终极战略规划指南

有史以来最全面的战略规划指南！

在本指南中，您将找到可以立即应用的技巧和秘诀，并确保您的策略无与伦比且可执行。 下载我们的战略规划模板以帮助您入门。

请仔细阅读，找出答案：

• 什么是战略规划？
• 为什么业务战略规划很重要？
• 战略规划如何融入战略管理过程？
• 战略规划和战术规划有什么区别？
• 六步战略规划流程
• 战略规划示例
• 如何管理战略风险
• 战略规划框架
• 什么是最好的员工敬业度战略计划？
• 战略规划软件不可避免的必要性
• 战略规划的谬误和执行失败的代价
• + 免费战略规划模板

什么是战略规划？

战略规划是启动企业想要采取的方向并定义计划如何通过资源分配在企业中级联的过程。

战略是一种  一组选择。 一套来自于试图理解那个混乱的现实，找出你的组织适合它的地方，以及你如何才能让它成为新的现实。

就像所有值得流汗的事情一样，说起来容易做起来难。

为什么业务战略规划很重要？

战略规划是您可以利用的唯一工具，可以利用业务中最强大的单一力量：   战略竞争。

在一个每个玩家都致力于在不经意间改变竞争格局的战略和行动的世界中，掌握战略竞争是您生存并最终发展的方式。

“掌握”今天的含义与二十年前不同。 它曾经旨在准确映射当前的业务环境并致力于制定长期战略。 今天，掌握战略竞争的游戏就是  承诺  结构良好且清晰的战略和能力  适应  及早果断地做出意想不到的改变。

举个例子，   宜家。 它的商店在保持其竞争优势方面发挥着关键作用，其中之一是消除了长时间的送货等待（人们可以在一次旅行中查看、找到并拿走他们想要的家具）。 当大流行来袭时，这家瑞典家具公司不得不暂时关闭其 75% 的门店。 这是一个很大的打击，但公司很快适应了。 它通过改进的增强现实应用程序等服务将其数字化转型和在线业务翻了一番。

速度  是您在战略竞争中获胜的方式。

将战略规划与执行相结合是您实现速度的方式。

战略规划如何融入战略管理过程？

战略规划是其中的一部分  战略管理过程。

以下是整个过程的概述：

1. 阶段1 -   策略计划
   此阶段包括研究、设定高级目标、确定最重要的 KPI、级联战略以及重新分配资源以支持您的计划。 这是您制定策略的核心原则并填充其大部分细节的阶段。
2. 阶段2 -   战略执行
   你的计划落空了。 它被分发到整个组织，人们建立项目并将他们的日常行动与首要任务保持一致。 这是一个企业面临的最严峻的挑战，它决定了它是否能够长期生存。
3. 第三阶段  衡量绩效
   这个阶段不仅仅是指标和跟踪进度。 它将执行转变为学习过程。 审查会议、自动报告以及通过判断调用平衡指标来教育您的决策并帮助您调整策略。

它简化了事情以分离这样的过程，但在实践中，事情变得肮脏。

在战略管理中，流程合并，很难划清界限。 没关系！ 这也是您不能让不同的团队在战略管理流程的每个阶段各自为政的原因。 例如，许多公司在规划阶段忽略了如何执行战略，没有整合风险管理和战略规划。 令人惊讶的是，他们的计划根本没有任何吸引力。

通过战略规划指南，我们将揭示成功规划阶段的实用秘诀。

战略规划和战术规划有什么区别？

能够告诉  战略决策和战术决策的区别  帮助领导者将团队的精力集中在真正重要的事情上。 正是这种品质将代价高昂的干扰与无价的机会区分开来。

让我们看看这意味着什么。

战术与战略

当你想摧毁堡垒时，你会做出战术决定。 你将如何攻击前门，你将把你的部队放在哪里以避免敌人的火力，什么是攻击的最佳时间，你的行动的确切顺序是什么？ 当您采取战术时，这些就是您所关心的。

一个战略决定是你是要拆除堡垒还是绕过它，这样你就不会浪费任何资源。 拆除这座堡垒对我们的整体计划有何帮助？ 这就是你在制定战略时会问的那种问题。

大多数领导者不了解其中的区别。

在他们的战略决策中，他们讨论了战术性的东西，而忘记了计划的最初愿景。 因此，这些领导者没有制定区分不必要的挑战和不可避免的障碍的战略，而是陷入了困境，忘记了大局。

