Le guide ultime de planification stratégique

Le guide de planification stratégique le plus complet de tous les temps !

Dans ce guide, vous trouverez des astuces et des secrets que vous pouvez appliquer dès maintenant et vous assurer que votre stratégie est incomparable et exécutable. Téléchargez notre modèle de planification stratégique pour vous aider à démarrer.

Continuez à lire pour le découvrir:

• Qu'est-ce que la planification stratégique ?
• Pourquoi la planification stratégique d'entreprise est-elle importante?
• Comment la planification stratégique s'intègre-t-elle dans le processus de gestion stratégique ?
• Quelle est la différence entre la planification stratégique et tactique ?
• Le processus de planification stratégique en 6 étapes
• Exemples de planification stratégique
• Comment gérer le risque stratégique
• Cadre de planification stratégique
• Quel est le meilleur plan stratégique d'engagement des employés ?
• La nécessité incontournable d'un logiciel de planification stratégique
• Le sophisme de la planification stratégique et le coût d'une exécution ratée
• + Modèle de planification stratégique gratuit

Qu'est-ce que la planification stratégique ?

La planification stratégique est le processus consistant à initier la direction qu'une entreprise souhaite prendre et à définir comment le plan se répercutera sur une entreprise par l'allocation de ressources.

La stratégie est un   ensemble de choix . Un ensemble qui vient d'essayer de donner un sens à cette réalité désordonnée, de déterminer où votre organisation s'y inscrit et comment vous pouvez en faire la nouvelle réalité.

Et comme tout ce qui vaut la peine d'être transpiré, c'est plus facile à dire qu'à faire.

Pourquoi la planification stratégique d'entreprise est-elle importante?

La planification stratégique est le seul outil à votre disposition pour exploiter la force unique et la plus puissante de l'entreprise :   compétition stratégique .

Dans un monde où chaque joueur s'engage dans des stratégies et des actions qui modifient par inadvertance le paysage concurrentiel, la maîtrise de la concurrence stratégique est la façon dont vous survivez et, finalement, prospérez.

Ce que «maîtrise» signifie aujourd'hui n'est pas le même qu'il y a deux décennies. Il était autrefois destiné à cartographier avec précision l'environnement commercial actuel et à s'engager dans une stratégie à long terme. Aujourd'hui, le jeu de la maîtrise de la concurrence stratégique consiste à   engagement   à une stratégie bien structurée et claire et à la capacité de   adapter   tôt et de manière décisive aux changements inattendus.

Prends pour exemple,   Ikéa. Ses magasins jouent un rôle essentiel dans le maintien de son avantage concurrentiel, dont l'un est l'élimination des longues attentes de livraison (les gens peuvent voir, trouver et emporter les meubles qu'ils souhaitent en un seul voyage). Lorsque la pandémie a frappé, l'entreprise suédoise de meubles a dû fermer temporairement 75 % de ses magasins. Ce fut un grand succès, mais l'entreprise s'est rapidement adaptée. Il a doublé sa transformation numérique et sa présence en ligne avec des services comme son application de réalité augmentée remaniée.

La rapidité   est la façon dont vous gagnez dans la compétition stratégique.

La fusion de la planification stratégique avec l'exécution est la façon dont vous atteignez la vitesse.

Comment la planification stratégique s'intègre-t-elle dans le processus de gestion stratégique ?

La planification stratégique fait partie du   processus de gestion stratégique.

Voici l'aperçu de l'ensemble du processus :

1. La phase 1 -   Planification stratégique
   Cette phase comprend la recherche, la définition d'objectifs de haut niveau, la détermination des KPI les plus importants, la mise en cascade de la stratégie et la réaffectation des ressources pour soutenir vos initiatives. C'est la phase où vous développez les principes de base de votre stratégie et remplissez la plupart de ses détails.
2. Phase 2 -   Exécution de la stratégie
   Votre plan touche le sol. Il est distribué à l'ensemble de l'organisation, et les gens mettent en place des projets et alignent leurs actions quotidiennes sur les principales priorités. C'est le défi le plus difficile auquel une entreprise est confrontée et qui détermine si elle survit à long terme.
3. Phase 3   Mesurer les performances
   Cette phase va au-delà des mesures et du suivi des progrès. Il transforme l'exécution en un processus d'apprentissage. L'examen des réunions, les rapports automatisés et l'équilibrage des mesures avec des appels de jugement éclairent vos décisions et vous aident à adapter votre stratégie.

Cela simplifie les choses pour séparer les processus comme ça, mais en pratique, les choses se salissent.

