Wie erfolgreiche PMOs Wert schaffen und den heißen Stuhl vermeiden

Innerhalb der Führungsgemeinschaft sind überall Warnzeichen zu sehen, und aufgrund aktueller und zukünftiger makroökonomischer Trends besteht ein starkes Gefühl der Neuausrichtung. In dieser Wirtschaft zählt jeder Cent. Und es beginnt sich zu zeigen.

Es gibt einige Unternehmen wie Ford, die Tausende von Mitarbeitern entlassen, um Kosten zu senken.

Andere Berichte zeigen, dass die Ausgaben für die Transformation rückläufig sind.

Es ist keine Überraschung, dass 73 % der C-Suite-Führungskräfte bereits eine Kostentransformationsinitiative im Gange haben oder planen, in Kürze eine solche zu starten.

Diese großen Schlagzeilen erzählen Ihnen jedoch nicht die ganze Geschichte.

Wenn Unternehmensleiter über Verlangsamung und Kostentransformation sprechen, beziehen sie sich auf Kostenrücksetzung. In den hart umkämpften und dynamischen Märkten von heute haben sich die Marktführer auf das Wesentliche besonnen. Sie begannen, die Neuausrichtung von Ressourcen zu priorisieren, um neue strategische Initiativen zu unterstützen und in Fähigkeiten zu investieren, die Agilität und langfristiges Wachstum ermöglichen.

Was bedeutet das für PMO-Führungskräfte?

Diese Neuausrichtung der Prioritäten der C-Suite erfordert eine Änderung der Arbeitsweise von PMOs und der Erwartungen an das PMO-Team.

Raus mit dem Alten, rein mit dem Neuen (Mentalität)

Wir glauben, dass sich die Rolle des PMO in den letzten Jahren verändert hat und dies auch in Zukunft tun wird. PMOs müssen auf diese Verschiebung achten, denn diejenigen, die nicht nachweisen können, dass sie einen Mehrwert bieten, verlieren ihre Glaubwürdigkeit und werden früher oder später geschlossen.

Erstaunliche 75 % der PMOs scheitern in den ersten drei Jahren.

Aus unserer Sicht gibt es zwei wesentliche Unterschiede zwischen der bisherigen und der zukünftigen PMO-Rolle.

Traditionelles PMO spielt eher eine administrative Rolle und konzentriert sich auf taktische Kennzahlen wie Projektmanagementprozesse, Standards und Governance. Sie stecken im Autopilot-Modus fest und konzentrieren sich nur darauf, die Projekte abzuschließen, anstatt proaktiv zu sein und ihren Wertbeitrag zu demonstrieren.

Da jedoch ständige Störungen den Boden erschüttern und der Wettbewerb sich verschärft, ist eine neue Art von PMO-Führungskräften entstanden.

Ergebnisorientierte PMO-Führungskraft mit Schwerpunkt auf der Erzielung von Geschäftsergebnissen. Diese agilen Führungskräfte sind strategisch orientiert, treiben die Entscheidungsfindung voran, indem sie genaue Informationen bereitstellen und Unternehmen helfen, sich durch kontinuierliche Veränderungen zu bewegen.

Aber warum ist es wichtig, die neue Rolle anzunehmen?

Laut dem Bericht des Project Management Institute (PMI) sind PMOs aus den oberen 10 % der Organisationen:

• doppelt so wahrscheinlich, die Umsatzleistung zu verbessern
• dreimal wahrscheinlicher, besser bei Kundenzufriedenheit und Akquisition zu sein

Darüber hinaus erwiesen sich diese PMOs als wertvolle Verbündete der C-Suite, indem sie ihre Aktivitäten an der unternehmensweiten Strategie ausrichteten, ihre Auswirkungen messen und die Geschäftsleistung beeinflussen.

Aufgrund der turbulenten Weltwirtschaft ist jetzt der perfekte Zeitpunkt für PMOs, ihre Effizienz zu maximieren, Führungskräften dabei zu helfen, Veränderungen zu meistern, und in die vielversprechendsten Möglichkeiten zu investieren.

Die Zeiten als Wachhund sind vorbei

Es geht um mehr als nur um die Verbesserung der Erfolgsquoten von Projekten und Programmen. PMOs müssen unermüdlich darauf bedacht sein, geschäftlichen Nutzen zu erzielen und gleichzeitig Ressourcen über Portfolios hinweg auszugleichen. Woran sollten PMO-Führungskräfte also denken, wenn sie ein strategisches PMO erstellen?

