazo. Hoy en día, el juego de dominar la competencia estratégica tiene que ver con compromiso a una estrategia clara y bien estructurada y a la capacidad de adaptar temprana y decisivamente a un cambio inesperado.
Tomar como ejemplo, IKEA. Sus tiendas juegan un papel fundamental en el mantenimiento de su ventaja competitiva, una de las cuales es la eliminación de largas esperas para la entrega (las personas pueden ver, encontrar y llevarse los muebles deseados en un solo viaje). Cuando llegó la pandemia, la empresa de muebles sueca tuvo que cerrar temporalmente el 75% de sus tiendas. Fue un gran éxito, pero la empresa se adaptó rápidamente. Duplicó su transformación digital y presencia en línea con servicios como su aplicación de realidad aumentada renovada.
Velocidad es cómo se gana en la competencia estratégica.
Fusionar la planificación estratégica con la ejecución es la forma de lograr la velocidad.
¿Cómo encaja la planificación estratégica en el proceso de gestión estratégica?
La planeación estratégica es parte de la el proceso de gestión estratégica.
Aquí está el resumen de todo el proceso:
- Fase 1 - Planificación estratégica
Esta fase incluye la investigación, el establecimiento de objetivos de alto nivel, la determinación de los KPI más importantes, la estrategia en cascada y la reasignación de recursos para respaldar sus iniciativas. Esta es la fase en la que desarrolla los principios básicos de su estrategia y completa la mayoría de sus detalles. - Fase 2 - Ejecución de la estrategia
Su plan golpea el suelo. Se distribuye a toda la organización, y las personas configuran proyectos y alinean sus acciones diarias con las principales prioridades. Este es el desafío más difícil al que se enfrenta una empresa y que determina si sobrevive a largo plazo. - Fase 3 Medición de desempeño
Esta fase es más que métricas y seguimiento del progreso. Transforma la ejecución en un proceso de aprendizaje. La revisión de reuniones, los informes automatizados y el equilibrio de métricas con juicios educan sus decisiones y lo ayudan a adaptar su estrategia.
Simplifica las cosas para separar procesos como ese, pero en la práctica, las cosas se ensucian.
En la gestión estratégica, los procesos se fusionan y es difícil trazar líneas claras. ¡Está bien! También es la razón por la que no puede tener diferentes equipos trabajando en silos para cada fase de su proceso de gestión estratégica. Por ejemplo, muchas empresas no consideran cómo ejecutarán su estrategia durante la fase de planificación y no integran la gestión de riesgos y la planificación estratégica . Y sorpresa, sorpresa, su plan no tiene ningún efecto.
Con la guía para la planificación estratégica, revelaremos los secretos prácticos para una fase de planificación exitosa.
¿Cuál es la diferencia entre planificación estratégica y táctica?
Ser capaz de decirle a la diferencia entre decisiones estrategicas y tacticas ayuda a los líderes a centrar los esfuerzos de su equipo en las cosas que realmente importan. Es la cualidad que distingue las distracciones costosas de las oportunidades invaluables.
Veamos qué significa eso.
Táctico vs Estratégico
Cuando quieres derribar un fuerte, tomas decisiones tácticas. ¿Cómo atacarás la puerta principal, dónde colocarás tus tropas para evitar el fuego enemigo, cuál es el mejor momento para atacar, cuál será la secuencia exacta de tus movimientos? Cuando estás siendo táctico, esto es lo que te preocupa.
Una decisión estratégica es si vas a derribar el fuerte o vas a rodearlo, para no desperdiciar ningún recurso. ¿Qué ofrece derribar este fuerte a nuestro plan general? Ese es el tipo de pregunta que haces cuando estás siendo estratégico.
La mayoría de los líderes no entienden la diferencia.
En sus decisiones de estrategia, discuten cosas tácticas y se olvidan de la visión inicial del plan. Entonces, en lugar de construir una estrategia que distinga entre desafíos innecesarios y obstáculos inevitables, estos líderes se ven arrastrados a la maleza y se olvidan de mirar el panorama general.
El término estratégico se refiere a un plan a más largo plazo y amplio, pero enfocado. El término táctico se refiere a las acciones y decisiones que darán vida a cada paso del plan estratégico.
