終極戰略規劃指南

有史以來最全面的戰略規劃指南！

在本指南中，您將找到可以立即應用的技巧和秘訣，並確保您的策略無與倫比且可執行。 下載我們的戰略規劃模板以幫助您入門。

請仔細閱讀，找出答案：

• 什麼是戰略規劃？
• 為什麼業務戰略規劃很重要？
• 戰略規劃如何融入戰略管理過程？
• 戰略規劃和戰術規劃有什麼區別？
• 六步戰略規劃流程
• 戰略規劃示例
• 如何管理戰略風險
• 戰略規劃框架
• 什麼是最好的員工敬業度戰略計劃？
• 戰略規劃軟件不可避免的必要性
• 戰略規劃的謬誤和執行失敗的代價
• + 免費戰略規劃模板

什麼是戰略規劃？

戰略規劃是啟動企業想要採取的方向並定義計劃如何通過資源分配在企業中級聯的過程。

戰略是一種  一組選擇。 一套來自於試圖理解那個混亂的現實，找出你的組織適合它的地方，以及你如何才能讓它成為新的現實。

就像所有值得流汗的事情一樣，說起來容易做起來難。

為什麼業務戰略規劃很重要？

戰略規劃是您可以利用的唯一工具，可以利用業務中最強大的單一力量：   戰略競爭。

在一個每個玩家都致力於在不經意間改變競爭格局的戰略和行動的世界中，掌握戰略競爭是您生存並最終發展的方式。

“掌握”今天的含義與二十年前不同。 它曾經旨在準確映射當前的業務環境並致力於製定長期戰略。 今天，掌握戰略競爭的遊戲就是  承諾  結構良好且清晰的戰略和能力  適應  及早果斷地做出意想不到的改變。

舉個例子，   宜家。 它的商店在保持其競爭優勢方面發揮著關鍵作用，其中之一是消除了長時間的送貨等待（人們可以在一次旅行中查看、找到並拿走他們想要的家具）。 當大流行來襲時，這家瑞典家具公司不得不暫時關閉其 75% 的門店。 這是一個很大的打擊，但公司很快適應了。 它通過改進的增強現實應用程序等服務將其數字化轉型和在線業務翻了一番。

速度  是您在戰略競爭中獲勝的方式。

將戰略規劃與執行相結合是您實現速度的方式。

戰略規劃如何融入戰略管理過程？

戰略規劃是其中的一部分  戰略管理過程。

以下是整個過程的概述：

1. 階段1 -   策略計劃
   此階段包括研究、設定高級目標、確定最重要的 KPI、級聯戰略以及重新分配資源以支持您的計劃。 這是您制定策略的核心原則並填充其大部分細節的階段。
2. 階段2 -   戰略執行
   你的計劃落空了。 它被分發到整個組織，人們建立項目並將他們的日常行動與首要任務保持一致。 這是一個企業面臨的最嚴峻的挑戰，它決定了它是否能夠長期生存。
3. 第三階段  衡量績效
   這個階段不僅僅是指標和跟踪進度。 它將執行轉變為學習過程。 審查會議、自動報告以及通過判斷調用平衡指標來教育您的決策並幫助您調整策略。

它簡化了事情以分離這樣的過程，但在實踐中，事情變得骯髒。

在戰略管理中，流程合併，很難劃清界限。 沒關係！ 這也是您不能讓不同的團隊在戰略管理流程的每個階段各自為政的原因。 例如，許多公司在規劃階段忽略瞭如何執行戰略，沒有整合風險管理和戰略規劃。 令人驚訝的是，他們的計劃根本沒有任何吸引力。