战略一词是指一个长期的、广泛的、但重点突出的计划。 战术一词是指将战略计划的每一步变为现实的行动和决策。

了解差异的领导者将专注的元素带入他们的竞争优势。

六步战略规划流程

战略规划有很多内容。 我们概述的过程可帮助您从不同的角度看待您的计划，并确保您使其可执行。

1. 前期规划阶段

计划通过在其中插入一些结构来帮助您理解混乱的现实。 良好的准备可以加快战略规划过程。

你如何准备？

选择您喜欢的战略规划模型。

为拥有 1000 名或更多员工的公司制定和分发战略绝非易事。 如果您的计划中没有真正的结构，那么将正确的信息传递给正确的人将需要很长时间。 即便如此，也没有人保证会坚持到底。

在制定策略时，您需要考虑到这一点。 每个好的战略规划模型都包括三件事：

1. 结构
2. 构架
3. 治理

结构  对战略计划的各个组成部分进行排序，并告诉您它们如何组合在一起。   构架  通过分类和提出满足您需求的组织目标来帮助您制定计划。   治理  描述您将如何跟踪和报告实现这些目标的进度。

成熟的组织通常有某种模式。 这是一个很好的起点，但我们建议您挑战它并找出它过去的不足之处，至少在这三个基本要素上。   使用战略框架组织计划的内容  （或两个），不要担心将它应用到信中。

没有企业照原样应用战略框架。

有了它，你将离你更近一步  掌握  战略竞争。

2.分析你的外部和内部环境

战略规划需要深入研究。 要制定一个伟大的战略，您需要进行广泛的战略分析，包括内部和外部分析。

这里是你需要关注的地方。

内部战略分析：研究您的组织

从以下关键问题开始分析您的组织的能力：

1. 作为一家其他人与之斗争的企业，我们特别擅长什么？
2. 什么驱动性能？
3. 作为别人擅长的业务，我们在哪些方面特别不擅长？
4. 是什么阻碍了性能？
5. 为什么？
6. 为什么？
7. 为什么？ （现在你得到了有用的答案）

使用外部基准来验证您对自己的优势和劣势的假设。 其他市场在每个特定特征上的表现如何？ 您的 15% 增长是由于您的战略，还是整个行业增长了 14%？

首先收集内部数据和信息。 为避免因分析而瘫痪，请使用  这些内部分析工具  如那个  SWOT分析  和  差距分析指南。

外部战略分析：研究您的环境

确定贵公司必须克服的外部挑战。 回答以下问题：

• 比赛一直在做什么？
• 新的竞争对手是否强大？
• 竞争对手有没有出人意料的举动？
• 技术进步是否已经使我们的部分服务过时了？
• 市场行为是否发生了变化？
• 等等。

外部分析的游戏过去是关于更快、更有效地捕获客户数据。 今天，比赛发生了变化。 客户数据比以往任何时候都更加可用，挑战在于从这些数据中推断出最有用和可操作的见解。

马特·瑞安（战略家  迪士尼  和  星巴克）在第一届战略节的主题演讲《战略是客户的声音》中说：

“将所有数据集中在一个地方，有组织，重要的是民主化，以便每个人都可以使用它，这使得将人们带到一起的变革管理更加有效。”

游戏从捕获发展到利用客户数据。

战略分析：结合您的发现

如果您在没有外部基准的情况下进行全面的内部分析，您将很容易受到竞争对手的举措和您有偏见的估计的影响。 如果您在没有很好地掌握公司能力的情况下分析您的业务环境，您将无法执行您的战略。 为了形成一个完整的画面并诊断您的组织面临的最重要的挑战，您需要学习  两个都  你的组织和你的环境。

以下是战略规划期间的情况：

1. 我们竞争的主要行业（类别）是什么？
2. 行业的核心参与者有哪些？ 有没有新的？
3. 我们在多少个业务领域竞争？
4. 我们与其他玩家的区别是什么？
5. 这种差异化带来了哪些独特的优势？
6. 我们的战略需要解决哪些（内部和外部）挑战？
7. 从长远来看，我们如何管理我们的独特优势？
8. 我们可以剪掉哪些业务尾巴，才能成为更强大的竞争对手？
9. 等等。