Los líderes que entienden la diferencia aportan el elemento de enfoque a su ventaja competitiva.
El proceso de planificación estratégica de 6 pasos
Hay mucho que va en la planificación estratégica. El proceso que describimos lo ayuda a ver su plan desde un ángulo diferente y asegurarse de que sea ejecutable.
1. La etapa de Pre-planificación
La planificación te ayuda a dar sentido a la realidad caótica insertando alguna estructura en ella. Y una buena preparación acelera el proceso de planificación estratégica.
¿Cómo te preparas?
Elija su modelo de planificación estratégica preferido.
Desarrollar y distribuir una estrategia para una empresa con 1.000 o más empleados no es tarea fácil. Si no hay una estructura real en su plan, llevará una eternidad llevar la información correcta a las personas adecuadas. E incluso entonces, nadie garantiza seguir adelante.
Debe tener esto en cuenta al desarrollar su estrategia. Todo buen modelo de planificación estratégica incluye tres cosas:
- Estructura
- Marcos
- Gobernancia
Estructura ordena los diversos componentes de su plan estratégico y le dice cómo encajan entre sí. Marcos ayudarlo a completar su plan categorizando y proponiendo objetivos organizacionales que satisfagan sus necesidades. Gobernancia describe cómo hará un seguimiento e informará su progreso hacia esos objetivos.
Las organizaciones establecidas suelen tener algún tipo de modelo. Ese es un excelente lugar para comenzar, pero le sugerimos que lo desafíe y descubra dónde se ha quedado corto en el pasado, al menos en estos tres elementos fundamentales. Organiza el contenido de tu plan con un marco estratégico (o dos), y no te preocupes por aplicarlo al pie de la letra.
Ninguna empresa aplica marcos estratégicos tal como son.
Y con eso, estarás un paso más cerca de masterización competencia estratégica.
2. Analiza tu entorno externo e interno
La planificación estratégica requiere una investigación profunda. Para formular una gran estrategia, debe pasar por un extenso análisis estratégico que incluye análisis interno y externo.
Aquí es donde debes concentrarte.
Análisis estratégico interno: estudia tu organización
Analice las capacidades de su organización comenzando con estas preguntas cruciales:
- ¿En qué somos particularmente buenos como negocio con los que otros luchan?
- ¿Qué impulsa el rendimiento?
- ¿En qué somos particularmente malos como negocio que otros manejan bien?
- ¿Qué dificulta el rendimiento?
- ¿Por qué?
- ¿Por qué?
- ¿Por qué? (ahora estás obteniendo respuestas útiles)
Use puntos de referencia externos para validar su hipótesis sobre sus fortalezas y debilidades. ¿Qué tan bueno es el resto del mercado en cada rasgo particular? ¿Tu crecimiento del 15 % se debe a tu estrategia o la industria entera creció un 14 %?
Comience recopilando información y datos internos. Para evitar la parálisis por análisis, utilice estas herramientas de análisis interno tales como el análisis FODA y el Guía de análisis de brechas.
Análisis estratégico externo: estudia tu entorno
Determine los desafíos externos que su empresa debe superar. Responda preguntas como:
- ¿Qué ha estado haciendo la competencia?
- ¿Llegó fuerte un nuevo competidor?
- ¿Ha hecho un competidor un movimiento inesperado?
- ¿Los avances tecnológicos han dejado obsoletos parte de nuestros servicios?
- ¿Cambió el comportamiento del mercado?
- Etc.
El juego del análisis externo solía tratarse de capturar datos de clientes de manera más rápida y eficiente. Hoy el juego ha cambiado. Los datos de los clientes están más disponibles que nunca, y el desafío es extrapolar los conocimientos más útiles y procesables de esos datos.
Matt Ryan (estratega de Disney y Starbucks) dijo en su discurso de apertura “La estrategia es la voz del cliente” en el primer Festival de Estrategia:
“Tener todos esos datos en un solo lugar, organizados y, lo que es más importante, democratizados para que todos puedan usarlos hace que la gestión del cambio para atraer a las personas sea mucho más efectiva”.