通過戰略規劃指南，我們將揭示成功規劃階段的實用秘訣。

戰略規劃和戰術規劃有什麼區別？

能夠告訴  戰略決策和戰術決策的區別  幫助領導者將團隊的精力集中在真正重要的事情上。 正是這種品質將代價高昂的干擾與無價的機會區分開來。

讓我們看看這意味著什麼。

戰術與戰略

當你想摧毀堡壘時，你會做出戰術決定。 你將如何攻擊前門，你將把你的部隊放在哪里以避免敵人的火力，什麼是攻擊的最佳時間，你的行動的確切順序是什麼？ 當您採取戰術時，這些就是您所關心的。

一個戰略決定是你是要拆除堡壘還是繞過它，這樣你就不會浪費任何資源。 拆除這座堡壘對我們的整體計劃有何幫助？ 這就是你在製定戰略時會問的那種問題。

大多數領導者不了解其中的區別。

在他們的戰略決策中，他們討論了戰術性的東西，而忘記了計劃的最初願景。 因此，這些領導者沒有製定區分不必要的挑戰和不可避免的障礙的戰略，而是陷入了困境，忘記了大局。

戰略一詞是指一個長期的、廣泛的、但重點突出的計劃。 戰術一詞是指將戰略計劃的每一步變為現實的行動和決策。

了解差異的領導者將專注的元素帶入他們的競爭優勢。

六步戰略規劃流程

戰略規劃有很多內容。 我們概述的過程可幫助您從不同的角度看待您的計劃，並確保您使其可執行。

1. 前期規劃階段

計劃通過在其中插入一些結構來幫助您理解混亂的現實。 良好的準備可以加快戰略規劃過程。

你如何準備？

選擇您喜歡的戰略規劃模型。

為擁有 1000 名或更多員工的公司製定和分發戰略絕非易事。 如果您的計劃中沒有真正的結構，那麼將正確的信息傳遞給正確的人將需要很長時間。 即便如此，也沒有人保證會堅持到底。

在製定策略時，您需要考慮到這一點。 每個好的戰略規劃模型都包括三件事：

1. 結構
2. 構架
3. 治理

結構  對戰略計劃的各個組成部分進行排序，並告訴您它們如何組合在一起。   構架  通過分類和提出滿足您需求的組織目標來幫助您制定計劃。   治理  描述您將如何跟踪和報告實現這些目標的進度。

成熟的組織通常有某種模式。 這是一個很好的起點，但我們建議您挑戰它並找出它過去的不足之處，至少在這三個基本要素上。   使用戰略框架組織計劃的內容  （或兩個），不要擔心將它應用到信中。

沒有企業照原樣應用戰略框架。

有了它，你將離你更近一步  掌握  戰略競爭。

2.分析你的外部和內部環境

戰略規劃需要深入研究。 要製定一個偉大的戰略，您需要進行廣泛的戰略分析，包括內部和外部分析。

這裡是你需要關注的地方。

內部戰略分析：研究您的組織

從以下關鍵問題開始分析您的組織的能力：

1. 作為一家其他人與之鬥爭的企業，我們特別擅長什麼？
2. 什麼驅動性能？
3. 作為別人擅長的業務，我們在哪些方面特別不擅長？
4. 是什麼阻礙了性能？
5. 為什麼？
6. 為什麼？
7. 為什麼？ （現在你得到了有用的答案）

使用外部基準來驗證您對自己的優勢和劣勢的假設。 其他市場在每個特定特徵上的表現如何？ 您的 15% 增長是由於您的戰略，還是整個行業增長了 14%？

首先收集內部數據和信息。 為避免因分析而癱瘓，請使用  這些內部分析工具  如那個  SWOT分析  和  差距分析指南。

外部戰略分析：研究您的環境

確定貴公司必須克服的外部挑戰。 回答以下問題：

• 比賽一直在做什麼？
• 新的競爭對手是否強大？
• 競爭對手有沒有出人意料的舉動？
• 技術進步是否已經使我們的部分服務過時了？
• 市場行為是否發生了變化？
• 等等。

