影響戰略實施的關鍵因素

為您的組織製定有效的戰略對於增長和可持續性至關重要。 然而，想出一個可行的策略只是戰鬥的一部分——實現它是一個完全不同的挑戰。

戰略實施存在幾個問題。 在本文中，我們將打破您的戰略與其成功實施之間存在的問題和障礙。

以下是成功實施戰略的五個關鍵因素：

• 對戰略的承諾
• 使戰略與組織結構保持一致
• 使戰略與組織文化保持一致
• 創造戰略成功的環境
• 在設定的時間段內設定現實的交付目標

對於每個問題，我們都會提供一個示例和可操作的步驟。

成功實施戰略的 5 個關鍵因素

對戰略的承諾

作為領導者，您的組織的可持續性需要成為您的首要任務。

長期戰略的實施不是“檢查框”練習。 它不斷地與日常緊急事務作鬥爭。 如果您將其作為“檢查並繼續”項目來處理，那麼您甚至在開始之前就失敗了。

戰略規劃是一項挑戰。

這需要大量的自我反省。

當您質疑組織的績效時，您面臨著一個令人不快的現實。 這種殘酷的誠實可以幫助您的組織重新調整其重點。 如果您深入了解您的組織並挖掘出那些醜陋的真相，您將製定一個旨在克服您最大弱點的戰略。

自我意識對於一個組織來說是一個令人難以置信的特質。 了解自己的優勢和劣勢，讓你在未來處於有利地位。

為了有效地實施戰略，您必須完全致力於目標。 如果你沒有完全相信自己的策略，也不要指望其他人相信它。 你需要果斷。

但是給這個過程它應得的時間。

一個完整的長期戰略不會在幾天內實施。 對該戰略的承諾可能需要數週時間才能打破一切照舊。

當你第一次開始時，與高層領導的最初對話會很混亂。 這只是過程的一部分。 每個人都會就如何利用可用資源最有效地實施戰略提出自己的觀點。

同樣，這是過程的一部分。

例子

組織中的高級領導者會聚在一起數天來製定和製定長期戰略。 該戰略的實施只是作為事後的想法進行討論。 結果，一切照舊，對新戰略的承諾被擱置一旁。

可操作的步驟

花點時間制定策略。 這不可能在一天之內完成。 它需要時間在所有相關人員的腦海中醞釀。 一旦確定了策略，就開始進行實施討論。

所有高級領導人都必須完全致力於討論的結果。 就長期版本而言，它們不能半進半出。

使戰略與組織結構保持一致

您的組織結構會影響其戰略的實施。

您的組織是否準備好有效執行您概述的戰略？ 要實現這一點，需要做出哪些改變？ 這將對現有運營造成多少短期中斷？

在某些情況下，組織的結構與戰略不一致。 例如，您可能選擇了任何部門都無法完全擁有的戰略目標，因此您必須重組團隊。

一個有效的策略是彌合你的目標和你現在的位置之間的差距。 如果您在未來 18 個月內有雄心勃勃的目標要實現，但實際上無法實現，那麼它們根本不會實現。

實施具有重大舉措的戰略需要重大變革。 您可能會意識到您的組織一直在走錯路。

某些部門可能需要縮減，而其他部門可能需要擴大。 重新調整您的焦點並製定您的目標可能會導致課程更正。

組織改變其結構以實施新戰略是很正常的。

對於特別大的組織，戰略不可能一蹴而就。

隨著人們加入、離開和四處走動，所有部分都可能需要幾個月的時間才能到位。

關鍵是要專注於超越規劃階段並開始實施戰略。 概述您的目標和抱負，並使您的員工與他們保持一致，以便您的組織能夠適應。

例子

讓我們以媒體組織為例。

該組織的高級領導者考慮針對特定收入目標的長期戰略。 經過審查，他們很快意識到他們的整個視頻製作部門實際上需要解散並重新分配專業知識。

問題是，他們的視頻製作部門也深度參與了組織內其他部門的活動。

很快就會發現，要成功實施新戰略，組織結構將需要改變。 他們決定慢慢縮小視頻製作部門的規模並減少跨組織活動，而不是一夜之間完成這項工作。

可操作的步驟

花一些時間考慮一下您的組織當前的結構可能會成為進一步的障礙。 如果某個部門需要縮減規模，這會對其他部門產生什麼影響，對公司整體產出有何影響？

使戰略與組織文化保持一致

人們執行策略。

在您的組織中，每個人都仰慕的人是誰？ 組織的文化在推廣哪些榜樣？ 你的文化價值觀是什麼？

讓這些人參與您對組織的願景以及您將如何實現目標的戰略至關重要。

當你所在文化的明星員工加入新戰略時，讓其他人也加入進來會更容易。 這些人將為組織各個部分正在發生的事情提供有價值的見解，這將幫助您在所有運營中實施戰略。

您需要讓所有勞動力級別的人都了解大局。 被目標驅動的員工更多地參與他們的工作。 這就是為什麼傳達他們在組織成功中的作用很重要的原因。 他們如何為更大的圖景做出貢獻。

傳達您的戰略計劃的背景和內容。

團隊領導者應定期強化每位員工日常行為背後的目的。 他們需要知道公司的目標是什麼，以及為什麼他們自己的個人貢獻很重要。

例子

在製定組織的戰略時，某些關鍵人物沒有被包括在內。 管理團隊似乎並沒有認真對待員工的反饋。 所需的組織變革對員工沒有意義，也沒有人支持新戰略。 午餐時間有負面討論，戰略實施不順利。