En management stratégique, les processus fusionnent et il est difficile de tracer des lignes claires. C'est bon! C'est aussi la raison pour laquelle vous ne pouvez pas avoir différentes équipes travaillant en silo pour chaque phase de votre processus de gestion stratégique. Par exemple, de nombreuses entreprises négligent de prendre en compte la manière dont elles exécuteront leur stratégie pendant la phase de planification et n'intègrent pas la gestion des risques et la planification stratégique . Et surprise surprise, leur plan n'obtient aucune traction du tout.

Avec le guide de la planification stratégique, nous vous dévoilerons les secrets pratiques d'une phase de planification réussie.

Quelle est la différence entre la planification stratégique et tactique ?

Être capable de dire le   différence entre les décisions stratégiques et tactiques   aide les dirigeants à concentrer les efforts de leur équipe sur les choses qui comptent vraiment. C'est la qualité qui distingue les distractions coûteuses des opportunités inestimables.

Voyons ce que cela signifie.

Tactique vs Stratégique

Lorsque vous voulez abattre un fort, vous prenez des décisions tactiques. Comment allez-vous attaquer la porte d'entrée, où allez-vous placer vos troupes pour éviter les tirs ennemis, quel est le meilleur moment pour attaquer, quelle sera la séquence exacte de vos mouvements ? Lorsque vous êtes tactique, c'est ce qui vous préoccupe.

Une décision stratégique est de savoir si vous allez détruire le fort ou le contourner, afin de ne pas gaspiller de ressources. Qu'est-ce que la destruction de ce fort apporte à notre plan global ? C'est le genre de question que vous posez lorsque vous êtes stratégique.

La plupart des dirigeants ne comprennent pas la différence.

Dans leurs décisions stratégiques, ils discutent de choses tactiques et oublient la vision initiale du plan. Ainsi, au lieu de construire une stratégie qui fait la distinction entre les défis inutiles et les obstacles inévitables, ces dirigeants se laissent entraîner dans les mauvaises herbes et oublient de regarder la situation dans son ensemble.

Le terme stratégique fait référence à un plan à plus long terme et vaste, mais ciblé. Le terme tactique fait référence aux actions et aux décisions qui donneront vie à chaque étape du plan stratégique.

Les dirigeants qui comprennent la différence apportent l'élément de concentration dans leur avantage concurrentiel.

Le processus de planification stratégique en 6 étapes

Il y a beaucoup de choses qui entrent dans la planification stratégique. Le processus que nous décrivons vous aide à regarder votre plan sous un angle différent et à vous assurer de le rendre exécutable.

1. La phase de pré-planification

La planification vous aide à donner un sens à la réalité chaotique en y insérant une certaine structure. Et une bonne préparation accélère le processus de planification stratégique.

Comment vous préparez-vous ?

Choisissez votre modèle de planification stratégique préféré.

Développer et diffuser une stratégie pour une entreprise de 1 000 employés ou plus n'est pas une tâche facile. S'il n'y a pas de véritable structure dans votre plan, il faudra une éternité pour transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes. Et même alors, personne ne garantit de donner suite.

Vous devez en tenir compte lors de l'élaboration de votre stratégie. Tout bon modèle de planification stratégique comprend trois éléments :

1. Structure
2. Cadres
3. Gouvernance

Structure   ordonne les différentes composantes de votre plan stratégique et vous indique comment elles s'articulent.   Cadres   vous aider à remplir votre plan en catégorisant et en proposant des objectifs organisationnels qui répondent à vos besoins.   Gouvernance   décrit comment vous suivrez et rapporterez vos progrès vers ces objectifs.

Les organisations établies ont généralement une sorte de modèle en place. C'est un excellent point de départ, mais nous vous suggérons de le remettre en question et de déterminer où il a échoué dans le passé, au moins sur ces trois éléments fondamentaux.   Organisez le contenu de votre plan avec un cadre stratégique   (ou deux), et ne vous souciez pas de l'appliquer à la lettre.

Aucune entreprise n'applique les cadres stratégiques tels qu'ils sont.

Et avec cela, vous serez un pas de plus vers   Maîtriser   concurrence stratégique.

2. Analysez votre environnement externe et interne

La planification stratégique nécessite une recherche approfondie. Pour formuler une bonne stratégie, vous devez passer par une analyse stratégique approfondie qui comprend une analyse interne et externe.

Voici où vous devez vous concentrer.

