La guida definitiva alla pianificazione strategica

La guida alla pianificazione strategica più completa di sempre!

In questa guida troverai suggerimenti e segreti che puoi applicare in questo momento e assicurarti che la tua strategia sia impareggiabile ed eseguibile. Scarica il nostro modello di pianificazione strategica per aiutarti a iniziare.

Continuate a leggere per scoprirlo:

• Cos'è la pianificazione strategica?
• Perché la pianificazione strategica aziendale è importante?
• Come si inserisce la pianificazione strategica nel processo di gestione strategica?
• Qual è la differenza tra pianificazione strategica e tattica?
• Il processo di pianificazione strategica in 6 fasi
• Esempi di pianificazione strategica
• Come gestire il rischio strategico
• Quadro di pianificazione strategica
• Qual è il miglior piano strategico di coinvolgimento dei dipendenti?
• L'inevitabile necessità di un software di pianificazione strategica
• L'errore della pianificazione strategica e il costo della mancata esecuzione
• + Modello di pianificazione strategica gratuito

Cos'è la pianificazione strategica?

La pianificazione strategica è il processo di avvio della direzione che un'azienda vuole prendere e di definizione di come il piano si svilupperà a cascata attraverso un'azienda mediante l'allocazione delle risorse.

La strategia è un   insieme di scelte . Un set che deriva dal cercare di dare un senso a quella realtà disordinata, capire dove si inserisce la tua organizzazione e come puoi renderla la nuova realtà.

E come tutto ciò su cui vale la pena sudare, è più facile a dirsi che a farsi.

Perché la pianificazione strategica aziendale è importante?

La pianificazione strategica è l'unico strumento a tua disposizione per sfruttare l'unica e più potente forza nel mondo degli affari:   concorrenza strategica .

In un mondo in cui ogni giocatore si impegna in strategie e azioni che cambiano inavvertitamente il panorama competitivo, la padronanza della competizione strategica è il modo in cui sopravvivi e alla fine prosperi.

Ciò che significa "maestria" oggi non è lo stesso di due decenni fa. Una volta era pensato per mappare accuratamente l'attuale ambiente aziendale e impegnarsi in una strategia a lungo termine. Oggi, il gioco di dominare la concorrenza strategica è tutto   impegno   a una strategia ben strutturata e chiara e alla capacità di farlo   adattare   precoce e deciso a un cambiamento inaspettato.

Prendi, ad esempio,   IKEA. I suoi negozi svolgono un ruolo fondamentale nel mantenimento del suo vantaggio competitivo, uno dei quali è l'eliminazione delle lunghe attese per la consegna (le persone possono visualizzare, trovare e prendere i mobili desiderati in un solo viaggio). Quando la pandemia ha colpito, l'azienda di mobili svedese ha dovuto chiudere temporaneamente il 75% dei suoi negozi. È stato un grande successo, ma l'azienda si è adattata rapidamente. Ha raddoppiato la sua trasformazione digitale e la presenza online con servizi come la sua rinnovata applicazione di realtà aumentata.

Velocità   è come si vince in una competizione strategica.

Unire la pianificazione strategica con l'esecuzione è il modo per raggiungere la velocità.

Come si inserisce la pianificazione strategica nel processo di gestione strategica?

La pianificazione strategica fa parte del   processo di gestione strategica.

Ecco la panoramica dell'intero processo:

1. Fase 1 -   Pianificazione strategica
   Questa fase include la ricerca, la definizione di obiettivi di alto livello, la determinazione dei KPI più importanti, la cascata della strategia e la riallocazione delle risorse per supportare le tue iniziative. Questa è la fase in cui sviluppi i principi fondamentali della tua strategia e popola la maggior parte dei suoi dettagli.
2. Fase 2 -   Esecuzione della strategia
   Il tuo piano va a terra. Viene distribuito all'intera organizzazione e le persone impostano progetti e allineano le loro azioni quotidiane con le priorità principali. Questa è la sfida più difficile che un'azienda deve affrontare e determina se sopravvive a lungo termine.
3. Fase 3   Misurare le prestazioni
   Questa fase va oltre le metriche e il monitoraggio dei progressi. Trasforma l'esecuzione in un processo di apprendimento. La revisione delle riunioni, i rapporti automatizzati e il bilanciamento delle metriche con le chiamate di giudizio educano le tue decisioni e ti aiutano ad adattare la tua strategia.

Semplifica le cose per separare processi del genere, ma in pratica le cose si sporcano.

Nella gestione strategica, i processi si fondono ed è difficile tracciare linee chiare. Va bene! È anche il motivo per cui non puoi avere team diversi che lavorano in silo per ogni fase del tuo processo di gestione strategica. Ad esempio, molte aziende trascurano di considerare come eseguiranno la loro strategia durante la fase di pianificazione e non integrano la gestione del rischio e la pianificazione strategica . E sorpresa, sorpresa, il loro piano non ottiene alcun effetto.

Con la guida alla pianificazione strategica, sveleremo i segreti pratici per una fase di pianificazione di successo.

Qual è la differenza tra pianificazione strategica e tattica?