可操作的步驟

花一些時間讓工作場所的主要聲音參與戰略過程，即使他們傳統上不是領導團隊的一部分。 這不僅會促進更廣泛團隊的認同和參與，而且您將獲得寶貴的洞察力，了解可能缺少的內容。 人們想參與戰略。

創造戰略成功的環境

這不僅需要使組織結構與您的戰略保持一致。

僅僅因為您的團隊以將資源放置在正確位置的方式進行安排，這並不意味著環境有利於實際實施您的戰略。 這僅涉及組織的形式。

您的文化、運營模式等將有一些關鍵要素將您定義為一個您想要保留的組織。 但不要保留不再為你服務的東西。

改變需要專注、努力、妥協，並且在你把它們做對之前可能會弄錯一些事情。 因此，您需要創建一個環境來培養您想要保留的東西並為變革提供支持。 這是一個艱難的平衡行為。

圍繞文化和實施方法實現平衡的關鍵要素是：

• 溝通
  內部溝通非常重要，但質量往往很低。 這是一條規則：你不能過度溝通。 讓您的員工參與其中，並願意改進和調整您實施戰略計劃的方式。
  
  如果您創建了一個邀請討論的環境，並且方法清晰但適應性強，那麼您的實施就有更好的機會成為現實。 這並不意味著你必須對每一個意見採取行動，但是讓溝通成為一條雙向的街道將會得到回報。
  
  
• 明晰
  對於正在發生的事情和原因，沒有什麼可以替代每個人都在同一頁面上。 它不會為您是否真的決定並致力於計劃提供任何藉口，並為您的團隊提供最好的改變機會。
  
  
• 問責制
  問責文化：如果沒有人覺得他們有責任擁有和交付計劃，那根本就不會發生。
  
  
• 接受改變
  這是在重視變化和不不斷改變一切之間的平衡。 這也是關於創造一個從變化中學習成為文化一部分的環境。
  
  
• 重點
  當你想進行戰略性改變時，你需要在你的實施方法中加入兩件事。 首先，接受一些事情必須在短期內受到打擊（為改變創造空間），其次，有些事情會在長期內受到打擊（因為你重視某些活動而不是其他活動，即你'重新聚焦）。 人們將不得不放棄一些東西來承擔新的責任。

例子

一家小型製造公司決定加倍努力使其核心產品線更好、更通用，同時停止其他 2 條較小的產品線。

然而，他們並不清楚他們的員工為什麼這樣做（除了“我們認為業務會更好”）。 更重要的是，他們沒有考慮將員工從逐步淘汰的生產線轉移到核心生產線時對運營效率的影響。

人們並不確切地知道這些變化會帶來什麼，並且擔心預測表明他們必須以以前的效率工作，即使他們將把時間分配在兩個他們不太了解的領域中。

可操作的步驟：

• 超越向您的團隊展示戰略。 花點時間解釋為什麼當前的策略不太奏效，以及你對未來的期望。 向您的員工展示新戰略。 讓他們參與其中並按需訪問。 使用動態數字平台（如 Cascade）來組織和展示您的戰略計劃。
  
  
• 掌握運營影響。 人們將花時間進行培訓，從事他們不一定熟悉的事情，並將時間分配給更多的活動。 事實是，短期內生產力會受到某種打擊。 這是您長期投資的一部分。 所以，讓它成為計劃的一部分，計劃就會變得更加現實。

在設定的時間段內設定現實的交付目標

您的目標必須與您組織的能力保持一致。

雖然戰略目標可以延伸和挑戰一個組織，但它們仍然需要以現實為基礎。 不切實際的目標只會使您組織的員工和利益相關者士氣低落。

目標和目標必須是可管理的。 這並不一定意味著實現這些目標的戰略必須在一夜之間實施。 有些目標可能需要幾個月的戰略實施才能使組織走上正確的道路。

當您向員工和關鍵利益相關者提出長期戰略計劃時，它可能看起來勢不可擋。 優先考慮目標。 如果不需要立即實施戰略的特定要素，那麼在流程開始時實際上需要多少關注和關注？

當你確定你的戰略目標時，讓他們大膽挑戰組織總是好的。 但是您還需要使它們可以實現。 不要選擇太多，這樣您就可以將精力集中在重要的事情上。

雖然為組織的未來定下基調可能是件好事，但同時發生太多變化可能會導致員工隊伍嚴重動盪。

旨在向您的員工保證，實現這些目標所需採取的步驟將適當地分階段納入組織的運營流程。

例子

高級領導者對組織的未來抱有遠大的抱負。 他們制定了大膽的財務目標，並承諾實現前所未有的增長。 著手這些的策略將使勞動力承受巨大壓力，降低他們的士氣，因為他們試圖跟上無法實現的目標（而且很可能他們會停止嘗試）。

可操作的步驟

邀請您的員工參與戰略對話，讓他們的反饋和對前線的了解將您的計劃變為現實。 理想情況下，您希望在推動組織向前發展和在每個階段在短期內保持現實之間取得平衡。

戰略實施中的問題

有幾個障礙會影響組織採用戰略的能力。 然而，如果處理得當，幾乎所有這些因素都可以得到解決。 在許多方面，實施戰略比制定戰略更重要。

如果您未能設定切合實際的目標、吸引合適的人員、創造強大的環境、使戰略與您的組織結構保持一致並致力於它，那麼您將無法執行。

總而言之，戰略實施中最大的問題是：

• 缺乏對戰略的承諾
• 戰略與組織結構的一致性
• 戰略與組織文化的一致性
• 為您的戰略成功創造環境
• 在設定的時間段內為交付設定現實的目標

不要讓這些事情發生在您身上，閱讀我們的戰略實施六步指南，以提高您成功實施戰略的機率！