Analyse stratégique interne : étudiez votre organisation

Analysez les capacités de votre organisation en commençant par ces questions cruciales :

1. Dans quoi sommes-nous particulièrement doués en tant qu'entreprise avec laquelle les autres ont du mal ?
2. Qu'est-ce qui motive les performances ?
3. Dans quoi sommes-nous particulièrement mauvais en tant qu'entreprise que d'autres gèrent bien ?
4. Qu'est-ce qui entrave les performances ?
5. Pourquoi?
6. Pourquoi?
7. Pourquoi? (maintenant vous obtenez des réponses utiles)

Utilisez des repères externes pour valider votre hypothèse sur vos forces et vos faiblesses. Quelle est la qualité du reste du marché sur chaque trait particulier ? Votre croissance de 15 % est-elle due à votre stratégie ou l'ensemble de l'industrie a-t-il augmenté de 14 % ?

Commencez par rassembler des données et des informations internes. Pour éviter la paralysie par l'analyse, utilisez   ces outils d'analyse interne   comme le   Analyse SWOT   et le   Guide d'analyse des lacunes.

Analyse stratégique externe : étudiez votre environnement

Déterminez le ou les défis externes que votre entreprise doit surmonter. Répondez à des questions telles que :

• Qu'est-ce que la concurrence a fait?
• Un nouveau concurrent est-il arrivé en force ?
• Un concurrent a-t-il fait un geste inattendu ?
• Les avancées technologiques ont-elles rendu une partie de nos services obsolètes ?
• Le comportement du marché a-t-il changé ?
• Etc.

Auparavant, le jeu de l'analyse externe consistait à capturer les données clients plus rapidement et plus efficacement. Aujourd'hui, le jeu a changé. Les données client sont plus disponibles que jamais, et le défi consiste à extrapoler les informations les plus utiles et les plus exploitables à partir de ces données.

Matt Ryan (stratège pour   Disney   et   Starbucks) a déclaré dans son discours d'ouverture « La stratégie est la voix du client » lors du premier Strategy Festival :

"Le fait d'avoir toutes ces données au même endroit, organisées et surtout démocratisées afin que tout le monde puisse les utiliser rend la gestion du changement consistant à amener les gens beaucoup plus efficace."

Le jeu a évolué de la capture à l'exploitation des données client.

Analyse stratégique : combinez vos découvertes

Si vous effectuez une analyse interne complète sans repères externes, vous serez vulnérable aux initiatives des concurrents et à vos estimations biaisées. Si vous analysez votre environnement d'affaires sans avoir une bonne connaissance des capacités de votre entreprise, vous serez incapable d'exécuter votre stratégie. Pour dresser un tableau complet et diagnostiquer les défis les plus importants auxquels votre organisation est confrontée, vous devez étudier   tous les deux   votre organisation ET votre environnement.

Voici à quoi cela ressemble lors de la planification stratégique :

1. Quelle est la principale industrie (catégorie) dans laquelle nous sommes en concurrence ?
2. Quels sont les principaux acteurs de l'industrie ? Y en a-t-il de nouveaux ?
3. Dans combien de segments d'activité sommes-nous en concurrence ?
4. Qu'est-ce qui nous différencie des autres joueurs ?
5. Quel avantage unique découle de cette différenciation ?
6. Quels sont les défis (internes et externes) auxquels notre stratégie doit répondre ?
7. Comment gérons-nous notre avantage unique à long terme ?
8. Quelle queue d'entreprise pouvons-nous couper qui fera un concurrent plus fort ?
9. Etc.

Au final, votre analyse stratégique doit vous permettre d'anticiper les évolutions de la sphère géopolitique et du comportement de vos concurrents.

Un exemple d'analyse stratégique

En 2005,   Groupe Goodman   a décidé d'étendre ses opérations sur le marché mondial.

En commençant par le Royaume-Uni, la Chine et Hong Kong, il a réalisé des investissements stratégiques basés sur des prévisions d'augmentation des transactions en Australie, en Europe et à l'Est. Avec l'augmentation des transactions en ligne et la montée en puissance des géants du commerce électronique comme Amazon et Alibaba, Goodman Group a prévu la demande potentielle que ces entreprises auront en propriétés et a investi très tôt dans cette opportunité.

Aujourd'hui, Goodman Group est le plus grand groupe de propriété industrielle coté au service de clients tels que   DHL, Amazon,   Kellogg's, Alibaba et bien d'autres.

La société s'est développée en analysant les conditions du marché et en se développant grâce à des mouvements stratégiques et des acquisitions clés sur les marchés cibles.

3. Construisez en pensant à la destination

Alimenter le plan stratégique   vers l'arrière .

L'analyse externe et interne n'est que la première étape de la planification stratégique. Son objectif est de vous fournir les informations et le contexte nécessaires pour prendre des décisions éclairées à l'avenir.

La prochaine étape consiste à mettre en place   objectifs stratégiques à long terme.