最后，您的战略分析应该使您能够预见地缘政治领域和竞争对手行为的变化。

战略分析示例

2005 年，   古德曼集团  决定扩大其在全球市场的业务。

从英国、中国和香港开始，根据对澳大利亚、欧洲和东方交易增长的预测，它进行了一些战略投资。 随着在线交易的增加以及亚马逊和阿里巴巴等电子商务巨头的崛起，嘉民集团预见到这些公司对房地产的潜在需求并尽早投资。

如今，嘉民集团是最大的上市工业地产集团，服务客户如  DHL，亚马逊，   家乐氏、阿里巴巴等等。

该公司通过分析市场状况并通过战略举措和目标市场的关键收购来实现增长。

3. 以目的地为中心进行构建

填充战略计划  落后。

外部和内部分析只是战略规划的第一步。 其目的是为您提供必要的信息和背景，以做出明智的决策。

下一步是设置  长期战略目标。

5年后你想去哪里？ 3年内？ 首先尽可能详细地阐明你的使命宣言。 然后将其分解为增量并设置里程碑。

使用 6 个月的增量并确定从未来开始的里程碑，并以您的方式回到现在。 您的长期目标要求您在未来 6 个月内实现什么？ 可能吗？   如果没有，请放弃您的计划并重新开始。   如果您的近期目标无法实现，那么其他所有长期抱负都只是一厢情愿。

你需要一个可实现的短期目标。

如何进行企业战略规划

战略过程的变化取决于它发生的战略水平。 有  战略规划的三个层次：

• 公司层面的战略规划
• 战略规划的业务层面
• 战略规划的功能层面

企业战略规划  是最高级别的战略。

这是董事会和最高管理层主要靠自己发展的水平。 他们决定业务的主要重点和尽可能长的时间范围内的目的地。 在公司层面，战略流程将收集到的数据提炼成决策指导见解。 最大的敌人是复杂性和模糊性。 最大的盟友，简单明了。

根据经验，您应该能够在乘坐电梯时用简单的英语解释您的公司战略。

4. 以无与伦比的策略为目标

如果竞争对手可以复制你的策略，那么你的策略就不好。

好的策略是难以效仿的。 您的竞争对手或许能够弄清楚您的策略，但如果不付出高昂的代价，他们应该无法复制它。 制定独一无二的战略的秘诀是  期待。

预测竞争和市场将如何反应。

对于我们这些没有精神力量的人来说，预期游戏是一种情景预测游戏。

• 市场的未来会是什么样子？
• 竞争对手目前在做什么，我们可以指望他们继续做下去吗？
• 竞争将如何应对预测的市场变化？
• 我们预计会有哪些监管变化？

预测是基础  风险管理（稍后会详细介绍）。 这就是为什么在执行战略计划的同时，您需要跟踪您在计划阶段所做的假设。 如果您对市场或竞争的预测是错误的，您希望防止竞争关系的倒置。

制定价值超过各部分总和的政策。

从长远来看，这是您管理差异化的方式。 您的战略计划的每个部分都应与其他部分相适应，以支持并加强其有效性。 这个想法是，每项政策本身都没有真正的影响，但当所有政策一起执行时，它们会产生竞争优势。

请记住，好的策略是难以模仿的。

在制定战略政策时，问问自己：

• 竞争对手复制每项政策有多容易？
• 那会让他们付出什么代价？
• 为了效仿我们的战略，他们必须复制的最低政策是什么？
• 我们怎样才能让他们更难呢？
• ETC

你的竞争对手不可能复制一两个政策，也许稍微改进一下，然后从你的战略中获益。 难以效仿的战略的政策是连贯的，并且符合  行动原则  它指导各级的所有决定。

对于一家小商店来说，围绕特定目标受众（例如“对价格敏感的学生”）制定一套连贯的政策要比在没有明确战略框架的情况下尝试浏览数千个决策要简单得多。

5. 造势：可执行策略的第一步

“这是一个伟大的计划，但它从未得到牵引。”

