궁극적인 전략 계획 가이드

가장 포괄적인 전략 계획 가이드!

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알아 보려면 계속 읽으십시오.

• 전략기획이란?
• 비즈니스 전략 계획이 중요한 이유는 무엇입니까?
• 전략적 계획은 전략적 관리 프로세스에 어떻게 적합합니까?
• 전략적 계획과 전술적 계획의 차이점은 무엇입니까?
• 6단계 전략 계획 프로세스
• 전략적 기획 사례
• 전략적 위험을 관리하는 방법
• 전략적 계획 프레임워크
• 최고의 직원 참여 전략 계획은 무엇입니까?
• 전략적 계획 소프트웨어의 불가피한 필요성
• 전략 계획의 오류와 실행 실패 비용
• + 무료 전략 계획 템플릿

전략기획이란?

전략적 계획 은 기업이 취하고자 하는 방향을 시작하고 자원 할당을 통해 계획이 비즈니스를 통해 어떻게 연쇄될 것인지 정의하는 프로세스입니다.

전략은   선택의 집합입니다 . 그 지저분한 현실을 이해하려고 노력하고 조직이 어디에 적합한지, 그리고 그것을 새로운 현실로 만들 수 있는 방법을 파악하는 데서 나온 세트입니다.

그리고 땀을 흘릴 가치가 있는 모든 것과 마찬가지로 말은 실행보다 쉽습니다.

비즈니스 전략 계획이 중요한 이유는 무엇입니까?

전략적 계획은 비즈니스에서 가장 강력한 단일 힘을 활용할 수 있는 유일한 도구입니다.   전략적 경쟁 .

모든 플레이어가 의도하지 않게 경쟁 환경을 변화시키는 전략과 행동에 전념하는 세상에서 전략적 경쟁의 숙달은 생존하고 궁극적으로 번성하는 방법입니다.

오늘날 "숙달"이 의미하는 것은 20년 전과 같지 않습니다. 과거에는 현재 비즈니스 환경을 정확하게 매핑하고 장기 전략에 전념하기 위한 것이었습니다. 오늘날 전략적 경쟁을 마스터하는 게임은   약속   체계적이고 명확한 전략과   적응하다   예상치 못한 변화에 조기에 단호하게 대처합니다.

예를 들어,   이케아. 매장은 경쟁 우위를 유지하는 데 중요한 역할을 합니다. 그 중 하나는 배달을 위한 긴 대기 시간을 없애는 것입니다(사람들이 한 번에 원하는 가구를 보고, 찾고, 가져갈 수 있음). 대유행이 닥쳤을 때 스웨덴 가구 회사는 매장의 75%를 일시적으로 폐쇄해야 했습니다. 그것은 큰 성공을 거두었지만 회사는 빠르게 적응했습니다. 개선된 증강 현실 애플리케이션과 같은 서비스를 통해 디지털 혁신과 온라인 입지를 두 배로 늘렸습니다.

속도   전략적 경쟁에서 승리하는 방법입니다.

전략 계획과 실행을 결합하는 것이 속도를 달성하는 방법입니다.

전략적 계획은 전략적 관리 프로세스에 어떻게 적합합니까?

전략적 계획은   전략적 관리 프로세스.

전체 프로세스의 개요는 다음과 같습니다.

1. 1단계 -   전략 기획
   이 단계에는 조사, 높은 수준의 목표 설정, 가장 중요한 KPI 결정, 전략 단계 및 이니셔티브를 지원하기 위한 리소스 재할당이 포함됩니다. 이것은 전략의 핵심 원칙을 개발하고 대부분의 세부 사항을 채우는 단계입니다.
2. 2 단계 -   전략 실행
   당신의 계획은 실패했습니다. 조직 전체에 배포되고 사람들은 프로젝트를 설정하고 일상적인 작업을 최우선 순위에 맞춥니다. 이것은 기업이 장기적으로 생존할 수 있는지 여부를 결정하는 가장 어려운 과제입니다.
3. 3단계   성능 측정
   이 단계는 메트릭 및 추적 진행 이상입니다. 실행을 학습 프로세스로 변환합니다. 회의 검토, 자동화된 보고, 판단을 위한 메트릭스 균형 조정은 의사 결정을 교육하고 전략을 조정하는 데 도움이 됩니다.

이런 식으로 프로세스를 분리하기 위해 일을 단순화하지만 실제로는 더러워집니다.

전략적 관리에서는 프로세스가 병합되어 명확한 선을 긋기가 어렵습니다. 괜찮아! 또한 전략적 관리 프로세스의 각 단계에 대해 서로 다른 팀이 사일로에서 작업할 수 없는 이유이기도 합니다. 예를 들어, 많은 기업이 계획 단계에서 전략을 실행하는 방법을 고려하지 않고 위험 관리와 전략적 계획을 통합 하지 않습니다. 그리고 놀랍게도 그들의 계획은 전혀 관심을 끌지 못합니다.