Poter raccontare il   differenza tra decisioni strategiche e tattiche   aiuta i leader a concentrare gli sforzi del proprio team sulle cose che contano davvero. È la qualità che distingue le distrazioni costose da opportunità inestimabili.

Vediamo cosa significa.

Tattico vs strategico

Quando vuoi abbattere un forte, prendi decisioni tattiche. Come attaccherai il cancello principale, dove posizionerai le tue truppe per evitare il fuoco nemico, qual è il momento migliore per attaccare, quale sarà la sequenza esatta delle tue mosse? Quando sei tattico, queste sono le cose che ti interessano.

Una decisione strategica è se abbattere il forte o aggirarlo, in modo da non sprecare risorse. Che cosa offre l'abbattimento di questo forte al nostro piano generale? Questo è il tipo di domanda che fai quando sei strategico.

La maggior parte dei leader non capisce la differenza.

Nelle loro decisioni strategiche, discutono di questioni tattiche e dimenticano la visione iniziale del piano. Quindi, invece di costruire una strategia che distingua tra sfide non necessarie e ostacoli inevitabili, questi leader vengono trascinati nelle erbacce e dimenticano di guardare al quadro generale.

Il termine strategico si riferisce a un piano a lungo termine e ampio, ma mirato. Il termine tattico si riferisce alle azioni e alle decisioni che daranno vita a ogni fase del piano strategico.

I leader che capiscono la differenza portano l'elemento di focalizzazione nel loro vantaggio competitivo.

Il processo di pianificazione strategica in 6 fasi

C'è molto che va nella pianificazione strategica. Il processo che descriviamo ti aiuta a guardare il tuo piano da un'angolazione diversa e assicurarti di renderlo eseguibile.

1. La fase di Pre-progettazione

La pianificazione ti aiuta a dare un senso alla realtà caotica inserendo una struttura in essa. E una buona preparazione accelera il processo di pianificazione strategica.

Come ti prepari?

Scegli il tuo modello di pianificazione strategica preferito.

Sviluppare e distribuire una strategia per un'azienda con 1.000 o più dipendenti non è un compito facile. Se non c'è una struttura reale nel tuo piano, ci vorrà un'eternità per ottenere le informazioni giuste alle persone giuste. E anche allora, nessuno garantisce di seguire.

Devi tenerne conto quando sviluppi la tua strategia. Ogni buon modello di pianificazione strategica include tre cose:

1. Struttura
2. Quadri
3. Governo

Struttura   ordina le varie componenti del tuo piano strategico e ti dice come si adattano.   Quadri   aiutarti a popolare il tuo piano classificando e formulando obiettivi organizzativi che soddisfino le tue esigenze.   Governo   descrive come tracciare e segnalare i tuoi progressi verso tali obiettivi.

Le organizzazioni consolidate di solito hanno una sorta di modello in atto. Questo è un ottimo punto di partenza, ma ti suggeriamo di sfidarlo e capire dove è mancato in passato, almeno su questi tre elementi fondamentali.   Organizza il contenuto del tuo piano con un quadro strategico   (o due) e non preoccuparti di applicarlo alla lettera.

Nessuna azienda applica quadri strategici così come sono.

E con questo, sarai un passo più vicino a   padroneggiare   concorrenza strategica.

2. Analizza il tuo ambiente esterno e interno

La pianificazione strategica richiede una ricerca approfondita. Per formulare un'ottima strategia, è necessario passare attraverso un'ampia analisi strategica che includa analisi interne ed esterne.

Ecco dove devi concentrarti.

Analisi strategica interna: studia la tua organizzazione

Analizza le capacità della tua organizzazione partendo da queste domande cruciali:

1. In cosa siamo particolarmente bravi come azienda con cui gli altri lottano?
2. Cosa guida le prestazioni?
3. In cosa siamo particolarmente pessimi come attività che gli altri gestiscono bene?
4. Cosa ostacola le prestazioni?
5. Come mai?
6. Come mai?
7. Come mai? (ora stai ricevendo risposte utili)

Usa benchmark esterni per convalidare le tue ipotesi sui tuoi punti di forza e di debolezza. Quanto è buono il resto del mercato su ciascun tratto particolare? La tua crescita del 15% è dovuta alla tua strategia o l'intero settore è cresciuto del 14%?

Inizia raccogliendo dati e informazioni interni. Per evitare la paralisi mediante analisi, utilizzare   questi strumenti di analisi interna   come il   Analisi SWOT   e il   Guida all'analisi del gap.

Analisi strategica esterna: studia il tuo ambiente

Determina le sfide esterne che la tua azienda deve superare. Rispondi a domande come:

• Che fine ha fatto la concorrenza?
• Un nuovo concorrente è arrivato forte?
• Un concorrente ha fatto una mossa inaspettata?
• I progressi tecnologici hanno reso obsoleti i nostri servizi?
• Il comportamento del mercato è cambiato?
• Eccetera.

Il gioco dell'analisi esterna consisteva nell'acquisizione dei dati dei clienti in modo più rapido ed efficiente. Oggi il gioco è cambiato. I dati dei clienti sono più disponibili che mai e la sfida consiste nell'estrapolare le informazioni più utili e attuabili da tali dati.