El juego evolucionó desde la captura hasta el aprovechamiento de los datos de los clientes.
Análisis estratégico: combine sus hallazgos
Si realiza un análisis interno completo sin puntos de referencia externos, será vulnerable a las iniciativas de los competidores y sus estimaciones sesgadas. Si analiza su entorno empresarial sin tener una buena comprensión de las capacidades de su empresa, será incapaz de ejecutar su estrategia. Para formar una imagen completa y diagnosticar los desafíos más importantes que enfrenta su organización, necesita estudiar ambas cosas su organización Y su entorno.
Esto es lo que parece durante la planificación estratégica:
- ¿Cuál es la principal industria (categoría) en la que estamos compitiendo?
- ¿Cuáles son los principales actores de la industria? ¿Hay algunos nuevos?
- ¿En cuántos segmentos de negocio competimos?
- ¿Qué nos diferencia de otros jugadores?
- ¿Qué ventaja única proviene de esta diferenciación?
- ¿Cuáles son los desafíos (internos y externos) que nuestra estrategia debe abordar?
- ¿Cómo gestionamos nuestra ventaja única a largo plazo?
- ¿Qué cola comercial podemos cortar que hará un competidor más fuerte?
- Etc.
Al final, tu análisis estratégico debería darte la capacidad de prever cambios en el ámbito geopolítico y en el comportamiento de tus competidores.
Un ejemplo de análisis estratégico
En 2005, Grupo Goodman decidió expandir sus operaciones en el mercado global.
Comenzando por el Reino Unido, China y Hong Kong, realizó algunas inversiones estratégicas basadas en predicciones de aumentos en las transacciones en Australia, Europa y el Este. Con el aumento de las transacciones en línea y el auge de los gigantes del comercio electrónico como Amazon y Alibaba, Goodman Group previó la demanda potencial que tendrán estas empresas en propiedades e invirtió en la oportunidad desde el principio.
Hoy, Goodman Group es el mayor grupo de propiedad industrial que cotiza en bolsa y atiende a clientes como DHL, Amazonas, Kellogg's, Alibaba y muchos más.
La empresa creció analizando las condiciones del mercado y expandiéndose con movimientos estratégicos y adquisiciones clave en los mercados objetivo.
3. Construye pensando en el destino
Rellenar el plan estratégico al revés
El análisis externo e interno es solo el primer paso de la planificación estratégica. Su propósito es brindarle la información y el contexto necesarios para tomar decisiones informadas en el futuro.
El siguiente paso es configurar objetivos estratégicos a largo plazo.
¿Dónde quieres estar en 5 años? en 3 años? Comience por articular su declaración de misión con el mayor detalle posible. Luego divídalo en incrementos y establezca los hitos a lo largo del camino.
Use incrementos de 6 meses y determine los hitos comenzando desde el futuro y trabajando de regreso al presente. ¿Qué requiere que logre sus objetivos a largo plazo en los próximos 6 meses? ¿Es posible? Si no, deshazte de tu plan y comienza de nuevo. Si sus objetivos inmediatos son inalcanzables, entonces cualquier otra ambición a largo plazo es solo una ilusión.
Necesitas un objetivo alcanzable a corto plazo.
Cómo abordar la planificación estratégica corporativa
El proceso estratégico cambia según el nivel de estrategia en el que se produzca. Existen tres niveles de planificación estratégica:
- El nivel corporativo de la planificación estratégica
- El nivel empresarial de la planificación estratégica
- El nivel funcional de la planificación estratégica
Planificación estratégica corporativa es el nivel más alto de la estrategia.
Es el nivel que la junta directiva y el C-suite desarrollan principalmente por su cuenta. Deciden los grandes focos del negocio y el destino en el horizonte más largo posible. A nivel corporativo, el proceso estratégico destila los datos recopilados en conocimientos que guían las decisiones. Los mayores enemigos son la complejidad y la vaguedad. Los mayores aliados, la sencillez y la claridad.
Como regla general, debería poder explicar su estrategia corporativa en un lenguaje sencillo durante un viaje en ascensor.
4. Apunta a una estrategia inimitable
Si la competencia puede copiar tu estrategia, entonces tienes una mala estrategia.