전략 기획 가이드와 함께 성공적인 기획 단계의 실질적인 비법을 공개합니다.

전략적 계획과 전술적 계획의 차이점은 무엇입니까?

말할 수 있다는 것   전략적 결정과 전술적 결정의 차이   리더가 팀의 노력을 정말 중요한 일에 집중할 수 있도록 도와줍니다. 값비싼 산만함과 귀중한 기회를 구별하는 것은 품질입니다.

그것이 무엇을 의미하는지 봅시다.

전술적 vs 전략적

요새를 무너뜨리려면 전술적 결정을 내려야 합니다. 정문을 어떻게 공격할 것이며, 적의 공격을 피하기 위해 군대를 어디에 배치할 것이며, 공격하기에 가장 좋은 시간은 무엇이며, 정확한 이동 순서는 무엇입니까? 당신이 전술적일 때, 이것이 당신이 염려하는 것입니다.

전략적 결정은 요새를 무너뜨릴 것인지 아니면 주변을 둘러볼 것인지 결정하는 것이므로 자원을 낭비하지 마십시오. 이 요새를 무너뜨리는 것은 우리의 전반적인 계획에 무엇을 제공합니까? 전략을 세울 때 하는 질문입니다.

대부분의 리더는 그 차이를 이해하지 못합니다.

전략 결정에서 그들은 전술적인 것에 대해 논의하고 계획의 초기 비전을 잊어버립니다. 따라서 이러한 리더는 불필요한 도전과 피할 수 없는 장애물을 구분하는 전략을 세우는 대신 잡초에 빠져 큰 그림을 보는 것을 잊어버립니다.

전략적이라는 용어는 장기적이고 광범위하지만 집중된 계획을 의미합니다. 전술이라는 용어는 전략 계획의 각 단계를 현실로 만드는 행동과 결정을 의미합니다.

차이점을 이해하는 리더는 초점 요소를 경쟁 우위로 가져옵니다.

6단계 전략 계획 프로세스

전략적 기획에 들어가는 것이 많다. 우리가 설명하는 프로세스는 다른 각도에서 계획을 보고 실행 가능한지 확인하는 데 도움이 됩니다.

1. 사전 계획 단계

계획은 어떤 구조를 삽입하여 혼란스러운 현실을 이해하는 데 도움이 됩니다. 그리고 좋은 준비는 전략적 계획 프로세스의 속도를 높입니다.

어떻게 준비합니까?

선호하는 전략 계획 모델을 선택하십시오.

직원이 1,000명 이상인 회사를 위한 전략을 개발하고 배포하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 계획에 실제 구조가 없는 경우 올바른 정보를 올바른 사람들에게 전달하는 데 시간이 오래 걸립니다. 그럼에도 불구하고 아무도 그것을 따라갈 것이라고 보장하지 않습니다.

전략을 개발할 때 이 점을 고려해야 합니다. 모든 훌륭한 전략 계획 모델에는 세 가지가 포함됩니다.

1. 구조
2. 프레임워크
3. 통치

구조   전략 계획의 다양한 구성 요소를 주문하고 서로 어떻게 맞는지 알려줍니다.   프레임워크   요구 사항을 충족하는 조직 목표를 분류하고 제시하여 계획을 채우는 데 도움이 됩니다.   통치   이러한 목표를 향한 진행 상황을 추적하고 보고하는 방법을 설명합니다.

기존 조직에는 일반적으로 일종의 모델이 있습니다. 그것은 시작하기에 좋은 곳이지만 적어도 이 세 가지 기본 요소에 대해 도전하고 과거에 부족했던 부분을 파악하는 것이 좋습니다.   전략적 프레임워크를 사용하여 계획의 내용을 구성합니다.   (또는 둘), 그리고 그것을 편지에 적용하는 것에 대해 걱정하지 마십시오.

어떤 기업도 전략적 프레임워크를 그대로 적용하지 않습니다.

그리고 이를 통해   마스터링   전략적 경쟁.

2. 외부 및 내부 환경 분석

전략적 계획에는 깊은 연구가 필요합니다. 훌륭한 전략을 수립하려면 내부 및 외부 분석을 포함하는 광범위한 전략적 분석을 거쳐야 합니다.

여기에 집중해야 할 부분이 있습니다.

내부 전략 분석: 조직 연구

다음과 같은 중요한 질문으로 시작하여 조직의 기능을 분석하십시오.

1. 다른 사람들이 어려움을 겪는 사업으로서 우리가 특히 잘하는 것은 무엇입니까?
2. 성능을 이끄는 요인은 무엇입니까?
3. 다른 사람들이 잘 처리하는 사업으로서 우리가 특히 못하는 것은 무엇입니까?
4. 성능을 방해하는 것은 무엇입니까?
5. 왜요?
6. 왜요?
7. 왜요? (이제 유용한 답변을 얻고 있습니다)

외부 벤치마크를 사용하여 강점과 약점에 대한 가설을 검증하십시오. 나머지 시장은 각각의 특정 특성에 대해 얼마나 좋은가? 당신의 15% 성장은 당신의 전략 때문입니까, 아니면 전체 산업이 14% 성장했습니까?