Où veux-tu être dans 5 ans ? Dans 3 ans ? Commencez par articuler votre énoncé de mission avec autant de détails que possible. Ensuite, décomposez-le en incréments et définissez les jalons en cours de route.

Utilisez des incréments de 6 mois et déterminez les jalons en partant du futur et en remontant jusqu'au présent. Quels sont vos objectifs à long terme que vous devez atteindre au cours des 6 prochains mois ? Est-il possible?   Sinon, abandonnez votre plan et recommencez.   Si vos objectifs immédiats sont inaccessibles, alors toute autre ambition à long terme n'est qu'un vœu pieux.

Vous avez besoin d'un objectif réalisable à court terme.

Comment aborder la planification stratégique d'entreprise

Le processus stratégique change en fonction du niveau de stratégie auquel il se produit. Il y a   trois niveaux de planification stratégique :

• Le niveau corporatif de la planification stratégique
• Le niveau commercial de la planification stratégique
• Le niveau fonctionnel de la planification stratégique

Planification stratégique d'entreprise   est le plus haut niveau de stratégie.

C'est le niveau que le conseil d'administration et la suite C développent principalement par eux-mêmes. Ils décident des grands axes de l'activité et de la destination dans un horizon le plus long possible. Au niveau de l'entreprise, le processus stratégique distille les données collectées en informations guidant la décision. Les plus grands ennemis sont la complexité et l'imprécision. Les plus grands alliés, la simplicité et la clarté.

En règle générale, vous devriez être en mesure d'expliquer votre stratégie d'entreprise dans un langage simple lors d'un trajet en ascenseur.

4. Viser une stratégie inimitable

Si la concurrence peut copier votre stratégie, alors vous avez une mauvaise stratégie.

Les bonnes stratégies sont difficiles à imiter. Vos concurrents pourraient être en mesure de comprendre votre stratégie, mais ils ne devraient pas pouvoir la copier sans payer un lourd tribut. Le secret pour développer une stratégie inimitable est   anticipation .

Anticipez la réaction de la concurrence et du marché.

Pour ceux d'entre nous qui n'ont pas de pouvoirs psychiques, le jeu d'anticipation est un jeu de prévision de scénarios.

• A quoi ressemble l'avenir du marché ?
• Que fait la concurrence actuellement, et pouvons-nous compter sur elle pour continuer à le faire ?
• Comment la concurrence va-t-elle réagir aux changements prévus du marché ?
• A quelles évolutions réglementaires s'attend-on ?

La prévision est à la base de   la gestion des risques (plus à ce sujet plus tard). C'est pourquoi parallèlement à l'exécution de votre plan stratégique, vous devez suivre les hypothèses que vous avez faites lors de la phase de planification. Vous voulez éviter une inversion des relations concurrentielles au cas où vos prédictions sur le marché ou la concurrence seraient fausses.

Élaborez des politiques qui valent plus que la somme de leurs parties.

C'est ainsi que vous gérez votre différenciation sur le long terme. Chaque partie de votre plan stratégique doit s'intégrer aux autres de manière à soutenir et à renforcer leur efficacité. L'idée est que chaque politique n'a pas d'effet réel par elle-même, mais qu'elles génèrent un avantage concurrentiel lorsqu'elles sont toutes exécutées ensemble.

Rappelez-vous, les bonnes stratégies sont difficiles à imiter.

Lors de la construction des politiques de votre stratégie, demandez-vous :

• Est-il facile pour les concurrents de copier chaque politique ?
• Qu'est-ce que cela leur coûterait ?
• Quelles sont les politiques minimales qu'ils doivent copier pour imiter notre stratégie ?
• Comment pouvons-nous leur rendre la tâche plus difficile?
• etc

Il ne devrait pas être possible pour vos concurrents de copier une ou deux des politiques, peut-être de les améliorer un peu, puis de récolter les bénéfices de votre stratégie. Les politiques d'une stratégie difficile à imiter sont cohérentes et cohérentes avec un   principe d'action   qui guide toutes les décisions à tous les niveaux.

Il est beaucoup plus simple pour un petit magasin d'élaborer un ensemble cohérent de politiques autour d'un public cible spécifique comme les « étudiants sensibles aux prix » que d'essayer de naviguer à travers des milliers de décisions sans cadre clair pour sa stratégie.

5. Construire une dynamique : la première étape des stratégies exécutables

"C'était un excellent plan, mais il n'a jamais eu de succès."

Une vérité aussi courante que les régimes ratés qui commencent le lundi.

