究極の戦略計画ガイド

これまでで最も包括的な戦略計画ガイド!

このガイドでは、今すぐ適用できるヒントと秘密を見つけて、あなたの戦略が比類のない実行可能なものであることを確認してください. 戦略計画テンプレートをダウンロードして、開始に役立ててください。

続きを読む:

• 戦略計画とは何ですか？
• 事業戦略計画はなぜ重要なのですか?
• 戦略計画は、戦略管理プロセスにどのように適合しますか?
• 戦略計画と戦術計画の違いは何ですか?
• 6 ステップの戦略計画プロセス
• 戦略計画の例
• 戦略的リスクを管理する方法
• 戦略計画の枠組み
• 最高の従業員エンゲージメント戦略計画は何ですか?
• 戦略計画ソフトウェアの避けられない必要性
• 戦略計画の誤謬と実行失敗のコスト
• + 無料の戦略計画テンプレート

戦略計画とは何ですか？

戦略的計画は、ビジネスが取りたい方向性を開始し、リソースの割り当てによって計画がビジネス全体にどのようにカスケードするかを定義するプロセスです。

戦略は  選択肢のセット。 その厄介な現実を理解しようとすること、組織がその中でどこに適合するか、そしてそれをどのように新しい現実にすることができるかを理解することから生じるセット.

そして、汗をかく価値のあるすべてのものと同様に、言うは易く行うは難しです。

事業戦略計画はなぜ重要なのですか?

戦略的計画は、ビジネスにおける唯一かつ最も強力な力を利用するために自由に使える唯一のツールです。   戦略的競争。

すべてのプレイヤーが意図せずに競争環境を変えてしまうような戦略や行動に専念する世界では、戦略的な競争をマスターすることが生き残り、最終的に繁栄する方法です。

今日の「熟達」が意味するものは、20 年前と同じではありません。 かつては、現在のビジネス環境を正確にマッピングし、長期的な戦略にコミットすることを意図していました。 今日、戦略的競争をマスターするゲームがすべてです  献身  よく構造化された明確な戦略と能力に  適応する  思いがけない変化に早く断固として。

たとえば、   イケア。 同社の店舗は、競争上の優位性を維持する上で重要な役割を果たしています。その 1 つは、配達までの長い待ち時間をなくすことです (人々は、1 回の旅行で目的の家具を見て、見つけて、受け取ることができます)。 パンデミックが発生したとき、スウェーデンの家具会社は店舗の 75% を一時的に閉鎖しなければなりませんでした。 それは大ヒットでしたが、会社はすぐに適応しました。 改良された拡張現実アプリケーションなどのサービスにより、デジタル トランスフォーメーションとオンライン プレゼンスを倍増させました。

スピード  戦略的な競争で勝つ方法です。

戦略的計画と実行を融合させることが、スピードを達成する方法です。

戦略計画は、戦略管理プロセスにどのように適合しますか?

戦略計画はその一部です  戦略的管理プロセス。

プロセス全体の概要は次のとおりです。

1. フェーズ 1 -   戦略的計画
   このフェーズには、調査、高レベルの目標の設定、最も重要な KPI の決定、戦略のカスケード、イニシアチブをサポートするためのリソースの再割り当てが含まれます。 これは、戦略の中核となる原則を策定し、その詳細のほとんどを入力するフェーズです。
2. フェーズ2 -   戦略実行
   あなたの計画は実行に移されます。 それは組織全体に配布され、人々はプロジェクトを設定し、日々の行動を最優先事項に合わせます。 これは、企業が長期的に生き残るかどうかを決定する、最も困難な課題です。
3. フェーズ 3   性能測定
   このフェーズは、メトリクスと進捗状況の追跡だけではありません。 実行を学習プロセスに変換します。 会議のレビュー、自動化されたレポート作成、および評価基準とのバランス調整は、意思決定を教育し、戦略を適応させるのに役立ちます。

そのようにプロセスを分離することは物事を単純化しますが、実際には物事は汚れます。

戦略的管理では、プロセスが融合し、明確な線引きが難しくなります。 それで大丈夫です！ また、戦略的管理プロセスのフェーズごとに異なるチームがサイロで作業することができない理由でもあります。 たとえば、多くの企業は、計画段階で戦略を実行する方法を検討することを怠り、リスク管理と戦略計画を統合していません。 そして驚いたことに、彼らの計画はまったく注目を集めていません。

戦略的計画のガイドでは、計画フェーズを成功させるための実用的な秘密を明らかにします。

戦略計画と戦術計画の違いは何ですか?