내부 데이터와 정보를 수집하는 것으로 시작하십시오. 분석에 의한 마비를 피하려면 다음을 사용하십시오.   이러한 내부 분석 도구   ~와 같은   SWOT 분석   그리고   갭 분석 가이드.

외부 전략 분석: 환경 연구

회사가 극복해야 하는 외부 과제를 결정합니다. 다음과 같은 질문에 답하십시오.

• 대회는 무엇을 하고 있습니까?
• 새로운 경쟁자가 강해졌습니까?
• 경쟁업체가 예상치 못한 움직임을 보입니까?
• 기술 발전으로 인해 우리 서비스의 일부가 쓸모 없게 되었습니까?
• 시장의 행동이 바뀌었나요?
• 등.

외부 분석 게임은 고객 데이터를 더 빠르고 효율적으로 캡처하는 것이었습니다. 오늘 경기는 달라졌다. 고객 데이터는 그 어느 때보다 더 많이 사용 가능하며 과제는 해당 데이터에서 가장 유용하고 실행 가능한 통찰력을 추론하는 것입니다.

Matt Ryan(전략가   디즈니   그리고   스타벅스)는 제1회 전략 페스티벌에서 기조연설에서 “전략은 고객의 소리”라고 말했습니다.

"모든 데이터를 한 곳에서 정리하고 중요하게는 민주화하여 모든 사람이 사용할 수 있도록 하면 사람들을 끌어들이는 변경 관리가 훨씬 더 효과적입니다."

게임은 캡처에서 고객 데이터 활용으로 진화했습니다.

전략적 분석: 결과 결합

외부 벤치마크 없이 포괄적인 내부 분석을 수행하면 경쟁자의 이니셔티브와 편향된 추정에 취약할 것입니다. 회사의 역량을 제대로 파악하지 못한 채 비즈니스 환경을 분석하면 전략을 실행할 수 없습니다. 완전한 그림을 형성하고 조직이 직면한 가장 중요한 문제를 진단하려면 다음을 연구해야 합니다.   둘 다   조직과 환경.

다음은 전략적 계획 중에 보이는 것입니다.

1. 우리가 경쟁하고 있는 주요 산업(카테고리)은 무엇입니까?
2. 업계의 핵심 플레이어는 무엇입니까? 새로운 것이 있습니까?
3. 우리는 얼마나 많은 사업 부문에서 경쟁하고 있습니까?
4. 우리가 다른 플레이어와 다른 점은 무엇입니까?
5. 이러한 차별화에서 오는 고유한 이점은 무엇입니까?
6. 우리의 전략이 해결해야 하는 (내부 및 외부) 과제는 무엇입니까?
7. 장기적으로 우리의 고유한 이점을 어떻게 관리합니까?
8. 더 강력한 경쟁자를 만들기 위해 어떤 비즈니스 꼬리를 잘라낼 수 있습니까?
9. 등.

결국 전략적 분석은 지정학적 영역과 경쟁업체의 행동 변화를 예측할 수 있는 능력을 제공해야 합니다.

전략적 분석 예시

2005년,   굿맨 그룹   글로벌 시장에서 사업을 확장하기로 결정했습니다.

영국, 중국, 홍콩을 시작으로 호주, 유럽, 동양권 거래 증가 전망을 바탕으로 일부 전략적 투자를 진행했다. 온라인 거래의 증가와 Amazon 및 Alibaba와 같은 전자 상거래 거대 기업의 부상으로 Goodman Group은 이러한 회사가 부동산에 대한 잠재적 수요를 예상하고 일찍 기회에 투자했습니다.

오늘날 Goodman Group은 다음과 같은 고객에게 서비스를 제공하는 가장 큰 상장 산업 자산 그룹입니다.   DHL, 아마존,   Kellogg's, Alibaba 등이 있습니다.

회사는 시장 상황을 분석하고 목표 시장에서 전략적 움직임과 주요 인수를 통해 확장함으로써 성장했습니다.

3. 목적지를 염두에 두고 구축

전략 계획 채우기   뒤로 .

외부 및 내부 분석은 전략적 계획의 첫 번째 단계일 뿐입니다. 그 목적은 앞으로 나아가는 교육적 결정을 내리는 데 필요한 정보와 컨텍스트를 제공하는 것입니다.

다음 단계는 설정하는 것입니다   장기적인 전략적 목표.

5년 후 당신은 어디에 있고 싶습니까? 3년만에? 사명 선언문을 가능한 한 자세히 설명하는 것으로 시작하십시오. 그런 다음 그것을 증분으로 나누고 길을 따라 이정표를 설정하십시오.