Les grands plans stratégiques qui n'ont jamais été exécutés sont extrêmement répandus. Les gens détestent le changement et   résister   ce. Pour créer une dynamique d'exécution pour votre plan, vous devez susciter l'énergie et la concentration organisationnelles.

Vous pouvez y parvenir de trois manières :

Tout d'abord, trouvez l'objectif immédiat de votre stratégie.

Comme nous l'avons mentionné, si la première étape de votre stratégie n'est pas réalisable, le reste du plan est un rêve. Vous pouvez créer des analyses parfaites, de superbes diapositives et des modèles financiers infaillibles, mais ne vous attendez pas à ce que les gens fassent ces choses. En fait, c'est   jamais   l'affaire.

La réalité est désordonnée. Les gens ne peuvent pas travailler sans cahier des charges. En tant que leader, vous devez lever l'ambiguïté et remplacer la complexité par un objectif stratégique résoluble et réalisable auquel les gens peuvent s'attaquer. Les techniques de planification stratégique sont incomplètes jusqu'à ce qu'une   première étape est déterminée.

Forcez-le, s'il le faut.

Deuxièmement, adaptez le système de récompense pour refléter les changements.

Si vous demandez aux gens de changer leur comportement, mais que leurs objectifs de performance restent liés à l'ancien comportement, ils ne changent tout simplement jamais. Parce qu'ils ne s'en soucieront pas. Surtout au début d'une nouvelle stratégie, vous devez vous concentrer sur   le progrès   et non des résultats. Récompensez les progrès vers le changement. Faites du changement l'objectif et adaptez les incitations pour aligner les objectifs, les actions et les priorités. Si deux de ces trois se contredisent, le plan échouera avant même d'avoir eu une chance.

Lorsque   Disney   a décidé d'aller directement au consommateur en entrant dans l'industrie du streaming, Bob Iger a décidé que la production de contenu original pour Disney + se ferait en interne par les studios existants. Il ne voulait pas l'externaliser avec autant de potentiel créatif. Ce fut une décision difficile et signifiait que les dirigeants devaient mettre de côté la politique et travailler ensemble pour perturber leur propre entreprise. Pour assurer le succès et imposer un sentiment d'urgence, Iger a restructuré le système d'incitation interne pour refléter les nouvelles priorités de l'entreprise.

Maintenant, Disney Plus a atteint près de 138 millions d'abonnés et est prêt à prendre la tête du streaming dans le monde entier.

Troisièmement, libérez des ressources. (où la planification et l'exécution sont mariées)

L'allocation des ressources a un impact sur l'exécution comme aucune autre activité. Et c'est le plus grand obstacle auquel les entreprises sont confrontées. Pourquoi? Parce qu'ils le sous-estiment. Non   initiative stratégique   est exécuté sans les ressources appropriées pour le sauvegarder. Cela semble évident, mais vous serez surpris du peu de temps que les stratèges consacrent à la libération et à la réaffectation des ressources en fonction de leurs principales priorités. C'est ainsi que vous transformez votre stratégie en plan d'action.

Voici une astuce pour l'allocation des ressources. Définissez le coût d'opportunité de vos ressources libérées et facilement désengagées. Ainsi, lors de la hiérarchisation des initiatives et des projets, estimez si les ressources requises par chaque initiative valent la peine d'être consacrées.

Un exemple de planification stratégique réussie

Après l'élaboration de son plan stratégique, un de nos clients a conclu qu'il devait embaucher 20 % de personnes supplémentaires pour soutenir l'ensemble de ses initiatives stratégiques.

Mais lorsqu'ils ont mis leur plan dans Cascade, ils ont eu un aperçu clair de leurs initiatives et des ressources dédiées. Et ils étaient abasourdis. La vision claire de leur plan leur a fait réaliser que leur allocation de ressources était terriblement biaisée. En fait, la plupart de leurs ressources humaines étaient concentrées sur 2-3 priorités. Après avoir retravaillé leur plan, ils ont décidé qu'il n'était pas nécessaire d'embaucher de nouvelles personnes.

Ils ont fini par économiser des millions de dollars en temps perdu, en énergie et en augmentation inutile de leur main-d'œuvre.

La leçon? La   outils   que vous utilisez pour la planification stratégique ont un impact financier sérieux.

6. Gouverner la stratégie avec l'intention de l'adapter

En tant que joueur défenseur, vous avez un énorme avantage concurrentiel sur n'importe quel attaquant.

Si, et seulement si, vous êtes stratégiquement alerte.