一个与周一开始的失败节食一样普遍的事实。

从未执行的伟大战略计划令人尴尬地普遍存在。 人们讨厌变化和  抵抗  它。 要为您的计划建立执行动力，您需要激发组织能量和专注力。

您可以通过三种方式实现这一目标：

首先，找到您的策略的近期目标。

正如我们所提到的，如果您的策略的第一步不可行，那么计划的其余部分就是一个梦想。 你可以建立完美的分析、精彩的幻灯片和万无一失的财务模型，但不要指望人们去做这些事情。 其实就是这样  绝不  案子。

现实是混乱的。 没有规范，人们就无法工作。 作为领导者，您需要消除歧义并用人们可以解决的可解决和可实现的战略目标来代替复杂性。 在可行之前，战略规划技术是不完整的  第一步确定。

强制，如果必须的话。

其次，调整奖励制度以反映变化。

如果您要求人们改变他们的行为，但他们的绩效目标仍然与旧行为相关联，那么他们根本就不会改变。 因为他们不会在意。 尤其是在新策略开始时，你应该专注于  进步  而不是结果。 奖励变革的进展。 改变目标并调整激励措施以调整目标、行动和优先事项。 如果这三个中有两个相互矛盾，那么该计划将在获得机会之前失败。

什么时候  迪士尼  Bob Iger 决定通过进入流媒体行业直接面向消费者，他决定由现有工作室在内部为 Disney+ 制作原创内容。 他不想将具有如此大的创造潜力的它外包出去。 这是一个艰难的决定，意味着高管们必须抛开政治，共同努力破坏他们自己的业务。 为确保成功并增强紧迫感，艾格重组了内部激励系统，以反映公司的新优先事项。

现在，Disney Plus 的订阅用户已接近 1.38 亿，并准备在全球流媒体领域处于领先地位。

第三，释放资源。 （计划和执行结合在一起）

资源分配会像其他活动一样影响执行。 这是企业面临的最大障碍。 为什么？ 因为他们低估了它。 不  战略举措  在没有适当资源支持的情况下执行。 这听起来很明显，但您会惊讶于战略家在根据他们的首要任务释放和重新分配资源上花费的时间如此之少。 这就是您如何将战略转变为行动计划的方式。

这是资源分配的一个技巧。 为您释放的和容易脱离的资源设置机会成本。 因此，在确定计划和项目的优先级时，估计每个计划所需的资源是否值得投入。

成功的战略规划示例

在制定战略计划后，我们的一位客户得出结论，他们必须多雇佣 20% 的人员来支持他们的所有战略计划。

但是，当他们将计划纳入 Cascade 时，他们清楚地了解了他们的计划和专用资源。 他们目瞪口呆。 他们计划的清晰观点让他们意识到他们的资源分配非常有偏见。 事实上，他们的大部分人力资源都集中在 2-3 个优先事项上。 一旦他们重新制定了他们的计划，他们决定没有必要雇用任何新人。

他们最终节省了数百万浪费的时间、精力和不必要的劳动力增加。

课程？ 这  工具  你用于战略规划有严重的财务影响。

6. 管理战略以适应它

作为一名防守球员，你比任何进攻球员都拥有巨大的竞争优势。

当且仅当您在战略上保持警惕。

在战略竞争方面，商业炼狱中充满了“启动”战略但未能适应不断变化的环境的公司。 想想玩具反斗城。 这个巨大的儿童品牌专注于一项历史上成功的战略，但没有注意到（或认真对待）电子商务的兴起，未能调整其商业模式，可以说是唯一可以帮助其产生足够收入来偿还债务的机会.

以下是如何让战略成为一个迭代过程。

在战略规划期间适应执行，并通过跟踪执行情况通知您的计划。

自动报告关键指标。

在大多数大公司中，执行过程无法告知其战略规划的原因之一是报告方面的巨大摩擦。 如果您需要数周时间才能获得  您的策略绩效概览  （数据滞后），那么您无法按季度查看进度。 因为当你收集所有数据、审查它们并做出决定时，你需要重新开始。