6개월 단위를 사용하고 미래에서 시작하여 현재까지 거슬러 올라가는 이정표를 결정합니다. 귀하의 장기 목표를 위해 향후 6개월 동안 달성해야 하는 것은 무엇입니까? 가능합니까?   그렇지 않다면 계획을 버리고 다시 시작하십시오.   가까운 목표를 달성할 수 없다면 다른 모든 장기 야망은 그저 희망적인 생각일 뿐입니다.

달성 가능한 단기 목표가 필요합니다.

기업 전략 계획에 접근하는 방법

전략적 프로세스는 발생하는 전략의 수준에 따라 변경됩니다. 있다   세 가지 수준의 전략적 계획:

• 기업 차원의 전략 기획
• 전략 기획의 비즈니스 수준
• 전략적 계획의 기능적 수준

기업 전략 기획   가장 높은 수준의 전략입니다.

이사회와 C-suite가 대부분 자체적으로 개발하는 수준입니다. 그들은 비즈니스의 주요 초점과 가능한 한 가장 긴 기간의 목적지를 결정합니다. 기업 수준에서 전략적 프로세스는 수집된 데이터를 의사 결정을 안내하는 통찰력으로 정제합니다. 가장 큰 적은 복잡함과 모호함입니다. 가장 큰 동맹, 단순함 및 명확성.

일반적으로 엘리베이터를 타는 동안 회사 전략을 평범한 영어로 설명할 수 있어야 합니다.

4. 흉내낼 수 없는 전략을 추구하라

경쟁자가 당신의 전략을 모방할 수 있다면 당신은 나쁜 전략을 가지고 있는 것입니다.

좋은 전략은 모방하기 어렵습니다. 당신의 경쟁자들은 당신의 전략을 알아낼 수 있을지 모르지만 그들은 큰 비용을 지불하지 않고는 그것을 모방할 수 없어야 합니다. 모방할 수 없는 전략을 개발하는 비결은   기대 .

경쟁과 시장이 어떻게 반응할지 예상하십시오.

초능력이 없는 우리에게 기대 게임은 시나리오 예측 게임입니다.

• 시장의 미래는 어떤 모습입니까?
• 현재 경쟁업체는 무엇을 하고 있으며 계속해서 경쟁업체를 신뢰할 수 있습니까?
• 경쟁자는 예측된 시장 변화에 어떻게 반응할 것입니까?
• 어떤 규제 변화가 예상됩니까?

예측은 기본   위험 관리 (나중에 자세히 설명). 그렇기 때문에 전략 계획의 실행과 병행하여 계획 단계에서 만든 가정을 추적해야 합니다 . 시장이나 경쟁에 대한 예측이 잘못된 경우 경쟁 관계의 역전을 방지하고자 합니다.

부분의 합보다 더 가치 있는 정책을 개발하십시오.

장기적으로 차별화를 관리하는 방법입니다. 전략 계획의 각 부분은 효율성을 지원하고 강화하는 방식으로 다른 부분과 맞아야 합니다. 아이디어는 각 정책이 그 자체로는 실질적인 효과가 없지만 모두 함께 실행될 때 경쟁 우위를 생성한다는 것입니다.

좋은 전략은 모방하기 어렵다는 것을 기억하십시오.

전략 정책을 수립할 때 다음과 같이 자문해 보십시오.

• 경쟁업체가 각 정책을 복사하는 것이 얼마나 쉬운가요?
• 비용이 얼마나 듭니까?
• 우리의 전략을 모방하기 위해 복사해야 하는 최소 정책은 무엇입니까?
• 우리가 어떻게 그들을 더 어렵게 만들 수 있습니까?
• 등

경쟁자가 정책 중 하나 또는 두 개를 복사하고 약간 개선한 다음 전략의 이점을 얻는 것은 불가능해야 합니다. 모방하기 어려운 전략의 정책은 일관성 있고 일관성이 있습니다.   행동 원리   모든 수준에서 모든 결정을 안내합니다.

소규모 상점이 "가격에 민감한 학생"과 같은 특정 대상 고객을 중심으로 일관된 정책 집합을 구축하는 것이 전략에 대한 명확한 프레임 없이 수천 가지 결정을 시도하고 탐색하는 것보다 훨씬 간단합니다.

5. 추진력 구축: 실행 가능한 전략의 첫 번째 단계

“훌륭한 계획이었으나 결코 추진력이 없었습니다.”

월요일에 시작하는 실패한 다이어트만큼이나 흔한 진실.

한 번도 실행되지 않은 위대한 전략 계획이 창피할 정도로 만연해 있습니다. 사람들은 변화를 싫어하고   저항하다   그것. 계획의 실행 모멘텀을 구축하려면 조직의 에너지와 집중을 촉발해야 합니다.

이를 달성할 수 있는 세 가지 방법이 있습니다.