を伝えることができること  戦略的決定と戦術的決定の違い  リーダーがチームの努力を本当に重要なことに集中させるのに役立ちます。 費用のかかる気晴らしと貴重な機会を区別するのは品質です。

それが何を意味するか見てみましょう。

戦術対戦略

砦を倒したいときは、戦術的な決定を下します。 正門をどのように攻撃しますか、敵の砲火を避けるために部隊をどこに配置しますか、攻撃するのに最適な時間はいつですか、あなたの動きの正確な順序は何ですか? あなたが戦術的である場合、これらはあなたが関心を持っているものです.

戦略的な決定は、砦を破壊するか、それを迂回するかであり、資源を無駄にしない. この砦を破壊することは、私たちの全体的な計画に何をもたらしますか? これは、戦略を立てているときに尋ねるような質問です。

ほとんどのリーダーは違いを理解していません。

戦略を決定する際、彼らは戦術的なことについて話し合い、計画の当初のビジョンを忘れてしまいます。 そのため、不必要な課題と避けられない障害を区別する戦略を立てる代わりに、これらのリーダーは雑草に引きずり込まれ、全体像を見ることを忘れてしまいます.

戦略的という用語は、長期的で幅広いが焦点を絞った計画を指します。 戦術という用語は、戦略計画の各ステップを実現するための行動と決定を指します。

違いを理解しているリーダーは、集中力の要素を競争上の優位性にもたらします。

6 ステップの戦略計画プロセス

戦略計画には多くのことが含まれます。 ここで概説するプロセスは、計画を別の角度から見て、確実に実行可能にするのに役立ちます。

1. 事前計画段階

計画は、混沌とした現実に何らかの構造を挿入することで、混沌とした現実を理解するのに役立ちます。 また、適切な準備は、戦略計画プロセスをスピードアップします。

どのように準備しますか？

ご希望の戦略的計画モデルを選択してください。

1,000 人以上の従業員を抱える企業の戦略を策定して配布することは、簡単なことではありません。 計画に実際の構造がなければ、適切な情報を適切な人に届けるのに永遠に時間がかかります. そしてそれでも、誰もそれをやり遂げる保証はありません。

戦略を策定する際には、これを考慮する必要があります。 すべての優れた戦略計画モデルには、次の 3 つの要素が含まれています。

1. 構造
2. フレームワーク
3. ガバナンス

構造  は、戦略計画のさまざまな構成要素を注文し、それらがどのように組み合わされるかを示します。   フレームワーク  ニーズを満たす組織の目標を分類して考え出すことで、計画を作成するのに役立ちます。   ガバナンス  これらの目標に向けた進捗状況を追跡して報告する方法について説明します。

確立された組織は通常、何らかのモデルを導入しています。 そこから始めるのは良いことですが、少なくともこれら 3 つの基本的な要素については、挑戦して、過去にどこが不十分だったのかを突き止めることをお勧めします。   戦略的フレームワークで計画の内容を整理する  （または2つ）、それを手紙に適用することについて心配する必要はありません.

戦略的フレームワークをそのまま適用するビジネスはありません。

そして、あなたはそれに一歩近づくでしょう  マスタリング  戦略的競争。

2. 外部環境と内部環境を分析する

戦略計画には、深い調査が必要です。 優れた戦略を策定するには、内部および外部の分析を含む広範な戦略分析を行う必要があります。

ここに焦点を当てる必要があります。

内部戦略分析: 組織を研究する

次の重要な質問から始めて、組織の能力を分析します。

1. 他の人が苦労しているビジネスとして、私たちが特に得意とすることは何ですか?
2. パフォーマンスを促進するものは何ですか?
3. 他の人がうまく処理するビジネスとして、私たちが特に苦手なことは何ですか?
4. 何がパフォーマンスを妨げますか?
5. なんで？
6. なんで？
7. なんで？ （今、あなたは有用な答えを得ています）

外部ベンチマークを使用して、強みと弱みに関する仮説を検証します。 市場の残りの部分は、特定の特性ごとにどれくらい優れていますか? 15% の成長は戦略によるものですか、それとも業界全体で 14% の成長ですか?