为了节省时间，您需要与  关键绩效指标模板。 如果您不确定如何开始，请阅读我们的指南  如何编写 KPI。

在正确的背景下领导进度讨论。

数字本身是无用的

本周的五个新销售不会告诉你任何事情。 由于主页加载速度更快，销售额增加了 50%，这是一条更有用的信息。 在审查你的策略的表现时，讨论判断电话和围绕数字的背景。

秘诀是进行这些讨论  定期。 每周甚至每月接触一次基地，对于确保您的员工专注于正确的事情以及您的战略立足于现实大有帮助。

战略规划示例

供应链战略规划示例

拥有出色的供应链战略规划流程会影响公司的竞争地位。

尤其是当供应链战略与组织的商业模式和整体战略相辅相成时。 2000 年初，   联合利华  执行了最好的供应链战略之一  将其置于极为有利的位置。 他们称之为 CPFR 策略，代表协作计划、预测和补货。

这是与联合利华客户的一次非常深思熟虑的合作，以显着提高响应能力，同时尊重零售商的零库存政策。 它专注于密切沟通以提高预测准确性，因为联合利华与其客户之间的预测并不总是一致。

联合利华最终通过识别和解决一个挑战而节省了超过 140 亿美元，一旦解决了这个挑战，就会提供强大的竞争优势。

医疗保健战略规划示例

辉瑞专注于研发

辉瑞是世界顶级制药和生物技术公司之一，销售额超过 830 亿美元。

公司的重点一直是新药的研发和改进的治疗方法。 然而，由于致力于改善全球医疗保健，该公司在包装和交付系统方面进行了创新，以确保其药物在正确的时间到达正确的人手中。

最近，辉瑞在肿瘤学领域进行了大量投资，进行了多次收购，并大幅增加了产品范围。 此外，开发自己的 COVID-19 疫苗版本帮助公司保持了竞争优势。 没有它是不可能的  重的  研发投资。

如今，辉瑞的资产估计超过 1800 亿美元，其股价已超过 50 美元。

如何管理战略风险

没有围绕战略风险进行对话的战略计划充其量是……有风险的。

大多数商业领袖在管理各自业务部门的风险方面做得很好。 当他们制定个人计划时，他们确保在降低潜在风险的同时确定雄心勃勃的目标。 然而，他们这样做的方式使公司层面的战略变得平庸。 并且战略计划将保持相对停滞，组织将受制于竞争对手的大胆举动。

但是你可以通过以下两个来避免停滞  战略风险管理策略。

1. 分开风险管理讨论

在战略规划期间，企业会就增长机会进行头脑风暴会议。

现在不是退缩的时候。

不要让想法和机会因“但是”、恐惧或怀疑而被关闭。 这是雄心壮志和勇气的时代。 当您列出增长机会和想法时，请消除任何反对意见，然后再讨论战略风险。 这样，您的团队可以将注意力集中在发现超出其各自业务部门利益和组织整体利益的机会。

只有当所有最好的想法都摆在桌面上时，你才会开始围绕  战略风险管理。

关于战略风险管理的单独讨论迫使您的团队作为一个团队讨论战略风险。 这个很重要。 这意味着你的人会感到  共同责任  管理风险，并且不会因为害怕承担减轻风险的全部责任而隐瞒任何信息。 当人们将增长讨论与潜在危险混为一谈时，他们会隐藏  战略举措  潜在风险很高，因为他们不想冒险。

同时，当如此公开地讨论风险时，您可以通过制定整体计划来采取积极主动的立场。 每个人都加入并发表自己的观点，以帮助制定全面的风险管理计划。 团队合作应对高风险战略计划的危险，涉及多个领导者，从而分担责任。 当然，这样的做法需要你将政治维持在相对较低的水平。

将风险管理讨论分开也有助于您应用下一个策略。

2.首先在公司层面管理战略风险

大多数组织忽略了在公司层面管理战略风险。

他们最终在业务单元级别做出权衡决策，优化个人绩效。 这使得该组织的努力分散。 他们最终会根据每个业务部门的个人计划的潜力调整战略的长期目标。 他们无法获得或保持其竞争优势。 他们停滞不前。

这是避免这种情况的方法。

由于您已经就增长机会和战略风险进行了单独的对话，因此您可以开发不同的场景并单独探索它们的风险概况。 这些场景优化了整个组织的绩效，并在投资组合级别管理业务部门。 为什么这很重要？ 因为围绕重大举措制定战略计划以获得“不公平”的竞争优势通常意味着资源分配存在严重偏差。