먼저 전략의 가장 가까운 목표를 찾으십시오.

앞서 언급했듯이 전략의 첫 번째 단계가 실현 가능하지 않은 경우 나머지 계획은 꿈입니다. 완벽한 분석, 훌륭한 슬라이드, 완벽한 재무 모델을 구축할 수 있지만 사람들이 이러한 일을 하기를 기대하지는 마십시오. 사실, 그건   절대   경우.

현실은 엉망입니다. 사람은 사양 없이 일할 수 없습니다. 리더는 모호성을 제거하고 복잡성을 사람들이 해결할 수 있고 달성 가능한 전략적 목표로 대체해야 합니다. 전략적 계획 기술은 실현 가능할 때까지 불완전합니다.   첫 번째 단계가 결정됩니다.

필요하면 강제로 하세요.

둘째, 보상 시스템을 변경 사항을 반영하도록 조정합니다.

사람들에게 행동을 바꾸라고 요청했지만 그들의 수행 목표가 이전 행동과 계속 연결되어 있으면 절대 바뀌지 않습니다. 왜냐하면 그들은 신경 쓰지 않을 것이기 때문입니다. 특히 새로운 전략의 초기에는 다음 사항에 중점을 두어야 합니다.   진전   그리고 결과가 아닙니다. 변화에 대한 보상 진행. 목표를 변경하고 인센티브를 조정하여 목표, 조치 및 우선순위를 조정합니다. 이 세 가지 중 두 가지가 모순되면 계획은 기회를 잡기도 전에 실패합니다.

언제   디즈니   스트리밍 업계에 진출해 소비자 직거래를 하기로 결정한 Bob Iger는 Disney+의 오리지널 콘텐츠 제작을 기존 스튜디오에서 자체적으로 진행하기로 결정했습니다. 그는 그렇게 많은 창조적 잠재력을 가진 아웃소싱을 원하지 않았습니다. 그것은 어려운 결정이었고 경영진이 정치를 제쳐두고 함께 협력하여 자신의 비즈니스를 파괴해야 함을 의미했습니다. 성공을 보장하고 긴급성을 부여하기 위해 Iger는 회사의 새로운 우선 순위를 반영하도록 내부 인센티브 시스템을 재구성했습니다.

이제 Disney Plus는 거의 1억 3,800만 구독자를 달성했으며 전 세계 스트리밍을 주도할 준비가 되었습니다.

셋째, 자원을 확보하십시오. (계획과 실행이 결합된 곳)

리소스 할당은 다른 활동과 마찬가지로 실행에 영향을 줍니다. 그리고 기업이 직면한 가장 큰 장애물입니다. 왜요? 그들은 그것을 과소 평가하기 때문입니다. 아니   전략적 이니셔티브   적절한 리소스가 백업하지 않고 실행됩니다. 당연하게 들리겠지만 전략가가 최우선 순위에 따라 리소스를 확보하고 재할당하는 데 얼마나 적은 시간을 소비하는지 놀라게 될 것입니다. 이것이 전략을 실행 계획으로 바꾸는 방법입니다.

다음은 리소스 할당에 대한 한 가지 팁입니다. 해제되고 쉽게 참여하지 않는 리소스에 대한 기회 비용을 설정합니다. 따라서 이니셔티브와 프로젝트의 우선 순위를 지정할 때 각 이니셔티브에 필요한 리소스를 사용할 가치가 있는지 평가하십시오.

성공적인 전략 계획의 예

전략 계획을 수립한 후 한 고객은 모든 전략적 이니셔티브를 지원하기 위해 20% 더 많은 인력을 고용해야 한다고 결론지었습니다.

그러나 계획을 Cascade에 넣었을 때 이니셔티브와 전용 리소스에 대한 명확한 개요를 얻었습니다. 그리고 그들은 어리둥절했습니다. 그들의 계획에 대한 명확한 견해는 자원 할당이 매우 편향되어 있다는 것을 깨닫게 했습니다. 실제로 대부분의 인적 자원은 2~3가지 우선순위에 집중되어 있었습니다. 계획을 재작업한 후에는 새로운 사람을 고용할 필요가 없다고 결정했습니다.

그들은 결국 낭비되는 시간, 에너지 및 인력의 불필요한 증가로 수백만 달러를 절약했습니다.

교훈? 그만큼   도구   전략적 계획에 사용하면 재정에 심각한 영향을 미칩니다.

6. 적용하려는 의도로 전략을 지배하십시오.

수비 선수로서 당신은 어떤 공격자보다 큰 경쟁 우위를 가지고 있습니다.

전략적으로 주의를 기울이고 있는 경우에만.