Las buenas estrategias son difíciles de emular. Es posible que sus competidores puedan descubrir su estrategia, pero no deberían poder copiarla sin pagar un alto precio. El secreto para desarrollar una estrategia inimitable es anticipación
Anticipar cómo reaccionará la competencia y el mercado.
Para aquellos de nosotros sin poderes psíquicos, el juego de la anticipación es un juego de previsión de escenarios.
- ¿Cómo se ve el futuro del mercado?
- ¿Qué está haciendo la competencia actualmente y podemos contar con ellos para seguir haciéndolo?
- ¿Cómo va a reaccionar la competencia a los cambios previstos en el mercado?
- ¿Qué cambios normativos esperamos?
La previsión está en la base de gestión de riesgos (más sobre esto más adelante). Por eso, paralelamente a la ejecución de su plan estratégico, debe realizar un seguimiento de las suposiciones que hizo durante la fase de planificación. Desea evitar una inversión de las relaciones competitivas en caso de que sus predicciones sobre el mercado o la competencia sean incorrectas.
Desarrollar políticas que valgan más que la suma de sus partes.
Es cómo gestiona su diferenciación a largo plazo. Cada parte de su plan estratégico debe encajar con las demás de tal manera que apoyen y refuercen su eficacia. La idea es que cada póliza no tenga un efecto real por sí sola, sino que generen una ventaja competitiva cuando todas se ejecuten en conjunto.
Recuerde, las buenas estrategias son difíciles de emular.
Al construir las políticas de su estrategia, pregúntese:
- ¿Qué tan fácil es para los competidores copiar cada política?
- ¿Qué les costaría eso?
- ¿Cuáles son las políticas mínimas que tienen que copiar para emular nuestra estrategia?
- ¿Cómo podemos hacerlo más difícil para ellos?
- etc.
Sus competidores no deberían poder copiar una o dos de las políticas, tal vez mejorarlas un poco y luego cosechar los beneficios de su estrategia. Las políticas de una estrategia difícil de emular son coherentes y consistentes con un principio de acción que guía todas las decisiones en todos los niveles.
Es mucho más sencillo para una tienda pequeña crear un conjunto coherente de políticas en torno a un público objetivo específico, como "estudiantes que son sensibles a los precios", que tratar de navegar a través de miles de decisiones sin un marco claro para su estrategia.
5. Genera impulso: el primer paso de las estrategias ejecutables
“Era un gran plan, pero nunca tuvo éxito”.
Una verdad tan común como las dietas fallidas que empiezan los lunes.
Los grandes planes estratégicos que nunca se ejecutaron son vergonzosamente frecuentes. La gente odia el cambio y resistir eso. Para generar un impulso de ejecución para su plan, debe despertar la energía y el enfoque de la organización.
Hay tres maneras de lograr esto:
Primero, encuentre el objetivo próximo de su estrategia.
Como mencionamos, si el primer paso de su estrategia no es factible, el resto del plan es un sueño. Puede crear análisis perfectos, excelentes diapositivas y modelos financieros infalibles, pero no espere que la gente vaya y haga estas cosas. De hecho, eso es nunca el caso.
La realidad es desordenada. La gente no puede trabajar sin una especificación. Como líder, debe eliminar la ambigüedad y reemplazar la complejidad con un objetivo estratégico solucionable y alcanzable que las personas puedan abordar. Las técnicas de planificación estratégica están incompletas hasta que se logra una se determina el primer paso.
Forzarlo, si es necesario.
En segundo lugar, adapte el sistema de recompensas para reflejar los cambios.
Si le pide a las personas que cambien su comportamiento, pero sus objetivos de rendimiento siguen vinculados al antiguo comportamiento, simplemente nunca cambiarán. Porque no les importará. Especialmente al comienzo de una nueva estrategia, debe centrarse en Progreso y no resultados. Recompensar el progreso hacia el cambio. Haga del cambio el objetivo y adapte los incentivos para alinear objetivos, acciones y prioridades. Si dos de esos tres contradicen, el plan fallará antes de que tenga la oportunidad.