Hier sind vier wichtige Erkenntnisse, die Sie im Hinterkopf behalten sollten:

Versetzen Sie sich in die Gedanken des CEO und des Führungsteams

Die Durchführung von Projekten ohne strategischen Wert bringt das Unternehmen nicht voran und erfüllt die Erwartungen der C-Suite nicht. Dieser Bericht zeigt, dass zwei Drittel der Projekte nicht auf strategische Geschäftsprioritäten ausgerichtet sind.

PMOs sind jedoch gut positioniert, um eine stärkere Abstimmung zwischen Projekten und Strategie zu erreichen, ohne dabei aus den Augen zu verlieren, was jede Initiative erreichen muss, um die gewünschten Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Basierend auf dem neuesten PWC-Bericht haben Organisationen in den Top 10 Prozent PMOs, die stärker auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind und von Führungskräften als strategische Partner angesehen werden.

Wie können Sie dies erreichen?

Konzentrieren Sie sich darauf, den strategischen Dialog an der Spitze der Organisation voranzutreiben und starke Partnerschaften mit der C-Suite aufzubauen, um deren Ziele besser zu verstehen.

Dazu benötigen Sie einen Überblick über die Funktionsweise des Unternehmens und ein klares Verständnis der Hauptanliegen der Führungsteams.

Sie müssen so viel Wissen wie möglich über die Organisation erlangen, einschließlich ihrer:

• Produkte
• Dienstleistungen
• Markt
• Kunden
• Konkurrenten
• Interne Fähigkeiten

Dadurch können Sie Diskussionen, die sich mit strategischen Prioritäten befassen, effektiver führen, einen äußerst wertvollen Portfolio-Mix erstellen und den Buy-in-Prozess beschleunigen.

Hören Sie dort aber nicht auf. Sobald Sie die strategische Ausrichtung an der Spitze erreicht haben, sollten Sie sie in der gesamten Organisation vorantreiben.

Dies führt uns zur nächsten Herausforderung, vor der Unternehmensleiter stehen, wenn sie die organisatorische Transformation und Strategieumsetzung vorantreiben.

Weiterführende Literatur:

Strategische Ausrichtung: Warum es wichtig ist und wie es geht

Strategischer Drift: So vermeiden Sie den Verlust von Wettbewerbsvorteilen

Hör auf zu kontrollieren. Beginnen Sie mit der Zusammenarbeit.

C-Suite-Führungskräfte, die neue strategische Initiativen starten wollten, entdeckten ein neues Hindernis – eine erhebliche Diskrepanz zwischen ihren Zielen und den Mitarbeitern, von denen erwartet wird, dass sie bei der Strategieumsetzung helfen.

Das ist nicht überraschend. Im Strategiebericht 2022 von Cascade fanden wir:

• 98 % der C-Suite-Führungskräfte kennen die Strategie im Vergleich zu 79 % der Teammitglieder.
• 84 % der Führungskräfte fühlen sich als Teil der Strategie gegenüber 46 % der Teammitglieder.

Noch alarmierender ist, dass sich zwar 63 % der C-Level-Führungskräfte wöchentlich mit der Strategie befassen, aber nur 18 % der Teammitglieder dies tun.

Wenn es Unternehmen nicht gelingt, Mitarbeiter einzubinden und Menschen zusammenzubringen, ist es fast unmöglich, sie davon zu überzeugen, eine neue Vision anzunehmen oder Initiativen zu ändern, wenn Ihr Unternehmen reagieren muss.

Wie kann PMO helfen, die Strategie- und Umsetzungslücke zu schließen?

Als PMO-Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, Zusammenarbeit und offenem Informationsaustausch Vorrang vor Kontroll- und Silostrukturen zu geben.

Je besser Sie den Kontext zu strategischen Initiativen bereitstellen, desto besser können die anderen Manager und Projektteams Entscheidungen treffen und sich an den Unternehmenszielen ausrichten.

Eine Unternehmenskultur mit transparenter und konsistenter Kommunikation hilft Führungskräften, die Mitarbeiter mit den sich ändernden Prioritäten in Einklang zu bringen, und hilft ihnen, sich mit der entscheidenden Rolle zu verbinden, die sie beim Erreichen der neuen strategischen Ziele des Unternehmens spielen.