一些领导者将获得比其他领导者更多的资源。 投资组合级别的风险管理也需要投资组合级别的资源分配。

当您以这种规模构建场景时，还有一个额外的好处。

您可以明确考虑通常隐含或不为人知的环境变化。 我们谈论的是宏观经济和地缘政治因素。 在这些讨论中，您做出预测并做出相应的计划。 最重要的是，如果您的预测有误，您将能够更快地改变您的方法。

管理战略风险本身就是一门艺术。

战略规划框架

如果您想制定一个结构良好的计划，没有重复的努力和执行的倾向，那么请阅读我们的专门文章系列  如何编写战略计划  附带的  战略规划模板。

以下是战略规划中最重要的 6 个要素：

1. 长远眼光
2. 文化价值观
3. 重点领域也就是您的首要战略重点
4. 计划目标
5. 实现这些目标的项目
6. 衡量进度的 KPI

请记住，一个至关重要的  战略规划要素  是问责制。 您计划的每个部分都需要一两个人负责。 这就是您确保人们执行计划的方式。

现代战略规划课程

策略不必复杂。 或者无聊。

而在 Cascade 中，我们通过举办有史以来规模最大、最具娱乐性的战略活动证明了这一点。 参加者  策略节 2022   聆听了来自亚马逊、联邦快递、麦当劳和万事达卡等公司的七位以上战略家透露他们执行战略的秘密。

每个人都喜欢这个活动（其中包括探戈表演和魔术师），并学会了如何让他们的策略引人入胜，如何让他们万无一失，甚至赢得了大富翁的战术。

目标是让 2022 年战略节成为  现代的  战略规划课程：趣味性和教育性。

确实如此。

什么是最好的员工敬业度战略计划？

参与，这是战略执行的秘诀。 如果您的员工不阅读他们所提供的信息，那最终将无关紧要。 没有人会执行计划。

我们经常看到领导者发送 PowerPoint 幻灯片（他们称之为“启动他们的战略”）而没有  参与计划。 而当人们对战略的参与只是事后才想到的，就很难做到。

确定关键利益相关者

在组织内部和外部，列出他们的投资兴趣以及您确切需要他们意见的地方。 在与每个利益相关者团体会面之前，请区分您需要共享的不同类型的信息。 例如，股东更关心计划的高层部分及其业务成果。

级联你的策略

人们关心他们帮助创造的事物，因此共同制定战略。

用宜家创新和战略负责人 Ilanna Rosen 的话来说：

当你让人们参与进来时，当你询问他们的意见时，他们会觉得以后更倾向于实际执行这件事。 当你共同制定战略时，战略本身就可以成为一种变革管理工具。

当然，这在所有战略层面上都是不可能的。 在最高级别（公司），您不能将人员包括在离最高级别超过两个报告级别的地方。 当你  级联你的战略，你在业务和功能层面上做。

但是，您如何分配首要任务，同时确保公司范围内的一致性并最大限度地减少目标和措施的矛盾？

您将战略视为选择。

并传达指导方针和总体方向。

在尝试简化您的战略计划时，不要将业务目标误认为是战略。 仅仅有雄心勃勃的目标来团结你的公司是不够的。 人们不会因为“今年公司的市场份额翻倍”而兴奋不已。 当人们有明确的目的和明确的决策背景时，他们就会参与战略。 给他们那个。

以指导决策的方式传达您的愿景和业务的总体方向（如果您想消除该过程中的所有摩擦，请使用像 Cascade 这样的数字平台 -   数百个组织使用我们的战略规划模板与他们的团队分享他们的方向）。

您可以委托和修改所有其余部分。

公开您的战略计划

展示你的策略并不会削减它。

如果您希望您的员工参与战略计划，您需要让他们访问其最新版本。 消除过程中的摩擦。 当人们想要快速浏览策略时，不要让他们搜索最新版本而浪费时间尝试浏览 200 多张幻灯片。

相反，使用数字平台，可以轻松、集中且按需提供更新进度。 您的营销团队是否想检查活动的截止日期和目标？ 销售是否需要刷新其 KPI 目标？ 每当人们需要更多背景来做出决定时，他们都可以跳上平台并得到它。

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. 人们的行为。

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. 是  honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. 如何？

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

人们执行策略。 And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? 绝对不。 By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   耐克的  CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   沃尔玛  almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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