战略制定：如何引导
已发表: 2022-09-01什么是战略制定？
战略制定是一个过程 概述了实现某些战略目标或克服特定挑战的可衡量和具体的行动方案。
公司遵循战略制定流程来制定商业计划，以指导他们的决策并帮助他们实现长期愿景。
制定连贯的战略对于每个组织都至关重要，因为它可以实现资源的一致分配，以统一的努力实现共同目标。
没有它，公司的努力就会支离破碎，资源分散，错失良机。
什么是好的策略
一个好的策略地址 正确的挑战 并且是 可执行文件。
识别正确的挑战决定了战略的长期效力。
例如，要说的是一回事 山姆沃尔顿打破了传统观念，他重新定义了“商店”的含义。 Lululemon 不只是生产高质量的产品，它一开始就瞄准了一个非常小众的市场，创造了一个新的品类。
这不是种类繁多的高品质饮料造成的 星巴克的成功，是它对咖啡店体验的重新设计。
成功的挑战诊断考虑了组织的所有现实，从资源和内部文化到市场力量和竞争动向。
成功的战略实施将落后者与市场领导者区分开来。 即使有最好的诊断，如果计划不符合您的组织将其变为现实的能力，您将无法获得竞争优势。 最重要的因素是您的文化和资源分配。
前者遵循这个规则： 如果战略与文化对立，它就输了。 它永远不会受到牵引。 后者说话 速度和效率。 如果分配和战略管理不善，执行将缓慢，其结果将达到不可逾越的天花板。
A+ 战略的 3 个关键要素：
每一个有效的战略，当分解成它的基本结构时，都包括三件事：
- 目标： 它所服务的目标、目标和愿望
- 指标： 一种跟踪您实现目标的进度的方法
- 行动： 您选择取得进展的具体方式
您的组织越大，其竞争战略就越复杂。 但是，您仍然可以根据这 3 个支柱对您的策略元素进行分类，并找出需要特别注意的类别。 请记住——策略的强度取决于其最薄弱的环节。
战略制定：5 个步骤
战略制定不是一个复杂的规划过程，但它应该包括以下五个高级步骤以确保成功：
- 了解您的策略级别
- 进行内部和外部研究
- 向后制定计划
- 定期审查进度
- 迈出第一步：实施
1. 了解你的策略水平
根据组织的规模，您可能需要为每个管理级别制定不同的计划。 这样，您将能够根据相关背景做出战略决策。
例如，您的资源分配决策在您的公司层面非常不同，您将业务部门视为一个投资组合，而不是制定业务层面的战略。 您可能不得不转移大量资源来寻求某个会使其他业务部门挨饿的机会。
这里有 三个策略级别：
- 企业级
- 业务级别
- 功能级别
2.进行内部和外部研究
研究是战略制定的第二步。
外部研究
为了获得最佳竞争地位，您需要分析您的目标市场、竞争和您将经营的商业环境，并收集重要的客户洞察。
在此类研究的支持下，您将能够清楚地了解市场状况，确定客户希望解决的主要挑战，并制定相关的战略目标。
内部研究
确定内部斗争和您的文化中最强大的积极驱动力。 重新审视组织结构、贵公司的使命宣言和激励制度。 一旦你很好地掌握了你的战略，就可以将结构和激励措施与你的计划保持一致，以促进实施。
尝试任何框架组合（包括 SWOT分析， 差距分析和核心能力分析）在我们的 内部分析指南 以确保您不会错过任何关键的内部因素。
3. 逆向制定计划
每个战略家都努力选择大胆而雄心勃勃的组织目标（见 蒂博·梅斯基 从 喜力 或 SafetyCulture 的 哈米什格兰特）。
然而，雄心勃勃的目标需要积极的行动。 如果你的战略计划建议采取保守的行动，或者——上帝保佑——奇迹般地提高 30% 的生产或员工生产力，你永远不会实现这些目标。
你如何确定这些激进的举动或它们应该有多大胆？
以终为始。