内部データと情報を収集することから始めます。 分析による麻痺を回避するには、   これらの内部分析ツール  のような  SWOT分析  そしてその  ギャップ分析ガイド。

外部戦略分析: 環境を調査する

あなたの会社が克服しなければならない外部の課題を決定します。 次のような質問に答えます。

• 競争は何をしてきましたか？
• 新しい競争相手は強力になりましたか？
• 競合他社は予想外の動きをしましたか?
• 技術の進歩により、当社のサービスの一部が時代遅れになりましたか?
• 市場の動きは変化しましたか？
• 等。

外部分析のゲームは、以前は顧客データをより迅速かつ効率的に収集することでした。 今日、ゲームは変わりました。 顧客データはこれまで以上に利用可能になり、課題はそのデータから最も有用で実用的な洞察を推定することです。

マット・ライアン（ストラテジスト  ディズニー  と  Starbucks) は、第 1 回 Strategy Festival での基調講演「戦略は顧客の声です」で次のように述べています。

「すべてのデータを 1 か所にまとめて整理し、重要なことに民主化して、誰もが使用できるようにすることで、人々を連れてくる変更管理がはるかに効果的になります。」

このゲームは、顧客データの収集から活用へと進化しました。

戦略的分析: 調査結果を組み合わせる

外部ベンチマークなしで包括的な内部分析を行うと、競合他社のイニシアチブや偏った見積もりに対して脆弱になります。 自社の能力を十分に把握せずにビジネス環境を分析すると、戦略を実行できなくなります。 全体像を把握し、組織が直面している最も重要な課題を診断するには、調査する必要があります。   両方  あなたの組織とあなたの環境。

戦略計画中は次のようになります。

1. 競合している主な業界（カテゴリ）は何ですか？
2. 業界のコアプレーヤーは何ですか? 新しいものはありますか？
3. いくつの事業セグメントで競合していますか?
4. 他のプレイヤーとの違いは何ですか?
5. この差別化から得られる独自の利点は何ですか?
6. 私たちの戦略が対処する必要がある (内部および外部の) 課題は何ですか?
7. 独自の優位性を長期的にどのように管理するか?
8. より強力な競争相手になるには、ビジネスのどのテールをカットできますか?
9. 等。

最終的には、戦略的分析によって、地政学的領域と競合他社の行動の変化を予測する能力が得られるはずです。

戦略分析の例

2005年、   グッドマングループ  グローバル市場で事業を拡大することを決定しました。

英国、中国、香港を皮切りに、オーストラリア、ヨーロッパ、東部での取引増加の予測に基づいて、いくつかの戦略的投資を行いました。 オンライン取引の増加と Amazon や Alibaba などの e コマース大手の台頭により、Goodman Group はこれらの企業が不動産に持つ潜在的な需要を予測し、早い段階でその機会に投資しました。

今日、グッドマン グループは、次のような顧客にサービスを提供する最大の上場工業所有権グループです。   DHL、アマゾン、   ケロッグ、アリババなど。

同社は、市場の状況を分析し、戦略的な動きとターゲット市場での重要な買収により拡大することで成長しました。

3.目的地を念頭に置いて構築する

戦略計画を作成する  後方。

外部分析と内部分析は、戦略計画の最初のステップにすぎません。 その目的は、必要な情報とコンテキストを提供して、知識に基づいた意思決定を前進させることです。

次のステップはセットアップです  長期的な戦略目標。

5年後はどこになりたいですか？ 3年で？ ミッション ステートメントをできるだけ詳細に明確にすることから始めます。 次に、それを段階的に分割し、途中でマイルストーンを設定します。

6 か月ごとの増分を使用して、将来から現在に至るまでのマイルストーンを決定します。 今後 6 か月以内に達成する必要のある長期的な目標は何ですか? 出来ますか？   そうでない場合は、計画を破棄して、最初からやり直してください。   あなたの近い目標が達成できない場合、他のすべての長期的な野心は単なる希望的観測です.