Matt Ryan (stratega per   Disney   e   Starbucks) ha affermato nel suo discorso di apertura "La strategia è la voce del cliente" al primo Festival della strategia:

"Avere tutti quei dati in un unico posto, organizzato e soprattutto democratizzato in modo che tutti possano usarli rende la gestione del cambiamento di portare le persone con sé molto più efficace".

Il gioco si è evoluto dall'acquisizione allo sfruttamento dei dati dei clienti.

Analisi strategica: combina i tuoi risultati

Se conduci un'analisi interna completa senza benchmark esterni, sarai vulnerabile alle iniziative della concorrenza e alle tue stime distorte. Se analizzi il tuo ambiente aziendale senza avere una buona conoscenza delle capacità della tua azienda, non sarai in grado di eseguire la tua strategia. Per formare un quadro completo e diagnosticare le sfide più importanti che la tua organizzazione deve affrontare, devi studiare   Entrambi   la tua organizzazione E il tuo ambiente.

Ecco come appare durante la pianificazione strategica:

1. Qual è il settore (categoria) principale in cui siamo in competizione?
2. Quali sono i principali attori del settore? Ce ne sono di nuovi?
3. In quanti segmenti di business competiamo?
4. Cosa ci differenzia dagli altri giocatori?
5. Quale vantaggio unico deriva da questa differenziazione?
6. Quali sono le sfide (interne ed esterne) che la nostra strategia deve affrontare?
7. Come gestiamo il nostro vantaggio unico a lungo termine?
8. Quale coda aziendale possiamo tagliare per diventare un concorrente più forte?
9. Eccetera.

Alla fine, la tua analisi strategica dovrebbe darti la capacità di prevedere i cambiamenti nella sfera geopolitica e nel comportamento dei tuoi concorrenti.

Un esempio di analisi strategica

Nel 2005,   Gruppo Goodman   ha deciso di espandere le sue operazioni nel mercato globale.

A partire da Regno Unito, Cina e Hong Kong, ha effettuato alcuni investimenti strategici sulla base di previsioni di incrementi delle transazioni in Australia, Europa e Oriente. Con l'aumento delle transazioni online e l'ascesa dei giganti dell'e-commerce come Amazon e Alibaba, Goodman Group ha previsto la potenziale domanda che queste aziende avranno in proprietà e ha investito nell'opportunità sin dall'inizio.

Oggi Goodman Group è il più grande gruppo di proprietà industriale quotato al servizio di clienti come   DHL, Amazon,   Kellogg's, Alibaba e molti altri.

L'azienda è cresciuta analizzando le condizioni di mercato ed espandendosi con mosse strategiche e acquisizioni chiave nei mercati target.

3. Costruisci pensando alla destinazione

Popolare il piano strategico   indietro .

L'analisi esterna ed interna è solo il primo passo della pianificazione strategica. Il suo scopo è fornirti le informazioni e il contesto necessari per prendere decisioni informate che vanno avanti.

Il prossimo passo è impostare   obiettivi strategici a lungo termine.

Dove vuoi essere tra 5 anni? Tra 3 anni? Inizia articolando la tua dichiarazione di intenti nel modo più dettagliato possibile. Quindi suddividilo in incrementi e imposta le pietre miliari lungo il percorso.

Usa incrementi di 6 mesi e determina le pietre miliari partendo dal futuro e risalendo al presente. Cosa ti richiedono di raggiungere i tuoi obiettivi a lungo termine nei prossimi 6 mesi? È possibile?   In caso contrario, abbandona il tuo piano e ricomincia.   Se i tuoi obiettivi prossimi sono irraggiungibili, allora ogni altra ambizione a lungo termine è solo un pio desiderio.

Hai bisogno di un obiettivo raggiungibile a breve termine.

Come affrontare la pianificazione strategica aziendale

Il processo strategico cambia a seconda del livello di strategia in cui si verifica. Ci sono   tre livelli di pianificazione strategica:

• Il livello aziendale di pianificazione strategica
• Il livello di business della pianificazione strategica
• Il livello funzionale della pianificazione strategica

Pianificazione strategica aziendale   è il livello più alto di strategia.

È il livello che il consiglio e la C-suite sviluppano principalmente da soli. Decidono gli obiettivi principali dell'attività e la destinazione nell'orizzonte più lungo possibile. A livello aziendale, il processo strategico distilla i dati raccolti in insight che guidano le decisioni. I nemici più grandi sono la complessità e la vaghezza. I più grandi alleati, semplicità e chiarezza.

Come regola generale, dovresti essere in grado di spiegare la tua strategia aziendale in un inglese semplice durante una corsa in ascensore.

4. Puntare a una strategia inimitabile

Se la concorrenza può copiare la tua strategia, allora hai una cattiva strategia.

Le buone strategie sono difficili da emulare. I tuoi concorrenti potrebbero essere in grado di capire la tua strategia, ma non dovrebbero essere in grado di copiarla senza pagare un prezzo elevato. Il segreto per sviluppare una strategia inimitabile è   anticipazione .

Anticipa come reagiranno la concorrenza e il mercato.

Per quelli di noi senza poteri psichici, il gioco dell'anticipazione è un gioco di previsione dello scenario.