外部分析的遊戲過去是關於更快、更有效地捕獲客戶數據。 今天，比賽發生了變化。 客戶數據比以往任何時候都更加可用，挑戰在於從這些數據中推斷出最有用和可操作的見解。

馬特·瑞安（戰略家  迪士尼  和  星巴克）在第一屆戰略節的主題演講《戰略是客戶的聲音》中說：

“將所有數據集中在一個地方，有組織，重要的是民主化，以便每個人都可以使用它，這使得將人們帶到一起的變革管理更加有效。”

遊戲從捕獲發展到利用客戶數據。

戰略分析：結合您的發現

如果您在沒有外部基準的情況下進行全面的內部分析，您將很容易受到競爭對手的舉措和您有偏見的估計的影響。 如果您在沒有很好地掌握公司能力的情況下分析您的業務環境，您將無法執行您的戰略。 為了形成一個完整的畫面並診斷您的組織面臨的最重要的挑戰，您需要學習  兩個都  你的組織和你的環境。

以下是戰略規劃期間的情況：

1. 我們競爭的主要行業（類別）是什麼？
2. 行業的核心參與者有哪些？ 有沒有新的？
3. 我們在多少個業務領域競爭？
4. 我們與其他玩家的區別是什麼？
5. 這種差異化帶來了哪些獨特的優勢？
6. 我們的戰略需要解決哪些（內部和外部）挑戰？
7. 從長遠來看，我們如何管理我們的獨特優勢？
8. 我們可以剪掉哪些業務尾巴，才能成為更強大的競爭對手？
9. 等等。

最後，您的戰略分析應該使您能夠預見地緣政治領域和競爭對手行為的變化。

戰略分析示例

2005 年，   古德曼集團  決定擴大其在全球市場的業務。

從英國、中國和香港開始，根據對澳大利亞、歐洲和東方交易增長的預測，它進行了一些戰略投資。 隨著在線交易的增加以及亞馬遜和阿里巴巴等電子商務巨頭的崛起，嘉民集團預見到這些公司對房地產的潛在需求並儘早投資。

如今，嘉民集團是最大的上市工業地產集團，服務客戶如  DHL，亞馬遜，   家樂氏、阿里巴巴等等。

該公司通過分析市場狀況並通過戰略舉措和目標市場的關鍵收購來實現增長。

3. 以目的地為中心進行構建

填充戰略計劃  落後。

外部和內部分析只是戰略規劃的第一步。 其目的是為您提供必要的信息和背景，以做出明智的決策。

下一步是設置  長期戰略目標。

5年後你想去哪裡？ 3年內？ 首先盡可能詳細地闡明你的使命宣言。 然後將其分解為增量並設置里程碑。

使用 6 個月的增量並確定從未來開始的里程碑，並以您的方式回到現在。 您的長期目標要求您在未來 6 個月內實現什麼？ 可能嗎？   如果沒有，請放棄您的計劃並重新開始。   如果您的近期目標無法實現，那麼其他所有長期抱負都只是一廂情願。

你需要一個可實現的短期目標。

如何進行企業戰略規劃

戰略過程的變化取決於它發生的戰略水平。 有  戰略規劃的三個層次：

• 公司層面的戰略規劃
• 戰略規劃的業務層面
• 戰略規劃的功能層面

企業戰略規劃  是最高級別的戰略。

這是董事會和最高管理層主要靠自己發展的水平。 他們決定業務的主要重點和盡可能長的時間範圍內的目的地。 在公司層面，戰略流程將收集到的數據提煉成決策指導見解。 最大的敵人是複雜性和模糊性。 最大的盟友，簡單明了。

