Как успешные PMO приносят пользу и избегают горячих мест

В сообществе лидеров везде есть предостерегающие знаки, и существует сильное чувство перенаправления из-за текущих и будущих макроэкономических тенденций. В этой экономике каждая копейка на счету. И это начинает проявляться.

Некоторые компании, такие как Ford, увольняют тысячи сотрудников, чтобы сократить расходы.

Другие отчеты показывают, что расходы на преобразования имеют тенденцию к снижению.

Неудивительно, что 73% руководителей высшего звена уже реализуют инициативу по трансформации затрат или планируют ее запустить в ближайшее время.

Однако эти громкие заголовки не рассказывают вам всей истории.

Когда бизнес-лидеры говорят о замедлении темпов роста и трансформации затрат, они имеют в виду сброс затрат. На сегодняшних жестко конкурентных и динамичных рынках лидеры вернулись к основам. Они начали уделять приоритетное внимание перераспределению ресурсов для поддержки новых стратегических инициатив и инвестирования в возможности, обеспечивающие гибкость и долгосрочный рост.

Что это означает для руководителей PMO?

Это перенаправление приоритетов высшего руководства требует изменения того, как работают PMO и что ожидается от команды PMO.

Долой старое, встречай новое (мышление)

Мы считаем, что роль PMO изменилась за последние годы и будет продолжать меняться в будущем. PMO должны обратить внимание на этот сдвиг, потому что те, кто не может продемонстрировать свою ценность, теряют доверие и рано или поздно закрываются.

Ошеломляющие 75% PMO терпят неудачу в первые три года своей работы.

На наш взгляд, между прошлой и будущей ролью PMO есть два ключевых различия.

Традиционный PMO играет скорее административную роль, уделяя особое внимание тактическим показателям, таким как процессы управления проектами, стандарты и управление. Они застряли в режиме автопилота, просто сосредотачиваясь на завершении проектов вместо того, чтобы быть активными и демонстрировать свой ценный вклад.

Однако по мере того, как постоянные сбои сотрясают землю и конкуренция усиливается, появился новый тип руководителя PMO.

Ориентированный на результат руководитель PMO , ориентированный на достижение бизнес-результатов. Эти гибкие лидеры стратегически ориентированы, управляют принятием решений, предоставляя точную информацию и помогая компаниям разворачиваться в условиях непрерывных изменений.

Но почему так важно принять новую роль?

Согласно отчету Института управления проектами (PMI), PMO из 10% лучших организаций:

• в два раза больше шансов улучшить доходность
• в три раза больше шансов быть лучше в удовлетворении потребностей клиентов и их привлечении

Кроме того, эти PMO оказались ценными союзниками высшего руководства, согласовывая свою деятельность с общеорганизационной стратегией, измеряя свое влияние и влияя на эффективность бизнеса.

Из-за турбулентной мировой экономики сейчас самое подходящее время для PMO, чтобы максимизировать свою эффективность, помочь бизнес-лидерам управлять изменениями и инвестировать в наиболее многообещающие возможности.

Дни сторожевого пса прошли

Это больше, чем просто повышение показателей успешности проектов и программ. PMO должны быть неустанными в обеспечении ценности бизнеса, балансируя ресурсы между портфелями. Итак, о чем должны думать руководители PMO при создании стратегического PMO?

Вот четыре ключевых вывода, о которых следует помнить:

Загляните в сознание генерального директора и исполнительной команды

Реализация проектов, не имеющих стратегической ценности, не продвигает компанию вперед и не оправдывает ожиданий топ-менеджеров. Этот отчет показывает, что две трети проектов не соответствуют стратегическим бизнес-приоритетам.

Тем не менее, PMO имеют хорошие возможности для обеспечения более тесной согласованности между проектами и стратегией, не упуская из виду того, чего должна достичь каждая инициатива для достижения желаемых бизнес-результатов.

Согласно последнему отчету PWC, в организациях, входящих в 10 % лучших, есть PMO, которые в большей степени соответствуют организационной стратегии и рассматриваются руководителями как стратегические партнеры.

Как вы можете достичь этого?

Сосредоточьтесь на ведении стратегического диалога в верхах организации и построении прочных партнерских отношений с руководителями высшего звена, чтобы лучше понять их цели.

Для этого вам необходимо иметь общую картину того, как работает бизнес, и четко понимать основные проблемы исполнительных команд.

Вы должны получить как можно больше информации об организации, включая ее:

• Товары
• Услуги
• Рынок
• Клиенты
• Конкуренты
• Внутренние возможности

В результате вы будете более эффективно вести обсуждения, касающиеся стратегических приоритетов, создавая наиболее ценный портфель и ускоряя процесс покупки.

Однако не останавливайтесь на достигнутом. Достигнув стратегического согласования наверху, вы должны распространить его по всей организации.

Это подводит нас к следующей проблеме, с которой сталкиваются бизнес-лидеры при проведении организационных преобразований и реализации стратегии.

