影响战略实施的关键因素

为您的组织制定有效的战略对于增长和可持续性至关重要。 然而，想出一个可行的策略只是战斗的一部分——实现它是一个完全不同的挑战。

战略实施存在几个问题。 在本文中，我们将打破您的战略与其成功实施之间存在的问题和障碍。

以下是成功实施战略的五个关键因素：

• 对战略的承诺
• 使战略与组织结构保持一致
• 使战略与组织文化保持一致
• 创造战略成功的环境
• 在设定的时间段内设定现实的交付目标

对于每个问题，我们都会提供一个示例和可操作的步骤。

成功实施战略的 5 个关键因素

对战略的承诺

作为领导者，您的组织的可持续性需要成为您的首要任务。

长期战略的实施不是“检查框”练习。 它不断地与日常紧急事务作斗争。 如果您将其作为“检查并继续”项目来处理，那么您甚至在开始之前就失败了。

战略规划是一项挑战。

这需要大量的自我反省。

当您质疑组织的绩效时，您面临着一个令人不快的现实。 这种残酷的诚实可以帮助您的组织重新调整其重点。 如果您深入了解您的组织并挖掘出那些丑陋的真相，您将制定一个旨在克服您最大弱点的战略。

自我意识对于一个组织来说是一个令人难以置信的特质。 了解自己的优势和劣势，让你在未来处于有利地位。

为了有效地实施战略，您必须完全致力于目标。 如果你没有完全相信自己的策略，也不要指望其他人相信它。 你需要果断。

但是给这个过程它应得的时间。

一个完整的长期战略不会在几天内实施。 对该战略的承诺可能需要数周时间才能打破一切照旧。

当你第一次开始时，与高层领导的最初对话会很混乱。 这只是过程的一部分。 每个人都会就如何利用可用资源最有效地实施战略提出自己的观点。

同样，这是过程的一部分。

例子

组织中的高级领导者会聚在一起数天来制定和制定长期战略。 该战略的实施只是作为事后的想法进行讨论。 结果，一切照旧，对新战略的承诺被搁置一旁。

可操作的步骤

花点时间制定策略。 这不可能在一天之内完成。 它需要时间在所有相关人员的脑海中酝酿。 一旦确定了策略，就开始进行实施讨论。

所有高级领导人都必须完全致力于讨论的结果。 就长期版本而言，它们不能半进半出。

使战略与组织结构保持一致

您的组织结构会影响其战略的实施。

您的组织是否准备好有效执行您概述的战略？ 要实现这一点，需要做出哪些改变？ 这将对现有运营造成多少短期中断？

在某些情况下，组织的结构与战略不一致。 例如，您可能选择了任何部门都无法完全拥有的战略目标，因此您必须重组团队。

一个有效的策略是弥合你的目标和你现在的位置之间的差距。 如果您在未来 18 个月内有雄心勃勃的目标要实现，但实际上无法实现，那么它们根本不会实现。

实施具有重大举措的战略需要重大变革。 您可能会意识到您的组织一直在走错路。

某些部门可能需要缩减，而其他部门可能需要扩大。 重新调整您的焦点并制定您的目标可能会导致课程更正。

组织改变其结构以实施新战略是很正常的。

对于特别大的组织，战略不可能一蹴而就。

随着人们加入、离开和四处走动，所有部分都可能需要几个月的时间才能到位。

关键是要专注于超越规划阶段并开始实施战略。 概述您的目标和抱负，并使您的员工与他们保持一致，以便您的组织能够适应。

例子

让我们以媒体组织为例。

该组织的高级领导者考虑针对特定收入目标的长期战略。 经过审查，他们很快意识到他们的整个视频制作部门实际上需要解散并重新分配专业知识。

问题是，他们的视频制作部门也深度参与了组织内其他部门的活动。

很快就会发现，要成功实施新战略，组织结构将需要改变。 他们决定慢慢缩小视频制作部门的规模并减少跨组织活动，而不是一夜之间完成这项工作。

可操作的步骤

花一些时间考虑一下您的组织当前的结构可能会成为进一步的障碍。 如果某个部门需要缩减规模，这会对其他部门产生什么影响，对公司整体产出有何影响？

使战略与组织文化保持一致

人们执行策略。

在您的组织中，每个人都仰慕的人是谁？ 组织的文化在推广哪些榜样？ 你的文化价值观是什么？

让这些人参与您对组织的愿景以及您将如何实现目标的战略至关重要。

当你所在文化的明星员工加入新战略时，让其他人也加入进来会更容易。 这些人将为组织各个部分正在发生的事情提供有价值的见解，这将帮助您在所有运营中实施战略。

您需要让所有劳动力级别的人都了解大局。 被目标驱动的员工更多地参与他们的工作。 这就是为什么传达他们在组织成功中的作用很重要的原因。 他们如何为更大的图景做出贡献。

传达您的战略计划的背景和内容。

团队领导者应定期强化每位员工日常行为背后的目的。 他们需要知道公司的目标是什么，以及为什么他们自己的个人贡献很重要。

例子

在制定组织的战略时，某些关键人物没有被包括在内。 管理团队似乎并没有认真对待员工的反馈。 所需的组织变革对员工没有意义，也没有人支持新战略。 午餐时间有负面讨论，战略实施不顺利。