達成可能な短期目標が必要です。

企業戦略計画へのアプローチ方法

戦略プロセスは、それが発生する戦略のレベルに応じて変化します。 がある  戦略的計画の 3 つのレベル:

• 企業レベルの戦略計画
• 戦略的計画のビジネスレベル
• 戦略的計画の機能レベル

企業戦略計画  最高レベルの戦略です。

これは、取締役会と経営幹部がほとんど独自に開発するレベルです。 彼らは、ビジネスの主要な焦点と目的地を可能な限り長い期間で決定します。 企業レベルでは、戦略プロセスによって収集されたデータが抽出され、意思決定を導く洞察が得られます。 最大の敵は複雑さと曖昧さです。 最大の味方、シンプルさと明快さ。

経験則として、エレベーターに乗っている間は企業戦略をわかりやすい英語で説明できるはずです。

4. 比類のない戦略を目指す

競合他社があなたの戦略をコピーできる場合、あなたの戦略は悪いものです。

優れた戦略は真似するのが難しい。 競合他社はあなたの戦略を理解できるかもしれませんが、大きな代償を払わずにそれをコピーすることはできません。 比類のない戦略を開発する秘訣は、   期待してください。

競合他社と市場がどのように反応するかを予測します。

超能力を持たない私たちにとって、期待のゲームはシナリオ予測のゲームです。

• 市場の未来はどのように見えますか？
• コンペティションは現在何を行っているのでしょうか。
• 予測される市場の変化に、競合他社はどのように反応するでしょうか?
• どのような規制変更が予想されますか?

予測はその根底にあります  リスク管理(これについては後で詳しく説明します)。 そのため、戦略計画の実行と並行して、計画段階で立てた仮定を追跡する必要があります。 市場や競争に関する予測が間違っていた場合に備えて、競争関係の逆転を防ぎたいと考えています。

部分の合計よりも価値のあるポリシーを作成します。

それは、長期的に差別化を管理する方法です。 戦略計画の各部分は、その有効性をサポートおよび強化するような方法で他の部分と適合する必要があります。 それぞれのポリシーはそれ自体では実質的な効果はありませんが、すべてが一緒に実行されると競争上の優位性を生み出すという考え方です。

優れた戦略は真似するのが難しいことを忘れないでください。

戦略のポリシーを構築するときは、次のことを自問してください。

• 競合他社が各ポリシーをコピーするのはどれくらい簡単ですか?
• それは彼らに何を犠牲にしますか？
• 私たちの戦略をエミュレートするためにコピーしなければならない最小限のポリシーは何ですか?
• どうすれば彼らにとってそれを難し​​くすることができますか?
• 等

競合他社がポリシーの 1 つまたは 2 つをコピーし、おそらくそれらを少し改善して、戦略のメリットを享受することはできないはずです。 エミュレートするのが難しい戦略のポリシーは、一貫性があり、一貫性があります。   行動原理  すべてのレベルですべての決定を導きます。

小さな店にとって、戦略の明確な枠組みなしに何千もの決定を試みてナビゲートするよりも、「価格に敏感な学生」などの特定のターゲットオーディエンスの周りに一貫した一連のポリシーを構築する方がはるかに簡単です.

5. 勢いをつける: 実行可能な戦略の最初のステップ

「それは素晴らしい計画でしたが、牽引力を得ることはありませんでした。」

月曜日に始まる失敗したダイエットと同じくらい一般的な真実.