Laut dem Strategiebericht von Cascade sind Organisationen mit sehr hoher Mitarbeiterzufriedenheit diejenigen, in denen Mitarbeiter auf gemeinsame strategische Ziele hinarbeiten. Dadurch haben die Mitarbeiter ein sehr klares Verständnis von der Gesamtstrategie des Unternehmens und davon, wie ihr täglicher Einsatz zum Erfolg beiträgt.

Es ist auch unmöglich, die Auswirkungen des Mitarbeiterengagements auf die Unternehmensleistung zu ignorieren. Geschäftseinheiten mit hoch engagierten Mitarbeitern können 23 % Rentabilitätsunterschiede erzielen.

Und das ist nicht alles.

Idealerweise ist ein PMO-Leiter ein Bindeglied zwischen der C-Suite und den Projektteams, um der Führung zu helfen, zu verstehen, was an vorderster Front passiert. Interne Experten neigen dazu, die Herausforderungen auf eine Art und Weise zu kennen, die Menschen an der Spitze der Organisation nicht haben.

Die Förderung des wechselseitigen Informationsflusses hilft Führungskräften und PMOs, bessere Strategien zu entwickeln und mögliche Einschränkungen bei der Projektausführung zu identifizieren, bevor die Dinge schief gehen.

Weiterführende Literatur:

So verbessern Sie die organisatorische Transparenz

Warum demokratische Führung strategische Ergebnisse bringt

Sprich den Elefanten im Raum an

Bei dem Versuch, SAP zu implementieren, gab Lidl 500 Millionen Euro aus, bevor er zugab, dass das Projekt ein kompletter Misserfolg war. Was schief gelaufen ist?

Nun, einer der Gründe ist, dass sie neue Systemanforderungen nicht erkannt haben, bevor sie mit dem Projekt begonnen haben. Anstatt das Projekt abzubrechen, solange noch Zeit war, entschieden sie sich, die Anforderungslücke zu schließen, indem sie versuchten, die Software an ihre bestehenden Geschäftsprozesse anzupassen. Sie haben die Komplexität der Technik völlig unterschätzt.

Es dauerte 7 Jahre, bis das Projekt abgeschlossen war. Am Ende verlor Lidl Geld und wertvolle Zeit , die es in andere Projekte und die Optimierung seiner Geschäftsprozesse hätte investieren können.

Was ist die Lösung?

Jack Duggal erklärt in seinem Buch The DNA of Strategy Execution, wie wichtig es ist, das Scheitern anzunehmen: „Wenn eine Organisation nicht lernen kann, schnell und durchdacht zu scheitern, wird sie es nicht lernen. Und wenn sie es heute nicht lernt, dann eines Tages in der Zukunft.“ In Zukunft werden ihm einige wichtige Lektionen auferlegt werden – zum Nachteil seines Endergebnisses.“

Gute PMO-Führungskräfte müssen in der Lage sein, das Führungsteam selbstbewusst herauszufordern und unangenehme Gespräche zu führen. Wenn Sie sich in einem volatilen Geschäftsumfeld befinden, müssen Sie wachsam bleiben, um leistungsschwache Projekte zu erkennen und festzustellen, ob sie immer noch mit der Gesamtstrategie übereinstimmen. Dieser agile Ansatz hilft Ihnen, Geldverluste durch gescheiterte Projekte zu vermeiden und Ressourcen erfolgversprechenderen Initiativen zuzuweisen.

Weiterführende Literatur:

Strategische Risikomanagementstrategien (mit Beispielen)

Komplexe vs. komplizierte Probleme: Was ist der Unterschied? (Expertenmeinung)

Werfen Sie einen genauen Blick in Ihren Tech-Stack

Dies ist eine großartige Gelegenheit, um zu beurteilen, ob Sie mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet sind. Hier sind einige Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Verfüge ich über Tools, die mir dabei helfen, die Minderleistung des Portfolios und gescheiterte Projekte rechtzeitig zu erkennen?
• Sind wir in der Lage, Ressourcen basierend auf sich ändernden Prioritäten einfach zu verschieben?
• Haben unsere Teams Zugriff auf Echtzeitdaten, um schneller Entscheidungen treffen zu können?
• Habe ich Technologien und Tools, die meine Effektivität und Effizienz beeinflussen?

In der sich schnell verändernden Umgebung von heute ist Transparenz entscheidend, um Einblicke zu ermöglichen, die eine Vielzahl von Interessengruppen von Teammitgliedern bis hin zur Führungsebene informieren können.