전략적 경쟁과 관련하여 비즈니스 연옥은 전략을 "출시"했지만 변화하는 환경에 적응하지 못한 회사로 가득 차 있습니다. Toys "R" Us를 생각해 보십시오. 거대한 어린이 브랜드는 역사적으로 성공했지만 전자상거래의 부상을 눈치채지(또는 진지하게 받아들이지) 않은 전략에 초점을 맞추었고 비즈니스 모델을 조정하지 못했습니다. .

전략을 반복 프로세스로 만드는 방법은 다음과 같습니다.

전략적 계획 중 실행을 수용하고 실행을 추적하여 계획을 알립니다.

주요 지표에 대한 보고를 자동화합니다.

대부분의 대기업에서 실행 프로세스가 전략적 계획을 알려주지 않는 이유 중 하나는 보고 측면의 엄청난 마찰 때문입니다. 받는 데 몇 주가 걸린다면   전략 성과 개요   (지연 데이터 포함), 분기별로 진행 상황을 검토할 수 없습니다. 모든 데이터를 수집하고 검토하고 결정을 내릴 때쯤이면 처음부터 다시 시작해야 하기 때문입니다.

시간을 절약하려면 다음과 같이 회의를 진행해야 합니다.   KPI 템플릿. 시작하는 방법을 잘 모르겠다면 다음 가이드를 읽어보세요.   KPI를 작성하는 방법.

적절한 맥락에서 진행 토론을 이끕니다.

숫자 자체는 무의미하다

이번 주 5개의 신규 판매는 아무 말도 하지 않습니다. 홈페이지 로딩 속도 향상으로 인한 매출 50% 증가는 훨씬 더 유용한 정보입니다. 전략의 성과를 검토할 때 판단 요구 사항과 수치를 둘러싼 맥락에 대해 논의하십시오.

비밀은 이러한 토론을   정기적으로 . 매주 또는 한 달에 한 번만 베이스를 터치하는 것은 직원들이 올바른 일에 집중하고 전략이 현실에 기반을 두고 있는지 확인하는 데 큰 도움이 됩니다.

전략적 기획 사례

공급망 전략 계획의 예

훌륭한 공급망 전략 계획 프로세스를 갖는 것은 회사의 경쟁적 위치에 영향을 미칩니다.

특히 공급망 전략이 조직의 비즈니스 모델과 전체 전략을 보완할 때. 2000년 초,   유니레버   최고의 공급망 전략 중 하나를 실행   매우 유리한 위치에 포지셔닝합니다. 그들은 협력 계획, 예측 및 보충을 의미하는 CPFR 전략이라고 불렀습니다.

소매업체의 재고 없음 정책을 존중하면서 대응력을 극적으로 높이기 위해 Unilever 고객과의 매우 신중한 협력이었습니다. Unilever와 고객 간의 예측이 항상 일치하는 것은 아니었기 때문에 예측 정확도를 높이기 위해 긴밀한 커뮤니케이션에 중점을 두었습니다.

Unilever는 일단 해결되면 강력한 경쟁 우위를 제공하는 과제를 식별하고 해결함으로써 140억 달러 이상을 절약할 수 있었습니다.

의료 분야의 전략적 계획의 예

R&D에 집중하는 화이자

화이자는 830억 달러 이상의 매출을 올리는 세계 최고의 제약 및 생명 공학 기업 중 하나입니다.

회사의 초점은 항상 신약과 개선된 치료법의 연구 및 개발이었습니다. 그러나 글로벌 의료 개선에 대한 강한 헌신으로 회사는 의약품이 적시에 올바른 손에 전달되도록 포장 및 전달 시스템을 혁신합니다.

최근 화이자(Pfizer)는 많은 인수를 통해 종양학에 막대한 투자를 했으며 제품 범위를 극적으로 늘렸습니다. 또한 자체 버전의 COVID-19 백신 개발로 회사가 경쟁력을 유지하는 데 도움이 되었습니다. 그것 없이는 불가능합니다   무거운   R&D 투자.

오늘날 화이자의 자산은 1,800억 달러가 넘고 주가는 50달러가 넘습니다.

전략적 위험을 관리하는 방법

전략적 위험에 대한 대화가 없는 전략 계획은 기껏해야... 위험합니다.

대부분의 비즈니스 리더는 각자의 사업부에서 위험을 관리하는 일을 훌륭하게 수행합니다. 개별 계획을 세울 때 잠재적인 위험을 완화하면서 야심찬 목표를 결정합니다. 그러나 그들이 하는 방식은 기업 수준의 전략을 평범하게 만듭니다. 그리고 전략 계획은 상대적으로 정체 상태를 유지하고 조직은 경쟁자의 과감한 움직임에 좌우될 것입니다.

그러나 다음 두 가지를 통해 정체를 피할 수 있습니다.   전략적 위험 관리 전략.

1. 위험 관리 논의 분리

전략적 계획을 수립하는 동안 기업은 성장 기회에 대한 브레인스토밍 세션을 갖습니다.

지금은 머뭇거릴 때가 아닙니다.