可操作的步骤

花一些时间让工作场所的主要声音参与战略过程，即使他们传统上不是领导团队的一部分。 这不仅会促进更广泛团队的认同和参与，而且您将获得宝贵的洞察力，了解可能缺少的内容。 人们想参与战略。

创造战略成功的环境

这不仅需要使组织结构与您的战略保持一致。

仅仅因为您的团队以将资源放置在正确位置的方式进行安排，这并不意味着环境有利于实际实施您的战略。 这仅涉及组织的形式。

您的文化、运营模式等将有一些关键要素将您定义为一个您想要保留的组织。 但不要保留不再为你服务的东西。

改变需要专注、努力、妥协，并且在你把它们做对之前可能会弄错一些事情。 因此，您需要创建一个环境来培养您想要保留的东西并为变革提供支持。 这是一个艰难的平衡行为。

围绕文化和实施方法实现平衡的关键要素是：

• 沟通
  内部沟通非常重要，但质量往往很低。 这是一条规则：你不能过度沟通。 让您的员工参与其中，并愿意改进和调整您实施战略计划的方式。
  
  如果您创建了一个邀请讨论的环境，并且方法清晰但适应性强，那么您的实施就有更好的机会成为现实。 这并不意味着你必须对每一个意见采取行动，但是让沟通成为一条双向的街道将会得到回报。
  
  
• 明晰
  对于正在发生的事情和原因，没有什么可以替代每个人都在同一页面上。 它不会为您是否真的决定并致力于计划提供任何借口，并为您的团队提供最好的改变机会。
  
  
• 问责制
  问责文化：如果没有人觉得他们有责任拥有和交付计划，那根本就不会发生。
  
  
• 接受改变
  这是在重视变化和不不断改变一切之间的平衡。 这也是关于创造一个从变化中学习成为文化一部分的环境。
  
  
• 重点
  当你想进行战略性改变时，你需要在你的实施方法中加入两件事。 首先，接受一些事情必须在短期内受到打击（为改变创造空间），其次，有些事情会在长期内受到打击（因为你重视某些活动而不是其他活动，即你'重新聚焦）。 人们将不得不放弃一些东西来承担新的责任。

例子

一家小型制造公司决定加倍努力使其核心产品线更好、更通用，同时停止其他 2 条较小的产品线。

然而，他们并不清楚他们的员工为什么这样做（除了“我们认为业务会更好”）。 更重要的是，他们没有考虑将员工从逐步淘汰的生产线转移到核心生产线时对运营效率的影响。

人们并不确切地知道这些变化会带来什么，并且担心预测表明他们必须以以前的效率工作，即使他们将把时间分配在两个他们不太了解的领域中。

可操作的步骤：

• 超越向您的团队展示战略。 花点时间解释为什么当前的策略不太奏效，以及你对未来的期望。 向您的员工展示新战略。 让他们参与其中并按需访问。 使用动态数字平台（如 Cascade）来组织和展示您的战略计划。
  
  
• 掌握运营影响。 人们将花时间进行培训，从事他们不一定熟悉的事情，并将时间分配给更多的活动。 事实是，短期内生产力会受到某种打击。 这是您长期投资的一部分。 所以，让它成为计划的一部分，计划就会变得更加现实。

在设定的时间段内设定现实的交付目标

您的目标必须与您组织的能力保持一致。

虽然战略目标可以延伸和挑战一个组织，但它们仍然需要以现实为基础。 不切实际的目标只会使您组织的员工和利益相关者士气低落。

目标和目标必须是可管理的。 这并不一定意味着实现这些目标的战略必须在一夜之间实施。 有些目标可能需要几个月的战略实施才能使组织走上正确的道路。

当您向员工和关键利益相关者提出长期战略计划时，它可能看起来势不可挡。 优先考虑目标。 如果不需要立即实施战略的特定要素，那么在流程开始时实际上需要多少关注和关注？

当你确定你的战略目标时，让他们大胆挑战组织总是好的。 但是您还需要使它们可以实现。 不要选择太多，这样您就可以将精力集中在重要的事情上。

虽然为组织的未来定下基调可能是件好事，但同时发生太多变化可能会导致员工队伍严重动荡。

旨在向您的员工保证，实现这些目标所需采取的步骤将适当地分阶段纳入组织的运营流程。

例子

高级领导者对组织的未来抱有远大的抱负。 他们制定了大胆的财务目标，并承诺实现前所未有的增长。 着手这些的策略将使劳动力承受巨大压力，降低他们的士气，因为他们试图跟上无法实现的目标（而且很可能他们会停止尝试）。

可操作的步骤

邀请您的员工参与战略对话，让他们的反馈和对前线的了解将您的计划变为现实。 理想情况下，您希望在推动组织向前发展和在每个阶段在短期内保持现实之间取得平衡。

战略实施中的问题

有几个障碍会影响组织采用战略的能力。 然而，如果处理得当，几乎所有这些因素都可以得到解决。 在许多方面，实施战略比制定战略更重要。

如果您未能设定切合实际的目标、吸引合适的人员、创造强大的环境、使战略与您的组织结构保持一致并致力于它，那么您将无法执行。

总而言之，战略实施中最大的问题是：

• 缺乏对战略的承诺
• 战略与组织结构的一致性
• 战略与组织文化的一致性
• 为您的战略成功创造环境
• 在设定的时间段内为交付设定现实的目标

不要让这些事情发生在您身上，阅读我们的战略实施六步指南，以提高您成功实施战略的几率！