Cuando Disney decidió ir directo al consumidor ingresando a la industria del streaming, Bob Iger decidió que la producción de contenido original para Disney+ se realizaría internamente en los estudios existentes. No quería subcontratarlo con tanto potencial creativo. Esa fue una decisión difícil y significó que los ejecutivos tuvieron que dejar de lado la política y trabajar juntos para interrumpir su propio negocio. Para asegurar el éxito e imponer un sentido de urgencia, Iger reestructuró el sistema de incentivos internos para reflejar las nuevas prioridades de la empresa.
Ahora, Disney Plus ha llegado a casi 138 millones de suscriptores y está listo para tomar la delantera en la transmisión en todo el mundo.
Tercero, liberar recursos. (donde la planificación y la ejecución están casadas)
La asignación de recursos afecta la ejecución como ninguna otra actividad. Y es el mayor obstáculo al que se enfrentan las empresas. ¿Por qué? Porque lo subestiman. No iniciativa estratégica se ejecuta sin los recursos adecuados que lo respalden. Suena obvio, pero se sorprenderá del poco tiempo que dedican los estrategas a liberar y reasignar recursos de acuerdo con sus principales prioridades. Así transformas tu estrategia en un plan de acción.
Aquí hay un consejo para la asignación de recursos. Establezca el costo de oportunidad para sus recursos liberados y fácilmente desconectables. Así, a la hora de priorizar iniciativas y proyectos, estimar si vale la pena dedicar los recursos que demanda cada iniciativa.
Un ejemplo exitoso de planificación estratégica
Después del desarrollo de su plan estratégico, uno de nuestros clientes concluyó que tenían que contratar un 20 % más de personas para apoyar todas sus iniciativas estratégicas.
Pero cuando pusieron su plan en Cascade, obtuvieron una visión general clara de sus iniciativas y los recursos dedicados. Y se quedaron boquiabiertos. La visión clara de su plan les hizo darse cuenta de que su asignación de recursos estaba terriblemente sesgada. De hecho, la mayoría de sus recursos humanos se concentraron en 2-3 prioridades. Una vez que reelaboraron su plan, decidieron que no había necesidad de contratar gente nueva.
Terminaron ahorrando millones en tiempo perdido, energía y un aumento innecesario de su fuerza laboral.
¿La leccion? los instrumentos utiliza para la planificación estratégica tiene un impacto financiero serio.
6. Gobernar la estrategia con la intención de adaptarla
Como jugador defensor, tienes una gran ventaja competitiva sobre cualquier atacante.
Si, y solo si, estás estratégicamente alerta.
Cuando se trata de competencia estratégica, el purgatorio empresarial está lleno de empresas que “lanzaron” sus estrategias pero no supieron adaptarse a su entorno cambiante. Piensa en Toys “R” Us. La marca infantil gigante se centró en una estrategia que históricamente fue exitosa pero no notó (ni tomó en serio) el auge del comercio electrónico, y no logró adaptar su modelo comercial, posiblemente la única oportunidad que podría ayudarlo a generar suficientes ingresos para pagar su deuda. .
Así es como se convierte la estrategia en un proceso iterativo.
Acomode la ejecución durante la planificación estratégica e informe su plan mediante el seguimiento de su ejecución.
Automatice los informes sobre métricas clave.
Una de las razones por las que en la mayoría de las grandes empresas, el proceso de ejecución no informa su planificación estratégica se debe a la inmensa fricción en el lado de la presentación de informes. Si le toma semanas obtener un descripción general del rendimiento de su estrategia (con datos atrasados), entonces no puede revisar el progreso trimestralmente. Porque en el momento en que recopila todos los datos, los revisa y toma decisiones, debe comenzar de nuevo.
Para ahorrar tiempo, debe dirigir las reuniones con Plantillas de KPI. Si no está seguro de cómo empezar, lea nuestra guía sobre cómo escribir KPI.
Dirija las discusiones de progreso con el contexto adecuado.
Los números son inútiles por sí solos.
Cinco nuevas rebajas de esta semana no te dicen nada. Un aumento del 50% en las ventas debido a la mayor velocidad de carga de su página de inicio es una información mucho más útil. Al revisar el desempeño de su estrategia, analice los juicios y el contexto que rodea a los números.