"그러나" 두려움이나 의심으로 인해 아이디어와 기회가 닫히지 않도록 하십시오. 이것은 야망과 대담함이 필요한 때입니다. 성장 기회와 아이디어를 나열할 때 반대 의견을 없애고 전략적 위험에 대한 대화를 다른 날로 미루십시오. 그렇게 하면 팀이 각 사업부의 이익을 넘어 조직의 전체 이익을 위한 기회를 찾는 데 집중할 수 있습니다.

최고의 아이디어가 모두 테이블에 올라간 후에야 토론을 시작할 수 있습니다.   전략적 위험 관리 .

전략적 위험 관리에 대한 별도의 토론을 통해 팀은 전략적 위험을 팀으로 논의해야 합니다. 이건 중요하다. 그것은 당신의 사람들이 느낄 것이라는 것을 의미합니다   공동 책임   위험을 관리하고 위험 완화의 전체 무게를 가정하는 것을 두려워하여 정보를 보류하지 않습니다. 사람들이 성장에 대한 논의와 잠재적인 위험을 섞을 때   전략적 이니셔티브   그들은 자신의 목을 라인에 올려 놓고 싶지 않기 때문에 높은 잠재적 위험이 있습니다.

동시에 위험에 대해 공개적으로 논의할 때 전체론적 계획을 수립하여 사전 예방적 입장을 취할 수 있습니다. 모든 사람이 참여하여 종합적인 위험 관리 계획을 개발하는 데 도움이 되도록 자신의 관점을 제시합니다. 팀은 한 명 이상의 리더가 참여하여 책임을 분담하여 고위험 전략 이니셔티브의 위험을 협력적으로 해결합니다. 물론 이러한 접근 방식을 사용하려면 상대적으로 낮은 수준의 정치를 유지해야 합니다.

위험 관리 논의를 분리하면 다음 전략을 적용하는 데에도 도움이 됩니다.

2. 기업 차원의 전략적 리스크를 먼저 관리하라

대부분의 조직은 기업 수준에서 전략적 위험 관리를 소홀히 합니다.

결국 비즈니스 단위 수준에서 절충 결정을 내리고 개별 성과를 최적화합니다. 이는 조직의 노력을 분산시킵니다. 그들은 결국 각 사업부의 개별 계획의 잠재력에 따라 전략의 장기 목표를 조정합니다. 그리고 경쟁 우위를 확보하거나 유지하는 데 실패합니다. 그들은 정체됩니다.

이를 방지할 수 있는 방법은 다음과 같습니다.

성장 기회와 전략적 위험에 대해 별도의 대화를 나누었으므로 다양한 시나리오를 개발하고 위험 프로필을 개별적으로 탐색할 수 있습니다. 이러한 시나리오는 조직 전체의 성과를 최적화하고 포트폴리오 수준에서 사업부를 관리합니다. 그게 왜 중요한가요? "불공정한" 경쟁 우위를 확보하기 위한 큰 움직임을 중심으로 전략적 계획을 세우는 것은 일반적으로 리소스 할당이 크게 편향된다는 것을 의미하기 때문입니다.

일부 리더는 다른 리더보다 훨씬 더 많은 리소스를 얻을 수 있습니다. 포트폴리오 수준의 위험 관리는 포트폴리오 수준에서도 σ 자원 할당을 수반합니다.

해당 규모로 시나리오를 구성하면 추가 이점이 있습니다.

일반적으로 암시되거나 레이더에 걸리지 않는 환경 변화를 명시적으로 고려하게 됩니다. 우리는 거시 경제 및 지정 학적 요인에 대해 이야기하고 있습니다. 이러한 토론에서 귀하는 예측을 하고 그에 따라 계획을 세웁니다. 가장 중요한 것은 예측이 빗나갈 경우에 대비하여 접근 방식을 훨씬 빠르게 변경할 수 있다는 것입니다.

전략적 위험을 관리하는 것은 그 자체로 예술입니다.

전략적 계획 프레임워크

중복된 노력과 실행 성향이 없는 잘 구성된 계획을 개발하려면 전용 기사 시리즈를 읽어보십시오.   전략 계획을 작성하는 방법   함께 제공되는   전략 계획 템플릿입니다.

전략적 계획의 가장 중요한 6가지 요소는 다음과 같습니다.

1. 장기 비전
2. 문화의 가치
3. 중점 분야(일명 귀하의 최우선 전략 우선 순위)
4. 계획의 목표
5. 이러한 목표를 달성하기 위한 프로젝트
6. 진행 상황을 측정하기 위한 KPI

그리고 한 가지 중요한 사실을 기억하십시오.   전략 기획 요소   책임이다. 계획의 모든 부분에는 한 두 사람이 책임져야 합니다. 그것이 사람들이 계획을 잘 따르도록 하는 방법입니다.

현대적인 전략 기획 과정

전략은 복잡할 필요가 없습니다. 아니면 지루하다.