一度も実行されなかった偉大な戦略計画は、恥ずかしいほど蔓延しています。 人は変化を嫌い、   抵抗  それ。 計画の実行に弾みをつけるには、組織のエネルギーと集中力を刺激する必要があります。

これを実現するには、次の 3 つの方法があります。

まず、戦略の最も近い目標を見つけます。

前述したように、戦略の最初のステップが実行可能でない場合、残りの計画は夢のようなものです。 完璧な分析、優れたスライド、誰にでもできる財務モデルを構築することはできますが、人々が実際に行ってこれらを実行することを期待しないでください。 実際、それは  一度もない  ケース。

現実はむずかしい。 人は仕様がないと仕事ができません。 リーダーとして、あいまいさを取り除き、複雑さを解決可能で達成可能な、人々が取り組むことができる戦略的目標に置き換える必要があります。 戦略的計画手法は、実現可能になるまで不完全です  最初のステップが決定されます。

必要に応じて強制します。

次に、変更を反映するように報酬システムを調整します。

人々に行動を変えるように頼んだとしても、彼らのパフォーマンス目標が古い行動に縛られたままである場合、彼らは決して変わることはありません. 彼らは気にしないからです。 特に新しい戦略の開始時には、次の点に重点を置く必要があります  進捗  結果ではありません。 変化への進歩に報いる。 目標を変更し、インセンティブを適応させて、目標、行動、および優先順位を調整します。 この 3 つのうち 2 つが矛盾する場合、その計画はチャンスをつかむ前に失敗します。

いつ  ディズニー  ボブ・アイガーは、ストリーミング業界に参入して消費者に直接販売することを決定し、ディズニー+のオリジナルコンテンツの制作は既存のスタジオによって社内で行われることを決定しました. 彼は、クリエイティブな可能性を秘めたものを外注したくなかったのです。 これは難しい決断であり、経営陣は政治を脇に置き、協力して自分たちのビジネスを混乱させる必要がありました。 成功を確実にし、切迫感を与えるために、Iger は社内のインセンティブ システムを再構築して、会社の新しい優先事項を反映させました。

現在、Disney Plus の加入者数は約 1 億 3,800 万人に達しており、世界中のストリーミングをリードする準備が整っています。

第三に、リソースを解放します。 （企画と実行が融合）

リソースの割り当ては、他のアクティビティとは異なり、実行に影響を与えます。 そして、それは企業が直面する最大の障害です。 なんで？ 彼らはそれを過小評価しているからです。 いいえ  戦略的イニシアチブ  バックアップする適切なリソースなしで実行されます。 当たり前のように聞こえるかもしれませんが、最優先事項に従ってリソースを解放し、再割り当てするために戦略家が費やす時間の少なさに驚かれることでしょう。 これが、戦略を行動計画に変換する方法です。

リソースの割り当てに関する 1 つのヒントを次に示します。 解放され、簡単に解放されるリソースの機会費用を設定します。 したがって、イニシアチブとプロジェクトに優先順位を付けるときは、各イニシアチブが必要とするリソースを投入する価値があるかどうかを見積もります。

成功した戦略計画の例

戦略計画の策定後、あるクライアントは、すべての戦略的イニシアチブをサポートするために 20% 多くの人を雇わなければならないと結論付けました。

しかし、Cascade に計画を入れると、イニシアチブと専用リソースの明確な概要が得られました。 そして、彼らは唖然としました。 彼らの計画の明確な見方は、彼らの資源配分がひどく偏っていることに気づきました. 実際、彼らの人的資源のほとんどは、2 つか 3 つの優先事項に集中していました。 計画を作り直した後、彼らは新しい人を雇う必要はないと判断しました。

彼らは最終的に何百万もの無駄な時間、エネルギー、労働力の不必要な増加を節約しました.

レッスン？ の  ツール  戦略計画に使用するものは、重大な財務上の影響を及ぼします。

6. 適応することを意図して戦略を管理する

防御側のプレイヤーとして、あなたはどんな攻撃者よりも大きな競争上の優位性を持っています.

あなたが戦略的に警戒している場合に限ります。

戦略的競争に関して言えば、ビジネスの煉獄は、戦略を「立ち上げ」たものの、変化する環境に適応できなかった企業でいっぱいです。 トイザらスを思い浮かべてください。 この巨大な子供向けブランドは、歴史的に成功した戦略に焦点を当てていましたが、e コマースの台頭に気付かず (または真剣に受け止めず)、そのビジネス モデルを適応させることができませんでした。 .