El secreto es tener estas discusiones. regularmente Tocar la base semanalmente o incluso mensualmente contribuye en gran medida a garantizar que su gente se centre en las cosas correctas y que su estrategia se base en la realidad.
Ejemplos de planificación estratégica
Un ejemplo de planificación estratégica de la cadena de suministro
Tener un excelente proceso de planificación de la estrategia de la cadena de suministro afecta la posición competitiva de una empresa.
Especialmente cuando la estrategia de la cadena de suministro complementa el modelo comercial y la estrategia general de la organización. A principios de 2000, Unilever ejecutó una de las mejores estrategias de la cadena de suministro colocándolo en una posición extremadamente ventajosa. Lo llamaron Estrategia CPFR, que significa Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativos.
Fue una colaboración muy deliberada con los clientes de Unilever para aumentar drásticamente la capacidad de respuesta respetando la política de inventario cero del minorista. Se centró en una comunicación estrecha para aumentar la precisión de los pronósticos, ya que las predicciones entre Unilever y sus clientes no siempre coincidían.
Unilever terminó ahorrando más de $ 14 mil millones al identificar y abordar un desafío que, una vez resuelto, proporcionó una poderosa ventaja competitiva.
Ejemplo de planificación estratégica en salud
El enfoque de Pfizer en I+D
Pfizer es una de las corporaciones farmacéuticas y biotecnológicas más importantes del mundo con ventas de más de $83 mil millones.
El enfoque de la compañía siempre ha sido la Investigación y Desarrollo de nuevos medicamentos y tratamientos mejorados. Sin embargo, con una fuerte devoción por mejorar la atención médica global, la compañía innova en los sistemas de empaque y entrega para garantizar que sus medicamentos lleguen a las manos correctas en el momento correcto.
Recientemente, Pfizer ha invertido mucho en oncología con muchas adquisiciones y ha aumentado su gama de productos de forma espectacular. Además, el desarrollo de su propia versión de la vacuna COVID-19 ha ayudado a la empresa a conservar su ventaja competitiva. Eso no sería posible sin su pesado inversión en I+D.
En la actualidad, se estima que los activos de Pfizer superan los 180.000 millones de dólares y el precio de sus acciones supera los 50 dólares.
Cómo gestionar el riesgo estratégico
Un plan de estrategia sin una conversación sobre el riesgo estratégico es, en el mejor de los casos... arriesgado.
La mayoría de los líderes empresariales hacen un gran trabajo en la gestión de riesgos en sus respectivas unidades de negocio. Cuando construyen sus planes individuales, se aseguran de determinar metas ambiciosas mientras mitigan los riesgos potenciales. Sin embargo, la forma en que lo hacen configura la estrategia a nivel corporativo para la mediocridad. Y el plan estratégico permanecerá relativamente estancado, y la organización estará a merced del movimiento audaz de un competidor.
Pero puedes evitar el estancamiento con los siguientes dos estrategias estratégicas de gestión de riesgos.
1. Separar la discusión sobre la gestión de riesgos
Durante la planificación estratégica, las empresas tienen una sesión de intercambio de ideas sobre oportunidades de crecimiento.
Este no es el momento de contenerse.
No permita que las ideas y oportunidades se apaguen por “sin embargo”, miedos o dudas. Este es el momento de la ambición y la audacia. Cuando enumere oportunidades e ideas de crecimiento, elimine cualquier objeción y deje la conversación sobre riesgos estratégicos para otro día. De esa forma, su equipo puede centrar su atención en detectar oportunidades más allá del beneficio de sus respectivas unidades de negocio y para el beneficio general de la organización.
Solo una vez que todas las mejores ideas están sobre la mesa, comienza una discusión en torno a gestión estratégica del riesgo .
Una discusión separada sobre la gestión de riesgos estratégicos obliga a su equipo a discutir los riesgos estratégicos como un equipo. Esto es importante. Significa que su gente sentirá una responsabilidad compartida para gestionar los riesgos y no ocultará ninguna información por temor a asumir todo el peso de la mitigación de los peligros. Cuando las personas mezclan discusiones sobre crecimiento con peligros potenciales, esconden iniciativas estrategicas con alto riesgo potencial porque no quieren poner sus cuellos en la línea.