根據經驗，您應該能夠在乘坐電梯時用簡單的英語解釋您的公司戰略。

4. 以無與倫比的策略為目標

如果競爭對手可以復制你的策略，那麼你的策略就不好。

好的策略是難以效仿的。 您的競爭對手或許能夠弄清楚您的策略，但如果不付出高昂的代價，他們應該無法複製它。 制定獨一無二的戰略的秘訣是  期待。

預測競爭和市場將如何反應。

對於我們這些沒有精神力量的人來說，預期遊戲是一種情景預測遊戲。

• 市場的未來會是什麼樣子？
• 競爭對手目前在做什麼，我們可以指望他們繼續做下去嗎？
• 競爭將如何應對預測的市場變化？
• 我們預計會有哪些監管變化？

預測是基礎  風險管理（稍後會詳細介紹）。 這就是為什麼在執行戰略計劃的同時，您需要跟踪您在計劃階段所做的假設。 如果您對市場或競爭的預測是錯誤的，您希望防止競爭關係的倒置。

制定價值超過各部分總和的政策。

從長遠來看，這是您管理差異化的方式。 您的戰略計劃的每個部分都應與其他部分相適應，以支持並加強其有效性。 這個想法是，每項政策本身都沒有真正的影響，但當所有政策一起執行時，它們會產生競爭優勢。

請記住，好的策略是難以模仿的。

在製定戰略政策時，問問自己：

• 競爭對手複製每項政策有多容易？
• 那會讓他們付出什麼代價？
• 為了效仿我們的戰略，他們必須複製的最低政策是什麼？
• 我們怎樣才能讓他們更難呢？
• ETC

你的競爭對手不可能複制一兩個政策，也許稍微改進一下，然後從你的戰略中獲益。 難以效仿的戰略的政策是連貫的，並且符合  行動原則  它指導各級的所有決定。

對於一家小商店來說，圍繞特定目標受眾（例如“對價格敏感的學生”）制定一套連貫的政策要比在沒有明確戰略框架的情況下嘗試瀏覽數千個決策要簡單得多。

5. 造勢：可執行策略的第一步

“這是一個偉大的計劃，但它從未得到牽引。”

一個與​​週一開始的失敗節食一樣普遍的事實。

從未執行的偉大戰略計劃令人尷尬地普遍存在。 人們討厭變化和  抵抗  它。 要為您的計劃建立執行動力，您需要激發組織能量和專注力。

您可以通過三種方式實現這一目標：

首先，找到您的策略的近期目標。

正如我們所提到的，如果您的策略的第一步不可行，那麼計劃的其餘部分就是一個夢想。 你可以建立完美的分析、精彩的幻燈片和萬無一失的財務模型，但不要指望人們去做這些事情。 其實就是這樣  絕不  案子。

現實是混亂的。 沒有規範，人們就無法工作。 作為領導者，您需要消除歧義並用人們可以解決的可解決和可實現的戰略目標來代替複雜性。 在可行之前，戰略規劃技術是不完整的  第一步確定。

強制，如果必須的話。

其次，調整獎勵制度以反映變化。

如果您要求人們改變他們的行為，但他們的績效目標仍然與舊行為相關聯，那麼他們根本就不會改變。 因為他們不會在意。 尤其是在新策略開始時，你應該專注於  進步  而不是結果。 獎勵變革的進展。 改變目標並調整激勵措施以調整目標、行動和優先事項。 如果這三個中有兩個相互矛盾，那麼該計劃將在獲得機會之前失敗。

什麼時候  迪士尼  Bob Iger 決定通過進入流媒體行業直接面向消費者，他決定由現有工作室在內部為 Disney+ 製作原創內容。 他不想將具有如此大的創造潛力的它外包出去。 這是一個艱難的決定，意味著高管們必須拋開政治，共同努力破壞他們自己的業務。 為確保成功並增強緊迫感，艾格重組了內部激勵系統，以反映公司的新優先事項。