戦略を反復プロセスにする方法は次のとおりです。

戦略計画中の実行に対応し、その実行を追跡することで計画を通知します。

主要な指標に関するレポートを自動化します。

ほとんどの大企業で、実行プロセスが戦略計画に反映されない理由の 1 つは、報告側の大きな摩擦によるものです。 取得するのに数週間かかる場合  戦略のパフォーマンスの概要  (データが遅れている場合)、四半期ごとに進捗状況を確認することはできません。 すべてのデータを収集し、それらを確認して決定を下すまでには、最初からやり直す必要があるからです。

時間を節約するには、会議を推進する必要があります  KPI テンプレート。 開始方法がわからない場合は、次のガイドをお読みください。   KPI の書き方。

適切なコンテキストで進行状況の議論をリードします。

数字はそれ自体では役に立たない

今週の 5 つの新しい販売は、何も教えてくれません。 ホームページの読み込み速度が向上したことによる売上の 50% 増加は、はるかに有益な情報です。 戦略のパフォーマンスを確認するときは、判断の合図と数字を取り巻く状況について話し合います。

秘密は、これらの議論をすることです  定期的に。 毎週、あるいは毎月だけでもベースに触れることは、従業員が正しいことに集中し、戦略が現実に基づいていることを確認するのに大いに役立ちます.

戦略計画の例

サプライ チェーン戦略計画の例

優れたサプライ チェーン戦略計画プロセスを持つことは、企業の競争力に影響を与えます。

特に、サプライチェーン戦略が組織のビジネスモデルと全体的な戦略を補完する場合. 2000年初頭、   ユニリーバ  最高のサプライ チェーン戦略の 1 つを実行しました  非常に有利な位置に配置します。 彼らはそれを CPFR 戦略と呼び、Collaborative Planning、Forecasting、Replenishment の略です。

小売業者のゼロ在庫ポリシーを尊重しながら、応答性を劇的に向上させることは、ユニリーバの顧客との非常に慎重なコラボレーションでした. ユニリーバとその顧客の間の予測は常に一致するとは限らなかったため、予測の精度を高めるために緊密なコミュニケーションに重点を置きました。

Unilever は、課題を特定して対処することで、最終的に 140 億ドル以上を節約しました。この課題が解決されれば、強力な競争上の優位性がもたらされます。

ヘルスケアにおける戦略計画の例

ファイザーの研究開発への注力

ファイザーは、830 億ドル以上の売上高を誇る世界トップの製薬およびバイオテクノロジー企業の 1 つです。

同社の焦点は常に、新薬と改善された治療法の研究開発です。 しかし、グローバルなヘルスケアの改善に力を注いでいる同社は、パッケージングと配送システムを革新して、医薬品が適切なタイミングで適切な人に届くようにしています。

最近、ファイザーは腫瘍学に多額の投資を行い、多くの買収を行い、製品範囲を劇的に拡大しました。 さらに、COVID-19 ワクチンの独自バージョンの開発は、同社が競争力を維持するのに役立っています。 それはそれなしでは不可能だろう  重い  研究開発への投資。

現在、ファイザーの資産は 1,800 億ドルを超え、株価は 50 ドルを超えていると推定されています。

戦略的リスクを管理する方法

戦略的リスクに関する会話のない戦略計画は、せいぜい… 危険です。

ほとんどのビジネス リーダーは、それぞれのビジネス ユニットのリスク管理に優れています。 個々の計画を立てるときは、潜在的なリスクを軽減しながら、野心的な目標を確実に決定します。 しかし、彼らのやり方は、企業レベルの戦略を平凡なものにしています。 そして、戦略計画は比較的停滞したままであり、組織は競合他社の大胆な動きに翻弄されるでしょう.