Al mismo tiempo, cuando los riesgos se discuten tan abiertamente, puede adoptar una postura proactiva mediante la creación de un plan holístico. Todos intervienen y dan su punto de vista para ayudar a desarrollar un plan integral de gestión de riesgos. El equipo aborda los peligros de las iniciativas estratégicas de alto riesgo de manera cooperativa, involucrando a más de un líder, compartiendo así la responsabilidad. Por supuesto, tal enfoque requiere que usted mantenga la política en un nivel relativamente bajo.
Separar la discusión sobre la gestión de riesgos también lo ayuda a aplicar la siguiente estrategia.
2. Administrar el riesgo estratégico a nivel corporativo primero
La mayoría de las organizaciones descuidan la gestión del riesgo estratégico a nivel corporativo.
Terminan tomando decisiones de compensación a nivel de unidad de negocio, optimizando el desempeño individual. Eso deja dispersos los esfuerzos de la organización. Terminan ajustando los objetivos a largo plazo de la estrategia al potencial del plan individual de cada unidad de negocio. Y no logran adquirir o mantener su ventaja competitiva. Se estancan.
Así es como puedes evitar eso.
Dado que ha tenido conversaciones separadas sobre oportunidades de crecimiento y riesgos estratégicos, puede desarrollar diferentes escenarios y explorar sus perfiles de riesgo individualmente. Esos escenarios optimizan el desempeño de la organización en su conjunto y administran las unidades de negocio a nivel de cartera. ¿Por qué es eso importante? Porque construir un plan estratégico en torno a un gran movimiento para obtener una ventaja competitiva "injusta" generalmente significa que la asignación de recursos está muy sesgada.
Algunos líderes obtendrán significativamente más recursos que otros. La gestión de riesgos a nivel de cartera implica también la asignación de recursos a nivel de cartera.
Hay un beneficio adicional cuando enmarca escenarios en esa escala.
Tienes la oportunidad de considerar explícitamente los cambios ambientales que generalmente están implícitos o pasan desapercibidos. Estamos hablando de factores macroeconómicos y geopolíticos. En estas discusiones, usted hace sus predicciones y planifica en consecuencia. Lo que es más importante, podrá cambiar su enfoque mucho más rápido en caso de que sus predicciones se hayan equivocado.
La gestión de riesgos estratégicos es un arte en sí mismo.
Marco de planificación estratégica
Si desea desarrollar un plan bien estructurado sin esfuerzos duplicados y con predisposición para la ejecución, lea nuestra serie de artículos dedicados a como redactar un plan estrategico que viene con una plantilla de planificación estratégica.
Estos son los 6 elementos más importantes de la planificación estratégica:
- Visión a largo plazo
- valores de la cultura
- Áreas de enfoque, también conocidas como sus principales prioridades estratégicas
- objetivos del plan
- Proyectos para lograr esos objetivos
- KPIs para medir el progreso
Y recuerda, uno crucial elemento de la planificacion estrategica es responsabilidad. Cada parte de su plan debe tener una o dos personas responsables. Así es como te aseguras de que la gente siga adelante con el plan.
Un curso moderno de planificación estratégica
La estrategia no tiene por qué ser complicada. O aburrido.
Y en Cascade, lo demostramos al realizar el evento de estrategia más grande y entretenido de todos los tiempos. asistentes de la Festival de estrategia 2022 escuchó a más de siete estrategas de empresas como Amazon, FedEx, McDonald's y Mastercard revelar sus secretos para la ejecución de estrategias.
Todos disfrutaron del evento (incluyó un espectáculo de tango y un mago) y aprendieron cómo hacer que sus estrategias fueran atractivas, cómo infalible e incluso tácticas ganadoras de Monopoly.
La ambición era hacer de Strategy Fest 2022 un moderno Curso de planificación estratégica: divertido y educativo.
Y fue.
¿Cuál es el mejor plan de estrategia de compromiso de los empleados?
Compromiso, ese es el secreto de la ejecución de la estrategia. Si su gente no lee la información que se le presenta, en última instancia, no importará. Nadie ejecutará el plan.