• Come si presenta il futuro del mercato?
• Cosa sta facendo attualmente la concorrenza e possiamo contare su di loro per continuare a fare?
• Come reagirà la concorrenza ai cambiamenti previsti del mercato?
• Quali modifiche normative ci aspettiamo?

La previsione è alla base di   gestione del rischio (ne parleremo più avanti). Ecco perché parallelamente all'esecuzione del tuo piano strategico, devi tenere traccia delle ipotesi che hai fatto durante la fase di pianificazione. Vuoi prevenire un'inversione dei rapporti competitivi nel caso in cui le tue previsioni sul mercato o sulla concorrenza siano sbagliate.

Sviluppare politiche che valgano più della somma delle loro parti.

È così che gestisci la tua differenziazione a lungo termine. Ogni parte del tuo piano strategico dovrebbe adattarsi alle altre in modo tale da supportare e rafforzare la loro efficacia. L'idea è che ogni politica non ha effetti reali di per sé, ma genera un vantaggio competitivo quando tutte vengono eseguite insieme.

Ricorda, le buone strategie sono difficili da emulare.

Quando costruisci le politiche della tua strategia, chiediti:

• Quanto è facile per i concorrenti copiare ogni policy?
• Cosa gli costerebbe?
• Quali sono le politiche minime che devono copiare per emulare la nostra strategia?
• Come possiamo renderlo più difficile per loro?
• eccetera

Non dovrebbe essere possibile per i tuoi concorrenti copiare una o due delle politiche, magari migliorarle un po', e poi raccogliere i frutti della tua strategia. Le politiche di una strategia difficile da emulare sono coerenti e coerenti con a   principio di azione   che guida tutte le decisioni a tutti i livelli.

È molto più semplice per un piccolo negozio costruire un insieme coerente di politiche attorno a un pubblico target specifico come "studenti sensibili al prezzo" piuttosto che cercare di navigare attraverso migliaia di decisioni senza una cornice chiara per la sua strategia.

5. Costruisci slancio: il primo passo delle strategie eseguibili

"Era un grande piano, ma non ha mai avuto successo".

Una verità comune quanto le diete fallite che iniziano il lunedì.

I grandi piani strategici che non sono mai stati eseguiti sono imbarazzanti. Le persone odiano il cambiamento e   resistere   esso. Per creare slancio esecutivo per il tuo piano, devi stimolare l'energia e la concentrazione dell'organizzazione.

Ci sono tre modi per raggiungere questo obiettivo:

Per prima cosa, trova l'obiettivo prossimo della tua strategia.

Come accennato, se il primo passo della tua strategia non è fattibile, il resto del piano è un sogno. Puoi costruire analisi perfette, fantastiche diapositive e modelli finanziari infallibili, ma non aspettarti che le persone vadano a fare queste cose. In effetti, questo è   mai   il caso.

La realtà è disordinata. Le persone non possono lavorare senza una specifica. In qualità di leader, devi rimuovere l'ambiguità e sostituire la complessità con un obiettivo strategico risolvibile e realizzabile che le persone possano affrontare. Le tecniche di pianificazione strategica sono incomplete fino a quando non è fattibile   il primo passo è determinato.

Forzalo, se necessario.

In secondo luogo, adattare il sistema di ricompensa per riflettere i cambiamenti.

Se chiedi alle persone di cambiare il loro comportamento, ma i loro obiettivi di performance rimangono legati al vecchio comportamento, semplicemente non cambiano mai. Perché a loro non importerà. Soprattutto all'inizio di una nuova strategia, dovresti concentrarti   progresso   e non risultati. Premiare i progressi verso il cambiamento. Modifica l'obiettivo e adatta gli incentivi per allineare obiettivi, azioni e priorità. Se due di questi tre si contraddicono, il piano fallirà prima ancora che abbia una possibilità.

quando   Disney   deciso di passare direttamente al consumatore entrando nell'industria dello streaming, Bob Iger ha deciso che la produzione di contenuti originali per Disney+ sarebbe avvenuta internamente dagli studi esistenti. Non voleva esternalizzarlo con così tanto potenziale creativo. È stata una decisione difficile e ha significato che i dirigenti hanno dovuto mettere da parte la politica e lavorare insieme per interrompere la propria attività. Per garantire il successo e imporre un senso di urgenza, Iger ha ristrutturato il sistema di incentivazione interno per riflettere le nuove priorità dell'azienda.

Ora Disney Plus ha raggiunto quasi 138 milioni di abbonati ed è pronto a prendere il comando dello streaming in tutto il mondo.

Terzo, libera risorse. (dove pianificazione ed esecuzione si sposano)

L'allocazione delle risorse influisce sull'esecuzione come nessun'altra attività. Ed è il più grande ostacolo che le aziende devono affrontare. Come mai? Perché lo sottovalutano. No   iniziativa strategica   viene eseguito senza che le risorse appropriate ne facciano il backup. Sembra ovvio, ma rimarrai sorpreso dal poco tempo che gli strateghi dedicano alla liberazione e alla riallocazione delle risorse in base alle loro priorità principali. È così che trasformi la tua strategia in un piano d'azione.