しかし、次の2つで停滞を回避できます  戦略的リスク管理戦略。

1. リスク管理の議論を分離する

戦略計画中、企業は成長の機会についてブレインストーミング セッションを行います。

今は我慢している時ではありません。

「しかしながら」、恐れや疑念によってアイデアや機会が閉ざされることを許してはなりません。 今こそ、野心と大胆さの時です。 成長の機会とアイデアを列挙するときは、反対意見をすべて破棄し、戦略的リスクについての会話は別の日にします。 そうすれば、チームは、それぞれのビジネス ユニットの利益を超えて、組織全体の利益のための機会を見つけることに注意を向けることができます。

すべての最高のアイデアがテーブルに着いてから、議論を始めます。   戦略的リスク管理。

戦略的リスク管理について個別に議論することで、チームは戦略的リスクをチームとして議論する必要があります。 これは重要。 それはあなたの人々が感じることを意味します  責任の共有  リスクを管理し、危険を軽減することの全責任を負うことを恐れて、情報を差し控えることはありません。 人々が成長の議論と潜在的な危険性を混同すると、彼らは隠れてしまいます  戦略的イニシアチブ  彼らは自分たちの首をラインに置きたくないので、潜在的なリスクが高いです。

同時に、リスクが非常に率直に議論されると、全体的な計画を立てることで積極的な姿勢をとることができます。 全員が参加し、包括的なリスク管理計画の策定を支援するために独自の視点を提供します。 チームはリスクの高い戦略的イニシアチブの危険に協力して取り組み、複数のリーダーを巻き込んで責任を分担します。 もちろん、そのようなアプローチでは、比較的低いレベルで政治を維持する必要があります。

リスク管理の議論を分離することで、次の戦略を適用するのにも役立ちます。

2. まず企業レベルで戦略的リスクを管理する

ほとんどの組織は、企業レベルでの戦略的リスクの管理を怠っています。

彼らは最終的に、事業単位レベルでトレードオフの決定を下し、個々のパフォーマンスを最適化します。 そのため、組織の取り組みは散漫になります。 最終的には、戦略の長期目標を、各ビジネス ユニットの個々の計画の可能性に合わせて調整することになります。 また、競争上の優位性を獲得または維持することもできません。 彼らは停滞します。

これを回避する方法は次のとおりです。

成長機会と戦略的リスクについて別々に話し合ったので、さまざまなシナリオを作成し、それぞれのリスク プロファイルを個別に調べることができます。 これらのシナリオは、組織全体のパフォーマンスを最適化し、ポートフォリオ レベルでビジネス ユニットを管理します。 なぜそれが重要なのですか？ 「不当な」競争上の優位性を獲得するために大きな動きを中心に戦略計画を立てることは、通常、リソースの割り当てに大きな偏りがあることを意味するためです。

一部のリーダーは、他のリーダーよりもはるかに多くのリソースを取得します。 ポートフォリオ レベルでのリスク管理には、ポートフォリオ レベルでのリソースの割り当ても伴います。

その規模でシナリオを構成すると、追加の利点があります。

通常は暗示されているか、レーダーの下にある環境の変化を明確に考慮することができます。 私たちはマクロ経済的および地政学的要因について話しています。 これらのディスカッションでは、予測を行い、それに応じて計画を立てます。 最も重要なことは、予測が大きく外れていた場合に備えて、アプローチをはるかに迅速に変更できることです。

戦略的リスクを管理することは、それ自体が芸術です。

戦略計画の枠組み

重複した努力がなく、実行への素因がある、よく構造化された計画を作成したい場合は、次の専用記事シリーズをお読みください。   戦略計画の書き方  それが付属しています  戦略計画のテンプレート。

戦略計画の最も重要な 6 つの要素は次のとおりです。

1. 長期ビジョン
2. 文化の価値
3. フォーカス エリア AKA 最上位の戦略的優先事項
4. 計画の目的
5. その目的を達成するためのプロジェクト
6. 進捗状況を測定する KPI

そして覚えておいてください、1つの重要な  戦略的計画の要素  説明責任です。 計画のすべての部分に、1 人か 2 人の担当者が必要です。 そうすることで、人々が計画を確実に実行できるようになります。