将这些雄心勃勃的目标设定为尽可能高的目标，并在各自的截止日期（或持续时间，如果它们是长期目标），然后开始向后制定新战略。 将您的战略视野分解为更小的时间增量，并确定您的 KPI 和指标在每个时间间隔内应该是什么样子。 设置里程碑。 从一开始就将您的计划扎根于现实，因此您的行动和决策支持大胆的组织目标。
提示：决定在全公司范围内采取一项大胆的举措。 然后首先在最高级别分配资源，这样您就不会试图“公平”，而是支持所有有助于实现目标的举措。
4. 定期回顾进展
战略是迭代的，它不仅仅是关于计划，也不会在执行时结束。
除了计划和执行还有什么？ 审查。 战略在不断发展，绩效评估是其中的重要组成部分。 这对大公司来说是一个令人头疼的问题，因为很少有工具能够应对复杂战略带来的所有挑战。
商业智能工具需要专业化和大量时间才能有效。 同时，表格和幻灯片很难按时更新和重新分发。 结果，管理人员最终花费更多的时间来跟踪和更新文档，而不是做 实际工作 并执行策略。
您应该如何跟踪策略的进展？
确定您的报告需求
年度或半年度审查是不够的。 根据您的组织需求，在您的所有团队中设置定期会议。 决定 预先 您将要审查的指标以及何时审查每个指标是有意义的。
评估落后和领先的 KPI，并以“下一步”讨论结束每次会议。 随意调整您的习惯以适应您的需求。
平衡客观与主观
战略不仅仅是事实，它也是一个故事。 您的审查讨论应该从指标、目标和项目开始，但不应仅限于这些。 讨论判断要求、决定和优先事项。
平衡事实与故事。 让您的员工更频繁地表达他们的观点，您将更清楚地了解您当前的情况。
战略制定最重要的一步是最后一步。
5. 迈出第一步：实施
没有短期行动的长期计划是失败的。
大多数策略从不离开港口或启动引擎。 因为从来没有任何关于如何做到这一点的计划。 因此，通过专注于第一步来启动您的引擎。 在您开始实施步骤之前，不要让战略讨论消失，最重要的是，在第一个步骤之前。
为什么第一步如此重要？
因为它建立了牵引力。 它建立势头并表现出果断。 因此，要快速启动战略实施，请专注于完成工作并推动事情向前发展。 让结果和执行质量退居二线，直到您建立足够的动力将实施与您的员工的日常活动相结合。
尽早释放资源以离开港口并在漫长的执行过程中维持战略计划。
战略制定与实施的区别
从理论上讲，战略制定是您的战略计划的制定，而战略实施则是将计划付诸实施的过程。
这是具有这种区别的陷阱。 你分开 日常运营的战略。 结果，战略成为一个独特的实体，与现实脱节 侵入性的 在人们工作中的作用。 因此，人们不再专注于围绕公司战略组织活动，而是每周关注一次，甚至更少。
很简单，人们不实施策略是因为它不符合他们的日程安排。
在没有战略参考的情况下，运营照常营业。
为什么战略实施比战略制定更具挑战性
它不是。 至少并非总是如此。
如果制定时没有考虑到战略实施，就会变得困难。
就是这么简单。
当行动计划没有识别和考虑组织的实际情况时，就不可能实施。 当只有高层管理人员参与制定战略时，没有其他人会感到投入其中，因此不会关心实施它。 当您相信战略的 3 个神话时，战略实施比制定更难：
- 战略是一种存在于组织日常活动之外的概念性练习。
- 高层领导拥有公司层面的战略，员工不应该关心它。
- 战略是关于计划的。 执行会自行解决。
战略制定阶段的最佳工具
这 级联战略执行平台。
我们承认我们可能有点偏颇。 但是，Cascade 是唯一可以让您 计划， 管理 和 追踪 您的策略在一个地方。 这包括 动态规划， 战略地图 让您一目了然地监控团队的对齐情况， 和仪表板 这样可以消除报告的困难，并将您的策略暴露给您的员工，因此您可以就它进行坦诚的对话。
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