Ecco un consiglio per l'allocazione delle risorse. Imposta il costo opportunità per le tue risorse liberate e facilmente disimpegnate. Pertanto, quando si assegnano priorità a iniziative e progetti, valutare se vale la pena dedicare le risorse richieste da ciascuna iniziativa.

Un esempio di pianificazione strategica di successo

Dopo lo sviluppo del loro piano strategico, uno dei nostri clienti ha concluso che dovevano assumere il 20% in più di persone per supportare tutte le loro iniziative strategiche.

Ma quando hanno inserito il loro piano in Cascade, hanno avuto una chiara panoramica delle loro iniziative e delle risorse dedicate. Ed erano sbalorditi. La visione chiara del loro piano li ha fatti capire che la loro allocazione delle risorse era terribilmente distorta. In effetti, la maggior parte delle loro risorse umane erano concentrate su 2-3 priorità. Una volta rielaborato il loro piano, hanno deciso che non c'era bisogno di assumere nuove persone.

Hanno finito per risparmiare milioni di persone in spreco di tempo, energia e un aumento non necessario della loro forza lavoro.

La lezione? Il   Strumenti   che usi per la pianificazione strategica hanno un grave impatto finanziario.

6. Governare la strategia con l'intenzione di adattarla

Come giocatore in difesa, hai un enorme vantaggio competitivo su qualsiasi attaccante.

Se, e solo se, sei strategicamente vigile.

Quando si tratta di concorrenza strategica, il purgatorio aziendale è pieno di aziende che hanno "lanciato" le loro strategie ma non sono riuscite ad adattarsi al loro ambiente in evoluzione. Pensa a Toys “R” Us. Il gigantesco marchio per bambini si è concentrato su una strategia storicamente vincente ma non ha notato (o preso sul serio) l'ascesa dell'eCommerce, non riuscendo ad adattare il proprio modello di business, probabilmente l'unica opportunità che potrebbe aiutarlo a generare entrate sufficienti per saldare il proprio debito .

Ecco come rendere la strategia un processo iterativo.

Accomoda l'esecuzione durante la pianificazione strategica e informa il tuo piano monitorando la sua esecuzione.

Automatizza i rapporti sulle metriche chiave.

Uno dei motivi per cui nella maggior parte delle grandi aziende, il processo di esecuzione non informa la loro pianificazione strategica è dovuto all'immenso attrito sul lato del reporting. Se ci vogliono settimane per ottenere un   panoramica della performance della tua strategia   (con dati in ritardo), quindi non puoi rivedere i progressi su base trimestrale. Perché quando raccogli tutti i dati, li rivedi e prendi decisioni, devi ricominciare tutto da capo.

Per risparmiare tempo, devi guidare le riunioni con   Modelli KPI. Se non sei sicuro di come iniziare, leggi la nostra guida su   come scrivere i KPI.

Conduci discussioni sui progressi con il giusto contesto.

I numeri sono inutili da soli

Cinque nuove vendite di questa settimana non ti dicono nulla. Un aumento del 50% delle vendite dovuto alla maggiore velocità di caricamento della tua home page è un'informazione molto più utile. Quando esamini le prestazioni della tua strategia, discuti delle chiamate di giudizio e del contesto che circonda i numeri.

Il segreto è avere queste discussioni   regolarmente . Toccare la base settimanale o anche solo mensile fa molto per assicurarsi che il tuo personale sia concentrato sulle cose giuste e che la tua strategia sia basata sulla realtà.

Esempi di pianificazione strategica

Un esempio di pianificazione strategica della supply chain

Avere un ottimo processo di pianificazione della strategia della catena di approvvigionamento influisce sulla posizione competitiva di un'azienda.

Soprattutto quando la strategia della catena di approvvigionamento integra il modello di business dell'organizzazione e la strategia generale. All'inizio del 2000,   Unilever   eseguito una delle migliori strategie di filiera   posizionandolo in una posizione estremamente vantaggiosa. L'hanno chiamata Strategia CPFR che sta per Pianificazione collaborativa, previsione e rifornimento.

È stata una collaborazione molto deliberata con i clienti di Unilever per aumentare notevolmente la reattività rispettando la politica di zero scorte del rivenditore. Si è concentrato su una stretta comunicazione per aumentare l'accuratezza delle previsioni poiché le previsioni tra Unilever ei suoi clienti non erano sempre d'accordo.

Unilever ha finito per risparmiare oltre 14 miliardi di dollari identificando e affrontando una sfida che, una volta risolta, ha fornito un potente vantaggio competitivo.

Esempio di pianificazione strategica in ambito sanitario

L'attenzione di Pfizer sulla ricerca e sviluppo

Pfizer è una delle principali società farmaceutiche e biotecnologiche del mondo con un fatturato di oltre 83 miliardi di dollari.

L'obiettivo dell'azienda è sempre stato la ricerca e sviluppo di nuovi farmaci e trattamenti migliorati. Tuttavia, con una forte dedizione al miglioramento dell'assistenza sanitaria globale, l'azienda innova nei sistemi di imballaggio e consegna per garantire che i suoi farmaci raggiungano le mani giuste al momento giusto.