En matière de concurrence stratégique, le purgatoire des affaires est rempli d'entreprises qui ont « lancé » leurs stratégies mais qui n'ont pas réussi à s'adapter à leur environnement changeant. Pensez à Toys "R" Us. La marque géante pour enfants s'est concentrée sur une stratégie historiquement couronnée de succès mais n'a pas remarqué (ou pris au sérieux) l'essor du commerce électronique, n'adaptant pas son modèle commercial, sans doute la seule opportunité qui pourrait l'aider à générer suffisamment de revenus pour rembourser sa dette. .

Voici comment faire de la stratégie un processus itératif.

Tenez compte de l'exécution lors de la planification stratégique et informez votre plan en suivant son exécution.

Automatisez les rapports sur les mesures clés.

L'une des raisons pour lesquelles, dans la plupart des grandes entreprises, le processus d'exécution n'informe pas leur planification stratégique est due à d'immenses frictions du côté des rapports. S'il vous faut des semaines pour obtenir un   aperçu des performances de votre stratégie   (avec des données en retard), vous ne pouvez pas examiner les progrès sur une base trimestrielle. Parce qu'au moment où vous rassemblez toutes les données, les examinez et prenez des décisions, vous devez tout recommencer.

Pour gagner du temps, vous devez animer des réunions avec   Modèles de KPI. Si vous ne savez pas par où commencer, lisez notre guide sur   comment écrire des KPI.

Menez des discussions sur l'avancement avec le bon contexte.

Les chiffres sont inutiles en eux-mêmes

Cinq nouvelles ventes cette semaine ne vous disent rien. Une augmentation de 50 % des ventes due à la vitesse de chargement plus élevée de votre page d'accueil est une information beaucoup plus utile. Lors de l'examen des performances de votre stratégie, discutez des appels au jugement et du contexte entourant les chiffres.

Le secret est d'avoir ces discussions   régulièrement . Toucher la base chaque semaine ou même seulement chaque mois contribue grandement à garantir que vos employés se concentrent sur les bonnes choses et que votre stratégie est ancrée dans la réalité.

Exemples de planification stratégique

Un exemple de planification stratégique de la chaîne d'approvisionnement

Avoir un excellent processus de planification de la stratégie de la chaîne d'approvisionnement a un impact sur la position concurrentielle d'une entreprise.

Surtout lorsque la stratégie de la chaîne d'approvisionnement complète le modèle commercial et la stratégie globale de l'organisation. Au début des années 2000,   Unilever   exécuté l'une des meilleures stratégies de chaîne d'approvisionnement   le positionnant dans une position extrêmement avantageuse. Ils l'ont appelée stratégie CPFR, ce qui signifie planification, prévision et réapprovisionnement collaboratifs.

Il s'agissait d'une collaboration très délibérée avec les clients d'Unilever pour augmenter considérablement la réactivité tout en respectant la politique de zéro inventaire du détaillant. Il s'est concentré sur une communication étroite pour augmenter la précision des prévisions, car les prévisions entre Unilever et ses clients ne concordaient pas toujours.

Unilever a fini par économiser plus de 14 milliards de dollars en identifiant et en relevant un défi qui, une fois résolu, offrait un puissant avantage concurrentiel.

Exemple de planification stratégique dans le domaine de la santé

L'accent de Pfizer sur la R&D

Pfizer est l'une des plus grandes sociétés pharmaceutiques et biotechnologiques au monde avec un chiffre d'affaires de plus de 83 milliards de dollars.

L'entreprise s'est toujours concentrée sur la recherche et le développement de nouveaux médicaments et de traitements améliorés. Cependant, avec une forte dévotion à l'amélioration des soins de santé mondiaux, la société innove dans les systèmes de conditionnement et de livraison pour s'assurer que ses médicaments parviennent aux bonnes mains au bon moment.

Récemment, Pfizer a investi massivement dans l'oncologie avec de nombreuses acquisitions et a considérablement élargi sa gamme de produits. De plus, le développement de sa propre version du vaccin COVID-19 a aidé l'entreprise à conserver son avantage concurrentiel. Cela ne serait pas possible sans son   lourd   investissement en R&D.

Aujourd'hui, les actifs de Pfizer sont estimés à plus de 180 milliards de dollars et le cours de son action dépasse 50 dollars.

Comment gérer le risque stratégique

Un plan stratégique sans conversation sur le risque stratégique est, au mieux… risqué.

La plupart des chefs d'entreprise font un excellent travail de gestion des risques dans leurs unités commerciales respectives. Lorsqu'ils élaborent leurs plans individuels, ils s'assurent de déterminer des objectifs ambitieux tout en atténuant les risques potentiels. Cependant, la façon dont ils le font prépare la stratégie au niveau de l'entreprise à la médiocrité. Et le plan stratégique restera relativement stagnant, et l'organisation sera à la merci de l'audace d'un concurrent.