Vemos con demasiada frecuencia que los líderes envían las diapositivas de PowerPoint (lo llaman "lanzamiento de su estrategia) sin plan de compromiso Y cuando el compromiso de las personas con la estrategia es solo una ocurrencia tardía, es extremadamente difícil llevarla a cabo.
Identificar las partes interesadas clave
Dentro y fuera de la organización, haga una lista de sus intereses invertidos y dónde exactamente necesita su aporte. Antes de reunirse con cada grupo de partes interesadas, distinga entre los diferentes tipos de información que necesita compartir. Por ejemplo, los accionistas se preocupan más por la parte de alto nivel del plan y sus resultados comerciales.
Cascada su estrategia
Las personas se preocupan por las cosas que ayudaron a crear, así que co-crea la estrategia.
En palabras de Ilanna Rosen, líder de innovación y estrategia de IKEA:
Cuando involucras a la gente, cuando les preguntas sus opiniones, se sienten mucho más inclinados a ejecutar la cosa más adelante. Y cuando co-crea una estrategia, la estrategia en sí misma puede convertirse en una herramienta de gestión del cambio.
Por supuesto, eso no es posible en todos los niveles de estrategia. En el nivel más alto (corporativo), no puede incluir personas a más de dos niveles de informes de la parte superior. Cuando usted cascada tu estrategia, lo haces a nivel de negocio y funcional.
Pero, ¿cómo distribuye las principales prioridades al tiempo que garantiza la alineación de toda la empresa y minimiza las contradicciones en los objetivos y las medidas?
Usted enmarca la estrategia como opciones.
Y comunicar las pautas y la dirección general.
Cuando intente simplificar su plan estratégico, no confunda los objetivos comerciales con la estrategia. No basta con tener metas ambiciosas para que su empresa las respalde. La gente no se despierta emocionada por “duplicar la cuota de mercado de la empresa este año”. Las personas se comprometen con la estrategia cuando tienen un propósito claro, un contexto claro para las decisiones. Dales eso.
Comunique su visión y la dirección general del negocio de una manera que guíe la toma de decisiones (y si desea eliminar todas las fricciones de ese proceso, use una plataforma digital como Cascade: cientos de organizaciones utilizan nuestra plantilla de planificación estratégica para compartir su dirección con sus equipos).
Todo lo demás lo puedes delegar y revisar.
Exponga su plan estratégico
Presentar su estrategia simplemente no va a ser suficiente.
Si desea que sus empleados se comprometan con el plan estratégico, debe darles acceso a su última versión. Eliminar la fricción del proceso. Cuando las personas quieran echar un vistazo rápido a la estrategia, no les haga buscar la última versión y pierdan el tiempo tratando de navegar por una plataforma de más de 200 diapositivas.
En su lugar, utilice una plataforma digital donde la actualización del progreso sea fácil, centralizada y disponible bajo demanda. ¿Su equipo de marketing desea verificar los plazos y objetivos de la campaña? ¿Es necesario que las ventas actualicen sus objetivos de KPI? Whenever people need more context to make a decision, they can jump on the platform and get it.
And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.
Align culture with strategy
If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype, change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.
Your plan will die as soon as it gets out of the board room.
Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.
When doing a cultural inventory , only two things matter:
- The values of the organization.
- People's behavior.
Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. Ser honest, or else this exercise won't help.
Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.
Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:
- Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values. - Reward behavior that is consistent with your desired values.
That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.
Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.
The inescapable necessity of strategic planning software
In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.
Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.
Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.
And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.
But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. ¿Cómo?
By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution
Las personas ejecutan estrategias. And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:
1. Link strategy to daily activities
Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?
Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? Absolutely not. By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.
Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example, Nike's CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.
Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.
2. Provide on-demand access to your strategy pla n
And, in fact, to the latest version of your strategy plan.
When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.
Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.
3. Increase your strategic flexibility
The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.
When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.
Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.
Strategic planning software for higher education
Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.
Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.
As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.
Static tools simply can't compete with strategic planning software.
The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution
The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .
As a result, they treat strategic planning as something separate from daily operations.
Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.
The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.
That most employees ignore strategy. They don't care about it.
Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough. walmart almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.
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