Das Problem ist jedoch, dass die meisten PMO-Teams immer noch mit einer Vielzahl von Tools arbeiten, darunter PowerPoint, Excel-Tabellen und grundlegende Projektmanagement-Tools wie MS Project oder Asana. Obwohl diese Tools hervorragend für die Verwaltung einzelner Projekte geeignet sind, bieten sie keinen Überblick über die Leistung des Projektportfolios.

Sie sperren Arbeit in Silos ein und die Organisation verliert den Überblick darüber, wer was tut. Dies ist entscheidend, wenn Sie Abhängigkeiten effektiv verwalten und den erwarteten Nutzen erzielen möchten.

Sie können die bahnbrechende technische Transformation nicht mit der Technologie von gestern vorantreiben – fragen Sie einfach Kodak, Xerox und Blockbuster. Als schnellere, agilere Disruptoren auftauchten, reagierten diese Unternehmen nicht schnell genug und entschieden sich stattdessen dafür, sich auf das zu verlassen, was schon immer funktioniert hatte.

Nun, diese ehemaligen Industrietitanen sind nur warnende Geschichten darüber, was passieren wird, wenn Sie sich nicht weiterentwickeln.

Was ist die Lösung?

Bauen Sie Argumente für neue Technologien auf, die das Projektportfoliomanagement unterstützen und die Strategieumsetzung im gesamten Unternehmen vorantreiben.

Das richtige Tool hilft Ihnen dabei, eine Single Source of Truth für das Portfolio der Organisation zu schaffen, und das ist noch nicht alles. Sie können:

• Sorgen Sie für mehr Transparenz bei der laufenden Projektportfolioarbeit
• Vermeiden Sie Geldverluste durch geringen Wert, doppelte Bemühungen und Budgetüberschreitungen
• Demonstrieren Sie die positiven Auswirkungen des Portfolios auf die Geschäftsergebnisse
• Verbessern Sie den strategischen Planungsprozess
• Stellen Sie sicher, dass die Beteiligten über qualitativ hochwertige und aktuelle Informationen verfügen, die sie benötigen, um eine Entscheidung zu treffen
• Optimieren Sie Ressourcen anhand der Projekte mit der höchsten Priorität, selbst wenn sich die Prioritäten verschieben

Sind Sie bereit, die richtige Projektportfoliomanagement-Lösung für Ihr Unternehmen zu entdecken? Wir haben die 7 besten Optionen für PMO-Führungskräfte und Portfoliomanager im Jahr 2022 zusammengestellt und analysiert. Überprüfen Sie es hier.

PMOs müssen den Wert kontinuierlich umsetzen

Langfristig könnte die alte Sichtweise auf die Rolle des PMO bei der Strategieumsetzung direkte und möglicherweise vernichtende Auswirkungen auf die Rentabilität, den Marktanteil und sogar auf die bloße Existenz Ihres Unternehmens haben.

Der Zweck eines PMO-Leiters besteht darin, den Wert für das Unternehmen zu steigern. Anstatt nur Kästchen anzukreuzen und über effiziente Prozesse nachzudenken, müssen Sie sich darauf konzentrieren, dort Wert zu liefern, wo es darauf ankommt – auf das Endergebnis. Ohne diese Anerkennung werden PMOs irrelevant und administrativ.

Diese Dinge sollten Sie im Hinterkopf behalten, wenn Sie über die traditionelle PMO-Führungsrolle hinausgehen und ein strategischer Partner werden möchten:

• Priorisieren Sie Projekte und Ressourcenzuweisungen, die an den strategischen Zielen der C-Suite ausgerichtet sind, und korrigieren Sie den Kurs nach Bedarf.
• Verbessern Sie die strategische Ausrichtung von oben nach unten und von unten nach oben.
• Akzeptieren Sie das Versagen , Sackgassenstrategien zu eliminieren und Ressourcen neu zuzuweisen.
• Fördern Sie eine Kultur , die Strategie zu jedermanns Sache macht und die Effizienz fördert.
• Holen Sie sich die richtigen Tools , um schnelle Einblicke zu erhalten und bessere Entscheidungen zu treffen.

Mit diesem ergebnisorientierten Ansatz behalten Sie die Kostenoptimierung im Auge und helfen Führungskräften, in die richtigen Möglichkeiten für das Unternehmenswachstum zu investieren.

Weiterführende Literatur:

Die 10 wichtigsten PMO-KPIs, die Sie verfolgen sollten (+ wie man sie verfolgt)

Executive Status Reports: 6 Best Practices für das Schreiben eines