現在，Disney Plus 的訂閱用戶已接近 1.38 億，並準備在全球流媒體領域處於領先地位。

第三，釋放資源。 （計劃和執行結合在一起）

資源分配會像其他活動一樣影響執行。 這是企業面臨的最大障礙。 為什麼？ 因為他們低估了它。 不  戰略舉措  在沒有適當資源支持的情況下執行。 這聽起來很明顯，但您會驚訝於戰略家在根據他們的首要任務釋放和重新分配資源上花費的時間如此之少。 這就是您如何將戰略轉變為行動計劃的方式。

這是資源分配的一個技巧。 為您釋放的和容易脫離的資源設置機會成本。 因此，在確定計劃和項目的優先級時，估計每個計劃所需的資源是否值得投入。

成功的戰略規劃示例

在製定戰略計劃後，我們的一位客戶得出結論，他們必須多僱傭 20% 的人員來支持他們的所有戰略計劃。

但是，當他們將計劃納入 Cascade 時，他們清楚地了解了他們的計劃和專用資源。 他們目瞪口呆。 他們計劃的清晰觀點讓他們意識到他們的資源分配非常有偏見。 事實上，他們的大部分人力資源都集中在 2-3 個優先事項上。 一旦他們重新制定了他們的計劃，他們決定沒有必要雇用任何新人。

他們最終節省了數百萬浪費的時間、精力和不必要的勞動力增加。

課程？ 這  工具  你用於戰略規劃有嚴重的財務影響。

6. 管理戰略以適應它

作為一名防守球員，你比任何進攻球員都擁有巨大的競爭優勢。

當且僅當您在戰略上保持警惕。

在戰略競爭方面，商業煉獄中充滿了“啟動”戰略但未能適應不斷變化的環境的公司。 想想玩具反斗城。 這個巨大的兒童品牌專注於一項歷史上成功的戰略，但沒有註意到（或認真對待）電子商務的興起，未能調整其商業模式，可以說是唯一可以幫助其產生足夠收入來償還債務的機會.

以下是如何讓戰略成為一個迭代過程。

在戰略規劃期間適應執行，並通過跟踪執行情況通知您的計劃。

自動報告關鍵指標。

在大多數大公司中，執行過程無法告知其戰略規劃的原因之一是報告方面的巨大摩擦。 如果您需要數週時間才能獲得  您的策略績效概覽  （數據滯後），那麼您無法按季度查看進度。 因為當你收集所有數據、審查它們並做出決定時，你需要重新開始。

為了節省時間，您需要與  關鍵績效指標模板。 如果您不確定如何開始，請閱讀我們的指南  如何編寫 KPI。

在正確的背景下領導進度討論。

數字本身是無用的

本週的五個新銷售不會告訴你任何事情。 由於主頁加載速度更快，銷售額增加了 50%，這是一條更有用的信息。 在審查你的策略的表現時，討論判斷電話和圍繞數字的背景。

秘訣是進行這些討論  定期。 每週甚至每月接觸一次基地，對於確保您的員工專注於正確的事情以及您的戰略立足於現實大有幫助。

戰略規劃示例

供應鏈戰略規劃示例

擁有出色的供應鏈戰略規劃流程會影響公司的競爭地位。

尤其是當供應鏈戰略與組織的商業模式和整體戰略相輔相成時。 2000 年初，   聯合利華  執行了最好的供應鏈戰略之一  將其置於極為有利的位置。 他們稱之為 CPFR 策略，代表協作計劃、預測和補貨。

這是與聯合利華客戶的一次非常深思熟慮的合作，以顯著提高響應能力，同時尊重零售商的零庫存政策。 它專注於密切溝通以提高預測準確性，因為聯合利華與其客戶之間的預測並不總是一致。

聯合利華最終通過識別和解決一個挑戰而節省了超過 140 億美元，一旦解決了這個挑戰，就會提供強大的競爭優勢。

醫療保健戰略規劃示例

輝瑞專注於研發

輝瑞是世界頂級製藥和生物技術公司之一，銷售額超過 830 億美元。

公司的重點一直是新藥的研發和改進的治療方法。 然而，由於致力於改善全球醫療保健，該公司在包裝和交付系統方面進行了創新，以確保其藥物在正確的時間到達正確的人手中。

最近，輝瑞在腫瘤學領域進行了大量投資，進行了多次收購，並大幅增加了產品範圍。 此外，開發自己的 COVID-19 疫苗版本幫助公司保持了競爭優勢。 沒有它是不可能的  重的  研發投資。