現代の戦略計画コース

戦略は複雑である必要はありません。 または退屈。

Cascade では、これまでで最大かつ最も面白い戦略イベントを開催することでそれを証明しました。 の出席者  ストラテジーフェスト2022   Amazon、FedEx、McDonald's、Mastercard などの企業の 7 人以上のストラテジストが、戦略実行の秘密を明らかにするのに耳を傾けました。

誰もがイベント (タンゴ ショーとマジシャンを含む) を楽しみ、自分たちの戦略を魅力的にする方法、それらを誰にでもできるようにする方法、さらにはモノポリーの戦術を勝ち取る方法を学びました。

ストラテジー フェスト 2022 を  モダン  戦略計画コース: 楽しく教育的。

そしてそうだった。

最高の従業員エンゲージメント戦略計画は何ですか?

エンゲージメント、それが戦略実行の秘訣です。 提示された情報を従業員が読まなくても、最終的には問題になりません。 誰もその計画を実行しません。

リーダーが PowerPoint のスライド (彼らはそれを「戦略の立ち上げ」と呼んでいます) を送信せずに送信することがよくあります。   エンゲージメント プラン。 そして、人々の戦略への関与が後付けにすぎない場合、それを実現するのは非常に困難です。

主要な利害関係者を特定する

組織の内外で、投資対象のリストと、彼らの意見が必要な正確な場所のリストを作成します。 各利害関係者グループと会う前に、共有する必要があるさまざまな種類の情報を区別してください。 たとえば、株主は計画のハイレベルな部分とそのビジネスの成果に関心を持っています。

戦略をカスケードする

人は自分が作成に協力したものを大切にするので、戦略を共同で作成します。

イケアのイノベーションおよび戦略リーダーである Ilanna Rosen は次のように述べています。

人を巻き込んで意見を聞くと、後で実際に実行したくなる傾向があります。 また、戦略を共同で作成すると、戦略自体が変更管理ツールになる可能性があります。

もちろん、それはすべての戦略レベルで可能というわけではありません。 最高レベル (企業) では、トップから 2 レベル以上離れた人を含めることはできません。 あなたが  戦略をカスケードする場合は、ビジネスおよび機能レベルで実行します。

しかし、全社的な足並みをそろえ、目標と手段の矛盾を最小限に抑えながら、最優先事項をどのように分配するのでしょうか?

戦略を選択肢として組み立てます。

そして、ガイドラインと全体的な方向性を伝えます。

戦略計画を簡素化しようとするときは、ビジネス目標を戦略と間違えないでください。 野心的な目標を掲げて会社を結集させるだけでは十分ではありません。 「今年、同社の市場シェアが 2 倍になった」と興奮して目覚めることはありません。 明確な目的、意思決定のための明確なコンテキストがある場合、人々は戦略に関与します。 彼らにそれを与えてください。

意思決定を導く方法で、ビジョンとビジネスの一般的な方向性を伝えます (そして、そのプロセスからすべての摩擦を取り除きたい場合は、Cascade のようなデジタル プラットフォームを使用します –   何百もの組織が、当社の戦略計画テンプレートを使用して、チームと方向性を共有しています)。

残りのすべてを委任して修正できます。

戦略計画を明らかにする

戦略を提示するだけではうまくいきません。

従業員に戦略計画に関与してもらいたい場合は、従業員に最新バージョンへのアクセスを許可する必要があります。 プロセスから摩擦を取り除きます。 人々が戦略をざっと見たい場合、最新バージョンを検索させて、200 以上のスライド デッキをナビゲートしようとして時間を無駄にしないでください。

代わりに、進行状況の更新が簡単で、一元化され、オンデマンドで利用できるデジタル プラットフォームを使用してください。 マーケティング チームは、キャンペーンの期限と目標を確認したいと考えていますか? 営業部門は KPI ターゲットを更新する必要がありますか? 決定を下すためにさらにコンテキストが必要なときはいつでも、プラットフォームに飛び乗ってそれを手に入れることができます。

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. People's behavior.

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. なれ  honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. どのように？

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

人は戦略を実行します。 And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? 絶対違う。 By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   Nike's   CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   ウォルマート  almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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