Di recente, Pfizer ha investito molto in oncologia con molte acquisizioni e ha aumentato notevolmente la sua gamma di prodotti. Inoltre, lo sviluppo della propria versione del vaccino COVID-19 ha aiutato l'azienda a mantenere il proprio vantaggio competitivo. Ciò non sarebbe possibile senza di essa   pesante   investimento in ricerca e sviluppo.

Oggi si stima che il patrimonio di Pfizer superi i $ 180 miliardi e il prezzo delle sue azioni sia superiore a $ 50.

Come gestire il rischio strategico

Un piano strategico senza una conversazione sul rischio strategico è, nella migliore delle ipotesi... rischioso.

La maggior parte dei leader aziendali svolge un ottimo lavoro nella gestione del rischio nelle rispettive unità aziendali. Quando costruiscono i loro piani individuali, si assicurano di determinare obiettivi ambiziosi mitigando i potenziali rischi. Tuttavia, il modo in cui lo fanno imposta la strategia a livello aziendale per la mediocrità. E il piano strategico rimarrà relativamente stagnante e l'organizzazione sarà alla mercé della mossa audace di un concorrente.

Ma puoi evitare la stagnazione con i due seguenti   strategie strategiche di gestione del rischio.

1. Separare la discussione sulla gestione del rischio

Durante la pianificazione strategica, le aziende hanno una sessione di brainstorming sulle opportunità di crescita.

Non è il momento di trattenersi.

Non permettere che idee e opportunità vengano bloccate da "comunque", paure o dubbi. Questo è il momento dell'ambizione e dell'audacia. Quando elenchi opportunità e idee di crescita, elimina qualsiasi obiezione e lascia la conversazione sui rischi strategici per un altro giorno. In questo modo, il tuo team può concentrare la sua attenzione sull'individuazione di opportunità al di là del vantaggio delle rispettive business unit e per il beneficio generale dell'organizzazione.

Solo una volta che tutte le idee migliori sono al tavolo, inizi una discussione   gestione strategica del rischio .

Una discussione separata sulla gestione strategica del rischio costringe il tuo team a discutere i rischi strategici come una squadra. Questo è importante. Significa che la tua gente si sentirà a   responsabilità condivisa   per la gestione dei rischi e non tratterrà alcuna informazione per paura di assumersi tutto il peso della mitigazione dei pericoli. Quando le persone mescolano discussioni sulla crescita con potenziali pericoli, si nascondono   iniziative strategiche   ad alto rischio potenziale perché non vogliono mettere il collo in gioco.

Allo stesso tempo, quando i rischi vengono discussi così apertamente, sei in grado di assumere una posizione proattiva costruendo un piano olistico. Tutti intervengono e danno il proprio punto di vista per aiutare a sviluppare un piano completo di gestione del rischio. Il team affronta i pericoli delle iniziative strategiche ad alto rischio in modo cooperativo, coinvolgendo più di un leader, condividendo così la responsabilità. Naturalmente, un tale approccio richiede di mantenere la politica a un livello relativamente basso.

Separare la discussione sulla gestione del rischio ti aiuta anche ad applicare la strategia successiva.

2. Gestire prima il rischio strategico a livello aziendale

La maggior parte delle organizzazioni trascura di gestire il rischio strategico a livello aziendale.

Finiscono per prendere decisioni di compromesso a livello di business unit, ottimizzando le prestazioni individuali. Ciò lascia gli sforzi dell'organizzazione sparsi. Finiscono per adeguare gli obiettivi a lungo termine della strategia al potenziale del piano individuale di ciascuna business unit. E non riescono ad acquisire o mantenere il loro vantaggio competitivo. Ristagnano.

Ecco come puoi evitarlo.

Dal momento che hai avuto conversazioni separate su opportunità di crescita e rischi strategici, puoi sviluppare scenari diversi ed esplorare i loro profili di rischio individualmente. Questi scenari ottimizzano le prestazioni dell'organizzazione nel suo insieme e gestiscono le unità aziendali a livello di portafoglio. Perché è importante? Perché costruire un piano strategico attorno a una grande mossa per ottenere un vantaggio competitivo "sleale" di solito significa che l'allocazione delle risorse è fortemente distorta.

Alcuni leader riceveranno molte più risorse di altri. La gestione del rischio a livello di portafoglio comporta anche l'allocazione delle risorse a livello di portafoglio.

C'è un ulteriore vantaggio quando si inquadrano scenari su quella scala.

Puoi considerare esplicitamente i cambiamenti ambientali che di solito sono impliciti o passano inosservati. Si tratta di fattori macroeconomici e geopolitici. In queste discussioni, fai le tue previsioni e pianifichi di conseguenza. Ancora più importante, sarai in grado di cambiare il tuo approccio molto più velocemente nel caso in cui le tue previsioni fossero lontane.

La gestione dei rischi strategici è un'arte a sé stante.

Quadro di pianificazione strategica

Se vuoi sviluppare un piano ben strutturato senza sforzi duplicati e una predisposizione all'esecuzione, leggi la nostra serie di articoli dedicati su   come scrivere un piano strategico   che viene con   un modello di pianificazione strategica.