Mais vous pouvez éviter la stagnation avec les deux suivants   stratégies stratégiques de gestion des risques.

1. Séparer la discussion sur la gestion des risques

Au cours de la planification stratégique, les entreprises ont une séance de remue-méninges sur les opportunités de croissance.

Ce n'est pas le moment de se retenir.

Ne laissez pas les idées et les opportunités être fermées par des « cependant », des peurs ou des doutes. L'heure est à l'ambition et à l'audace. Lorsque vous dressez la liste des opportunités de croissance et des idées, tuez toute objection et laissez la conversation sur les risques stratégiques pour un autre jour. De cette façon, votre équipe peut concentrer son attention sur la détection d'opportunités au-delà des avantages de leurs unités commerciales respectives et pour le bénéfice global de l'organisation.

Ce n'est qu'une fois que toutes les meilleures idées sont sur la table que vous entamez une discussion autour de   gestion des risques stratégiques .

Une discussion séparée sur la gestion des risques stratégiques oblige votre équipe à discuter des risques stratégiques en équipe. C'est important. Cela signifie que vos employés ressentiront un   responsabilité partagée   pour gérer les risques et ne retiendra aucune information de peur d'assumer tout le poids de l'atténuation des dangers. Lorsque les gens mélangent les discussions sur la croissance avec les dangers potentiels, ils cachent   initiatives stratégiques   avec un risque potentiel élevé parce qu'ils ne veulent pas risquer leur peau.

En même temps, lorsque les risques sont discutés si ouvertement, vous pouvez adopter une attitude proactive en élaborant un plan holistique. Chacun intervient et donne son point de vue pour contribuer à l'élaboration d'un plan global de gestion des risques. L'équipe s'attaque aux dangers des initiatives stratégiques à haut risque de manière coopérative, impliquant plus d'un leader, partageant ainsi la responsabilité. Bien sûr, une telle approche vous oblige à maintenir la politique à un niveau relativement bas.

Séparer la discussion sur la gestion des risques vous aide également à appliquer la stratégie suivante.

2. Gérer d'abord le risque stratégique au niveau de l'entreprise

La plupart des organisations négligent de gérer le risque stratégique au niveau de l'entreprise.

Ils finissent par prendre des décisions de compromis au niveau de l'unité commerciale, optimisant ainsi les performances individuelles. Cela laisse les efforts de l'organisation dispersés. Ils finissent par ajuster les objectifs à long terme de la stratégie au potentiel du plan individuel de chaque unité d'affaires. Et ils ne parviennent pas à acquérir ou à maintenir leur avantage concurrentiel. Ils stagnent.

Voici comment vous pouvez éviter cela.

Puisque vous avez eu des conversations séparées sur les opportunités de croissance et les risques stratégiques, vous pouvez développer différents scénarios et explorer leurs profils de risque individuellement. Ces scénarios optimisent les performances de l'organisation dans son ensemble et gèrent les unités commerciales au niveau du portefeuille. Pourquoi est-ce important ? Parce que construire un plan stratégique autour d'un grand mouvement pour obtenir un avantage concurrentiel "injuste" signifie généralement que l'allocation des ressources est fortement biaisée.

Certains dirigeants obtiendront beaucoup plus de ressources que d'autres. La gestion des risques au niveau du portefeuille implique également une allocation des ressources au niveau du portefeuille.

Il y a un avantage supplémentaire lorsque vous encadrez des scénarios à cette échelle.

Vous pouvez considérer explicitement les changements environnementaux qui sont généralement implicites ou qui passent inaperçus. Nous parlons de facteurs macroéconomiques et géopolitiques. Dans ces discussions, vous faites vos prédictions et planifiez en conséquence. Plus important encore, vous pourrez modifier votre approche beaucoup plus rapidement au cas où vos prédictions seraient loin.

La gestion des risques stratégiques est un art à part entière.

Cadre de planification stratégique

Si vous souhaitez développer un plan bien structuré sans efforts en double et une prédisposition à l'exécution, lisez notre série d'articles dédiés sur   comment rédiger un plan stratégique   qui vient avec   un modèle de planification stratégique.

Voici les 6 éléments les plus importants de la planification stratégique :

1. Vision à long terme
2. Les valeurs de la culture
3. Domaines d'intervention AKA vos principales priorités stratégiques
4. Objectifs du régime
5. Des projets pour atteindre ces objectifs
6. Des KPI pour mesurer les progrès

Et rappelez-vous, un point crucial   élément de planification stratégique   est la responsabilité. Chaque partie de votre plan doit être confiée à une ou deux personnes. C'est ainsi que vous vous assurez que les gens suivront le plan.