如今，輝瑞的資產估計超過 1800 億美元，其股價已超過 50 美元。

如何管理戰略風險

沒有圍繞戰略風險進行對話的戰略計劃充其量是……有風險的。

大多數商業領袖在管理各自業務部門的風險方面做得很好。 當他們制定個人計劃時，他們確保在降低潛在風險的同時確定雄心勃勃的目標。 然而，他們這樣做的方式使公司層面的戰略變得平庸。 並且戰略計劃將保持相對停滯，組織將受制於競爭對手的大膽舉動。

但是你可以通過以下兩個來避免停滯  戰略風險管理策略。

1. 分開風險管理討論

在戰略規劃期間，企業會就增長機會進行頭腦風暴會議。

現在不是退縮的時候。

不要讓想法和機會因“但是”、恐懼或懷疑而被關閉。 這是雄心壯志和勇氣的時代。 當您列出增長機會和想法時，請消除任何反對意見，然後再討論戰略風險。 這樣，您的團隊可以將注意力集中在發現超出其各自業務部門利益和組織整體利益的機會。

只有當所有最好的想法都擺在桌面上時，你才會開始圍繞  戰略風險管理。

關於戰略風險管理的單獨討論迫使您的團隊作為一個團隊討論戰略風險。 這個很重要。 這意味著你的人會感到  共同責任  管理風險，並且不會因為害怕承擔減輕風險的全部責任而隱瞞任何信息。 當人們將增長討論與潛在危險混為一談時，他們會隱藏  戰略舉措  潛在風險很高，因為他們不想冒險。

同時，當如此公開地討論風險時，您可以通過制定整體計劃來採取積極主動的立場。 每個人都加入並發表自己的觀點，以幫助制定全面的風險管理計劃。 團隊合作應對高風險戰略計劃的危險，涉及多個領導者，從而分擔責任。 當然，這樣的做法需要你將政治維持在相對較低的水平。

將風險管理討論分開也有助於您應用下一個策略。

2.首先在公司層面管理戰略風險

大多數組織忽略了在公司層面管理戰略風險。

他們最終在業務單元級別做出權衡決策，優化個人績效。 這使得該組織的努力分散。 他們最終會根據每個業務部門的個人計劃的潛力調整戰略的長期目標。 他們無法獲得或保持其競爭優勢。 他們停滯不前。

這是避免這種情況的方法。

由於您已經就增長機會和戰略風險進行了單獨的對話，因此您可以開發不同的場景並單獨探索它們的風險概況。 這些場景優化了整個組織的績效，並在投資組合級別管理業務部門。 為什麼這很重要？ 因為圍繞重大舉措制定戰略計劃以獲得“不公平”的競爭優勢通常意味著資源分配存在嚴重偏差。

一些領導者將獲得比其他領導者更多的資源。 投資組合級別的風險管理也需要投資組合級別的資源分配。

當您以這種規模構建場景時，還有一個額外的好處。

您可以明確考慮通常隱含或不為人知的環境變化。 我們談論的是宏觀經濟和地緣政治因素。 在這些討論中，您做出預測並做出相應的計劃。 最重要的是，如果您的預測有誤，您將能夠更快地改變您的方法。