Ecco i 6 elementi più importanti della pianificazione strategica:

1. Visione a lungo termine
2. I valori della cultura
3. Aree di interesse AKA le tue principali priorità strategiche
4. Gli obiettivi del piano
5. Progetti per raggiungere tali obiettivi
6. KPI per misurare i progressi

E ricorda, uno cruciale   elemento di pianificazione strategica   è responsabilità. Ogni singola parte del tuo piano deve avere una o due persone responsabili. È così che ti assicuri che le persone seguiranno il piano.

Un moderno corso di pianificazione strategica

La strategia non deve essere complicata. O noioso.

E in Cascade, lo abbiamo dimostrato organizzando l'evento strategico più grande e divertente di sempre. I partecipanti del   Festa della Strategia 2022   ascoltato più di sette strateghi di aziende come Amazon, FedEx, McDonald's e Mastercard rivelare i loro segreti per l'esecuzione della strategia.

Tutti hanno apprezzato l'evento (includeva uno spettacolo di tango e un mago) e hanno imparato come rendere le loro strategie coinvolgenti, come renderle infallibili e persino vincere le tattiche del monopolio.

L'ambizione era quella di fare Strategy Fest 2022 a   moderno   corso di pianificazione strategica: divertente ed educativo.

Ed esso era.

Qual è il miglior piano strategico di coinvolgimento dei dipendenti?

Coinvolgimento, questo è il segreto dell'esecuzione della strategia. Se la tua gente non legge le informazioni che gli vengono presentate, alla fine non avrà importanza. Nessuno eseguirà il piano.

Troppo spesso i leader inviano le diapositive di PowerPoint (lo chiamano "lancio della loro strategia) con no   piano di fidanzamento. E quando il coinvolgimento delle persone con la strategia è solo un ripensamento, è estremamente difficile farcela.

Identificare le parti interessate chiave

Dentro e fuori l'organizzazione, fai un elenco dei loro interessi investiti e dove esattamente hai bisogno del loro contributo. Prima di incontrare ogni gruppo di stakeholder, distinguere tra i diversi tipi di informazioni che è necessario condividere. Ad esempio, gli azionisti si preoccupano maggiormente della parte di alto livello del piano e dei suoi risultati aziendali.

Metti in cascata la tua strategia

Le persone si preoccupano delle cose che hanno contribuito a creare, quindi crea insieme una strategia.

Nelle parole di Ilanna Rosen, leader dell'innovazione e della strategia di IKEA:

Quando coinvolgi le persone, quando chiedi loro le loro opinioni, si sentono molto più inclini a eseguire effettivamente la cosa in seguito. E quando crei una strategia insieme, la strategia stessa può diventare uno strumento di gestione del cambiamento.

Naturalmente, ciò non è possibile a tutti i livelli di strategia. Al livello più alto (aziendale), non puoi includere persone a più di due livelli di rapporto dall'alto. Quando tu   cascata la tua strategia, lo fai a livello di business e funzionale.

Ma come si distribuiscono le priorità principali garantendo al contempo l'allineamento a livello aziendale e riducendo al minimo le contraddizioni negli obiettivi e nelle misure?

Inquadrate la strategia come scelte.

E comunicare le linee guida e la direzione generale.

Quando cerchi di semplificare il tuo piano strategico, non confondere gli obiettivi aziendali con la strategia. Non basta avere obiettivi ambiziosi per radunare la tua azienda dietro di loro. Le persone non si svegliano entusiaste di "raddoppiare la quota di mercato dell'azienda quest'anno". Le persone interagiscono con la strategia quando hanno uno scopo chiaro, un contesto chiaro per le decisioni. Dagli quello.

Comunica la tua visione e la direzione generale del business in un modo che guidi il processo decisionale (e se vuoi rimuovere ogni attrito da quel processo, usa una piattaforma digitale come Cascade –   centinaia di organizzazioni utilizzano il nostro modello di pianificazione strategica per condividere la loro direzione con i loro team).

Tutto il resto lo puoi delegare e rivedere.

Esponi il tuo piano strategico

Presentare la tua strategia non ti taglierà.

Se vuoi che i tuoi dipendenti interagiscano con il piano strategico, devi consentire loro di accedere alla sua versione più recente. Rimuovere l'attrito dal processo. Quando le persone vogliono dare una rapida occhiata alla strategia, non farle cercare l'ultima versione e non perdere tempo cercando di navigare in un mazzo di oltre 200 diapositive.

Utilizzare invece una piattaforma digitale in cui l'avanzamento dell'aggiornamento è facile, centralizzato e disponibile su richiesta. Does your marketing team want to check campaign deadlines and goals? Does sales need to refresh its KPI targets? Whenever people need more context to make a decision, they can jump on the platform and get it.

And, trust me, in the end, people will learn to rely on the company's priorities to make decisions.

Align culture with strategy

If your strategy isn't compatible with your culture, no amount of hype,   change management strategies, or transformational campaigns will ever get the gears moving.

Your plan will die as soon as it gets out of the board room.

Keep in mind that at the end of the day, your people will execute the strategy. So, make a cultural inventory and ask yourself, “what kind of culture do we need to have to achieve our ambitions?” Then take a good look at your current culture and locate the gap you need to cross.