Un cours de planification stratégique moderne

La stratégie n'a pas besoin d'être compliquée. Ou ennuyeux.

Et dans Cascade, nous l'avons prouvé en organisant l'événement de stratégie le plus grand et le plus divertissant de tous les temps. Les participants de la   Festival de stratégie 2022   a écouté plus de sept stratèges d'entreprises comme Amazon, FedEx, McDonald's et Mastercard révéler leurs secrets pour l'exécution de la stratégie.

Tout le monde a apprécié l'événement (il comprenait un spectacle de tango et un magicien) et a appris à rendre leurs stratégies attrayantes, à les infaillir et même à gagner des tactiques de Monopoly.

L'ambition était de faire du Strategy Fest 2022 un   moderne   cours de planification stratégique : ludique et pédagogique.

Et c'était.

Quel est le meilleur plan stratégique d'engagement des employés ?

L'engagement, c'est le secret de l'exécution de la stratégie. Si vos employés ne lisent pas les informations qui leur sont présentées, cela n'aura finalement aucune importance. Personne n'exécutera le plan.

Nous voyons trop souvent les dirigeants envoyer les diapositives PowerPoint (ils appellent cela « lancer leur stratégie ») sans aucune   projet d'engagement. Et lorsque l'engagement des gens dans la stratégie n'est qu'une réflexion après coup, il est extrêmement difficile de s'en sortir.

Identifier les principales parties prenantes

À l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, faites une liste de leur intérêt investi et où exactement vous avez besoin de leur contribution. Avant de rencontrer chaque groupe de parties prenantes, faites la distinction entre les différents types d'informations que vous devez partager. Par exemple, les actionnaires se soucient davantage de la partie de haut niveau du plan et de ses résultats commerciaux.

Cascadez votre stratégie

Les gens se soucient des choses qu'ils ont aidé à créer, alors co-créez une stratégie.

Selon Ilanna Rosen, responsable de l'innovation et de la stratégie chez IKEA :

Lorsque vous impliquez des gens, lorsque vous leur demandez leur avis, ils se sentent beaucoup plus enclins à exécuter la chose plus tard. Et lorsque vous co-créez une stratégie, la stratégie elle-même peut devenir un outil de gestion du changement.

Bien sûr, ce n'est pas possible à tous les niveaux de stratégie. Au niveau le plus élevé (entreprise), vous ne pouvez pas inclure des personnes à plus de deux niveaux hiérarchiques du sommet. Lorsque vous   cascadez votre stratégie, vous le faites au niveau métier et fonctionnel.

Mais comment répartir les principales priorités tout en assurant un alignement à l'échelle de l'entreprise et en minimisant les contradictions dans les objectifs et les mesures ?

Vous encadrez la stratégie comme des choix.

Et communiquer les lignes directrices et la direction générale.

Lorsque vous essayez de simplifier votre plan stratégique, ne confondez pas les objectifs commerciaux avec la stratégie. Il ne suffit pas d'avoir des objectifs ambitieux pour rallier votre entreprise derrière eux. Les gens ne se réveillent pas ravis de « doubler la part de marché de l'entreprise cette année ». Les gens s'engagent dans la stratégie lorsqu'ils ont un objectif clair, un contexte clair pour les décisions. Donnez-leur ça.

Communiquez votre vision et l'orientation générale de l'entreprise d'une manière qui guide la prise de décision (et si vous souhaitez éliminer toutes les frictions de ce processus, utilisez une plateforme numérique comme Cascade -   des centaines d'organisations utilisent notre modèle de planification stratégique pour partager leur orientation avec leurs équipes).

Tout le reste, vous pouvez déléguer et réviser.

Exposez votre plan stratégique

Présenter votre stratégie ne suffira pas.

Si vous souhaitez que vos employés s'engagent dans le plan stratégique, vous devez leur donner accès à sa dernière version. Supprimez la friction du processus. Lorsque les gens veulent jeter un coup d'œil rapide à la stratégie, ne les faites pas rechercher la dernière version et perdre du temps à essayer de naviguer dans plus de 200 diapositives.

Utilisez plutôt une plate-forme numérique où la mise à jour des progrès est facile, centralisée et disponible à la demande. Votre équipe marketing souhaite vérifier les délais et les objectifs de la campagne ? Does sales need to refresh its KPI targets? Whenever people need more context to make a decision, they can jump on the platform and get it.

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. People's behavior.

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. Be   honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. Comment?

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

Les gens exécutent des stratégies. And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? Absolument pas. By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   Nike's   CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   Walmart   almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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