그리고 Cascade에서 우리는 역사상 가장 크고 재미있는 전략 이벤트를 개최함으로써 그것을 증명했습니다. 참석자   전략 페스트 2022   Amazon, FedEx, McDonald's, Mastercard와 같은 회사의 7명 이상의 전략가가 전략 실행에 대한 비밀을 공개하는 것을 들었습니다.

모두가 이벤트를 즐겼으며(탱고 쇼와 마술사 포함) 전략을 매력적으로 만드는 방법, 실수를 방지하는 방법, 모노폴리 전술에서 승리하는 방법까지 배웠습니다.

야망은 Strategy Fest 2022를   현대의   전략 계획 과정: 재미있고 교육적입니다.

그리고 그랬다.

최고의 직원 참여 전략 계획은 무엇입니까?

참여, 그것이 전략 실행의 비결입니다. 사람들이 제공된 정보를 읽지 않으면 궁극적으로 문제가 되지 않습니다. 아무도 계획을 실행하지 않을 것입니다.

우리는 리더가 아무런 설명 없이 PowerPoint 슬라이드("전략 시작"이라고 부름)를 보내는 것을 너무 자주 봅니다.   약혼 계획. 그리고 사람들이 전략에 참여하는 것이 나중에 생각하게 되면 그것을 해내기가 매우 어렵습니다.

주요 이해관계자 식별

조직 내부와 외부에서 그들이 투자한 관심 목록과 정확히 어디에 그들의 의견이 필요한지 목록을 만드십시오. 각 이해 관계자 그룹을 만나기 전에 공유해야 하는 정보의 종류를 구분하십시오. 예를 들어, 주주는 계획의 상위 수준 부분과 비즈니스 결과에 더 많은 관심을 기울입니다.

전략 캐스케이드

사람들은 자신이 만드는 데 도움이 된 것에 관심을 가지므로 전략을 공동으로 만듭니다.

IKEA의 혁신 및 전략 리더인 Ilanna Rosen은 다음과 같이 말했습니다.

사람들을 참여시킬 때, 그들의 의견을 물었을 때, 그들은 나중에 실제로 그 일을 실행하려는 경향이 훨씬 더 많이 느껴집니다. 그리고 전략을 공동으로 만들 때 전략 자체가 변경 관리 도구가 될 수 있습니다.

물론 모든 전략 수준에서 가능한 것은 아닙니다. 가장 높은 수준(기업)에서는 맨 위에서 보고 수준이 두 개 이상 떨어져 있는 사람을 포함할 수 없습니다. 때를   전략을 캐스케이드하면 비즈니스 및 기능 수준에서 수행합니다.

그러나 전사적 조정을 보장하고 목표와 조치의 모순을 최소화하면서 최우선 순위를 어떻게 분배합니까?

당신은 선택으로 전략의 틀을 잡습니다.

그리고 지침과 전반적인 방향을 전달합니다.

전략 계획을 단순화하려고 할 때 비즈니스 목표를 전략으로 착각하지 마십시오. 야심찬 목표를 가지고 회사를 뒷받침하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사람들은 "올해 회사의 시장 점유율을 두 배로 늘리는 것"에 흥분하지 않습니다. 사람들은 명확한 목적과 결정을 위한 명확한 맥락이 있을 때 전략에 참여합니다. 그들에게 그것을 줘.

의사 결정을 안내하는 방식으로 귀하의 비전과 비즈니스의 일반적인 방향을 전달하십시오(그리고 해당 프로세스에서 모든 마찰을 제거하려면 Cascade와 같은 디지털 플랫폼을 사용하십시오.   수백 개의 조직이 전략 계획 템플릿을 사용하여 팀과 방향을 공유합니다.

나머지는 모두 위임하고 수정할 수 있습니다.

전략 계획을 공개하십시오

당신의 전략을 제시하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

직원이 전략 계획에 참여하도록 하려면 직원에게 최신 버전에 대한 액세스 권한을 부여해야 합니다. 프로세스에서 마찰을 제거하십시오. 사람들이 전략을 빠르게 살펴보고 싶을 때 최신 버전을 찾도록 하고 200개 이상의 슬라이드 자료를 탐색하는 데 시간을 낭비하지 마십시오.

대신 진행 상황 업데이트가 쉽고 중앙 집중식이며 주문형으로 제공되는 디지털 플랫폼을 사용하십시오. 마케팅 팀에서 캠페인 마감일과 목표를 확인하고 싶습니까? 영업에서 KPI 목표를 새로 고쳐야 합니까? 사람들이 결정을 내리기 위해 더 많은 컨텍스트가 필요할 때마다 플랫폼에 뛰어들어 얻을 수 있습니다.

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. People's behavior.

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. ~이다   honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. 어떻게?

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

사람들은 전략을 실행합니다. And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? 절대적으로하지. By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   Nike's   CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   월마트   almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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