When doing a   cultural inventory , only two things matter:

1. The values of the organization.
2. People's behavior.

Make a list of all the behaviors people consistently do and avoid. Be   honest,   or else this exercise won't help.

Once you determine the values that your business's current culture lacks (or need reinforcing), ensure the leadership team embodies them. You can't dictate culture just like you can't order a kid to “read more.” You have to “act” what you preach. If you read daily, then your kids will follow your steps. It's the same with organizational values.

Exercise them and embody them, don't dictate them. People's behavior will adapt to the new standard once you start doing two things:

1. Shut down quickly and decisively any bad behaviors.
   Where “bad” is that kind of behavior that doesn't agree with your desired values.
2. Reward behavior that is consistent with your desired values.
   That includes promotion. If you promote people solely because of their performance, you signal to people that “you can be a cultural misfit, but as long as you perform, you'll do well here.” That's no way to a cultural transformation. Your most rewarded performers must also be the strongest advocates of your organizational values.

Remember, when strategy opposes culture, strategy loses.

The inescapable necessity of strategic planning software

In the past couple decades, most business disciplines have evolved to fit in the digital age, except for strategy.

Strategy has remained in a pre-cloud era. Almost in a pre-internet era. And that's reflected in today's prevalent   strategic planning tools. Most leaders use tools whose conception predates the internet and are unsuited to meet the modern business's strategic needs. Specifically, the need to adapt their strategy when things change AND put it into action almost immediately.

Spreadsheets and slides are obsolete in strategic planning.

And utterly ineffective in strategic execution, because they're static and hard to read. Nobody starts their work day by opening a 100+ pages long document to ensure today's activities are linked to strategy. And, quite frankly, nobody should.

But it's possible to link front-line activities directly to strategic initiatives while maintaining strategic flexibility. Come?

By adopting a strategic planning software to accelerate strategy execution

Le persone eseguono strategie. And to get your strategy plan out of the boardroom and into your people's hands, you need to adapt and implement strategic planning software. Here's what you can achieve with a digital platform that is impossible with static tools:

1. Link strategy to daily activities

Is it possible to connect the corporate-level strategy with the daily activities of your employees at the bottom of your organizational structure with a spreadsheet?

Maybe, if you have a team obsessed enough. Is it worth it, though? Absolutely not. By the time you create that strategic document, parts of your strategy plan will have changed, rendering some information obsolete. And you won't even know which information is that.

Besides, nobody would read it - making it worthless. Do you think, for example,   Nike's   CEO John Donahoe expects their salespeople to consult a spreadsheet with the company's strategic priorities before their shift begins? Of course, not. But he expects them to know the strategic priorities and make decisions based on them.

Understanding the difference naturally takes you looking for effective ways to communicate your strategy.

2. Provide on-demand access to your strategy pla n

And, in fact, to the latest version of your strategy plan.

When people engage with the strategy more often, strategy execution (and performance) goes up. By removing friction and opening access to the strategy plan, you invite people in. Playing hide-and-seek with your plan leaves people frustrated and mistrustful.

Having on-demand access to the company's strategy empowers people to engage, understand their impact to the company's growth and ultimately take ownership of their projects and actions.

3. Increase your strategic flexibility

The most unforgivable trait of static tools like spreadsheets and slides is their lack of effective updating.

When a sudden shift in the market or the competitor landscape forces your company to revisit its strategy and reevaluate its priorities, you can't distribute the revised strategic plan on spreadsheets. Unless you don't care about its execution. By their cloud-based nature, strategic planning software distributes changes and new priorities almost instantly.

Strategic flexibility isn't just a sudden, even effective, change in the strategy plan. It's the implementation of that change, as well.

Strategic planning software for higher education

Strategic planning in higher education institutions is highly disjointed.

Universities create an overall plan that ends up as a marketing brochure. Every department creates its own strategy plan that rarely - if ever - links back to the overall strategy. That means that faculties work in silos and they don't share any information regarding strategy.

As Ball State University learned, this is easily solved with increased transparency and the right tools. By adopting strategic planning software to help them organize and execute their plan, they have increased trust with all of their stakeholders. Plus, they hit their strategic goals.

Static tools simply can't compete with strategic planning software.

The fallacy of strategic planning and the cost of failed execution

The fallacy most companies make is they think that if their plan is perfect, people will execute it. That's one of the three myths of strategy that cripple execution .

As a result, they treat   strategic planning as something separate from daily operations.

Ask any executive, and they'll be confident that everyone inside the organization is aware of the strategic priorities. Ask two front-line employees about the strategic priorities, and you'll get two different answers (if you get any at all). Ask more, and you'll start a brainstorming session.

The leader's assumption that people align their daily activities with the company's strategy is prevalent in large organizations. And it prevents them from facing the truth.

That most employees ignore strategy. They don't care about it.

Which comes at a cost. Companies lose opportunities and revenue by failing to execute their plans or adapt fast enough.   Walmart   almost lost hundreds of millions in online sales during the holiday season by leaving its site upgrades for the last minute. How much would it have made if it had adapted its approach earlier? Probably millions more.

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