管理戰略風險本身就是一門藝術。

戰略規劃框架

如果您想制定一個結構良好的計劃，沒有重複的努力和執行的傾向，那麼請閱讀我們的專門文章系列  如何編寫戰略計劃  附帶的  戰略規劃模板。

以下是戰略規劃中最重要的 6 個要素：

1. 長遠眼光
2. 文化價值觀
3. 重點領域也就是您的首要戰略重點
4. 計劃目標
5. 實現這些目標的項目
6. 衡量進度的 KPI

請記住，一個至關重要的  戰略規劃要素  是問責制。 您計劃的每個部分都需要一兩個人負責。 這就是您確保人們執行計劃的方式。

現代戰略規劃課程

策略不必復雜。 或者無聊。

而在 Cascade 中，我們通過舉辦有史以來規模最大、最具娛樂性的戰略活動證明了這一點。 參加者  策略節 2022   聆聽了來自亞馬遜、聯邦快遞、麥當勞和萬事達卡等公司的七位以上戰略家透露他們執行戰略的秘密。

每個人都喜歡這個活動（其中包括探戈表演和魔術師），並學會瞭如何讓他們的策略引人入勝，如何讓他們萬無一失，甚至贏得了大富翁的戰術。

目標是讓 2022 年戰略節成為  現代的  戰略規劃課程：趣味性和教育性。

確實如此。

什麼是最好的員工敬業度戰略計劃？

參與，這是戰略執行的秘訣。 如果您的員工不閱讀他們所提供的信息，那最終將無關緊要。 沒有人會執行計劃。

我們經常看到領導者發送 PowerPoint 幻燈片（他們稱之為“啟動他們的戰略”）而沒有  參與計劃。 而當人們對戰略的參與只是事後才想到的，就很難做到。

確定關鍵利益相關者

在組織內部和外部，列出他們的投資興趣以及您確切需要他們意見的地方。 在與每個利益相關者團體會面之前，請區分您需要共享的不同類型的信息。 例如，股東更關心計劃的高層部分及其業務成果。

級聯你的策略

人們關心他們幫助創造的事物，因此共同製定戰略。

用宜家創新和戰略負責人 Ilanna Rosen 的話來說：

當你讓人們參與進來時，當你詢問他們的意見時，他們會覺得以後更傾向於實際執行這件事。 當你共同製定戰略時，戰略本身就可以成為一種變革管理工具。

當然，這在所有戰略層面上都是不可能的。 在最高級別（公司），您不能將人員包括在離最高級別超過兩個報告級別的地方。 當你  級聯你的戰略，你在業務和功能層面上做。

但是，您如何分配首要任務，同時確保公司範圍內的一致性並最大限度地減少目標和措施的矛盾？

您將戰略視為選擇。

並傳達指導方針和總體方向。

在嘗試簡化您的戰略計劃時，不要將業務目標誤認為是戰略。 僅僅有雄心勃勃的目標來團結你的公司是不夠的。 人們不會因為“今年公司的市場份額翻倍”而興奮不已。 當人們有明確的目的和明確的決策背景時，他們就會參與戰略。 給他們那個。

以指導決策的方式傳達您的願景和業務的總體方向（如果您想消除該過程中的所有摩擦，請使用像 Cascade 這樣的數字平台 -   數百個組織使用我們的戰略規劃模板與他們的團隊分享他們的方向）。

您可以委託和修改所有其餘部分。

公開您的戰略計劃

展示你的策略並不會削減它。

如果您希望您的員工參與戰略計劃，您需要讓他們訪問其最新版本。 消除過程中的摩擦。 當人們想要快速瀏覽策略時，不要讓他們搜索最新版本而浪費時間嘗試瀏覽 200 多張幻燈片。

相反，使用數字平台，可以輕鬆、集中且按需提供更新進度。 您的營銷團隊是否想檢查活動的截止日期和目標？ 銷售是否需要刷新其 KPI 目標？ 每當人們需要更多背景來做出決定時，他們都可以跳上平台並得到它。

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. People's behavior.

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. 是  honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. 如何？

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

人們執行策略。 And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? 絕對不。 By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   Nike's   CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   沃爾瑪  almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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