Дальнейшие чтения:

Стратегическое согласование: почему это важно и как это сделать

Стратегический дрейф: как не потерять конкурентное преимущество

Перестаньте контролировать. Начать сотрудничество.

Руководители высшего звена, стремящиеся запустить новые стратегические инициативы, столкнулись с новым препятствием — значительным разрывом между их целями и персоналом, который, как ожидается, будет помогать в реализации стратегии.

Это не удивительно. В Стратегическом отчете Cascade за 2022 год мы обнаружили:

• 98% руководителей высшего звена знают стратегию по сравнению с 79% членов команды.
• 84% руководителей считают себя частью стратегии по сравнению с 46% членов команды.

Еще более тревожным является то, что, хотя 63% руководителей высшего звена еженедельно занимаются стратегией, это делают только 18% членов команды.

Когда компаниям не удается привлечь сотрудников и объединить людей, почти невозможно убедить их принять новое видение или изменить инициативу, когда вашей компании нужно отреагировать.

Как PMO может помочь преодолеть разрыв между стратегией и исполнением?

Как руководитель отдела управления проектами вы можете расставить приоритеты сотрудничества и открытого обмена информацией, а не контроля и разрозненных структур.

Чем лучше вы обеспечиваете контекст стратегических инициатив, тем лучше другие менеджеры и проектные группы будут принимать решения и согласовывать их с целями организации.

Корпоративная культура с прозрачной и последовательной коммуникацией поможет лидерам держать сотрудников в соответствии с меняющимися приоритетами и поможет им осознать важнейшую роль, которую они играют в помощи организации в достижении новых стратегических целей.

Согласно Стратегическому отчету Cascade, организации с очень высоким уровнем удовлетворенности сотрудников — это те организации, в которых сотрудники работают над достижением общих стратегических целей. Это означает, что сотрудники имеют четкое представление об общей стратегии компании и о том, как их ежедневные усилия способствуют ее успеху.

Также нельзя игнорировать влияние вовлеченности сотрудников на эффективность бизнеса. Бизнес-единицы с высоко вовлеченными сотрудниками могут приносить разницу в рентабельности на 23%.

И это еще не все.

В идеале руководитель PMO является связующим звеном между топ-менеджерами и проектными группами, чтобы помочь руководству понять, что происходит на передовой. Внутренние эксперты, как правило, держат руку на пульсе проблем, чего нет у руководителей организации.

Поощрение двустороннего обмена информацией помогает руководителям и PMO создавать более эффективные стратегии и выявлять возможные ограничения выполнения проекта до того, как дела пойдут наперекосяк.

Дальнейшие чтения:

Как улучшить организационную прозрачность

Почему демократическое лидерство приносит стратегические результаты

Обратитесь к слону в комнате

Пытаясь внедрить SAP, Lidl потратила 500 миллионов евро, прежде чем признать проект полным провалом. Что пошло не так?

Что ж, одна из причин в том, что они не смогли распознать новые системные требования перед запуском проекта. Вместо того, чтобы отменить проект, пока еще было время, они решили закрыть пробел в требованиях, попытавшись настроить программное обеспечение в соответствии с существующим бизнес-процессом. Они совершенно недооценили сложность технологии.

На реализацию проекта ушло 7 лет. В итоге Lidl потеряла деньги и драгоценное время , которые могла бы потратить на другие проекты и оптимизацию своих бизнес-процессов.

Какое решение?

Джек Даггал объясняет важность принятия неудач в своей книге «ДНК реализации стратегии»: «Если организация не может научиться ошибаться быстро и обдуманно, она не научится. И если она не научится сегодня, то когда-нибудь в будущем ему будут навязаны некоторые важные уроки — в ущерб его прибыли».

Хорошие руководители PMO должны быть в состоянии уверенно бросить вызов исполнительной команде и вызвать неудобные разговоры. Когда вы находитесь в нестабильной бизнес-среде, вы должны сохранять бдительность, чтобы распознавать неэффективные проекты и определять, соответствуют ли они общей стратегии. Этот гибкий подход поможет вам предотвратить потерю денег из-за неудачных проектов и перераспределить ресурсы на более перспективные инициативы.

Дальнейшие чтения:

Стратегии управления стратегическими рисками (с примерами)

Сложные и сложные проблемы: в чем разница? (Мнение эксперта)

Тщательно изучите свой технический стек

Это отличная возможность проверить, вооружены ли вы нужными инструментами. Вот некоторые вопросы, которые вы должны задать:

• Есть ли у меня инструменты, помогающие вовремя выявлять неэффективность портфеля и неудачные проекты?
• Можем ли мы легко перераспределять ресурсы в зависимости от изменения приоритетов?
• Имеют ли наши команды доступ к данным в режиме реального времени, чтобы быстрее принимать решения?
• Есть ли у меня технологии и инструменты, влияющие на мою эффективность и результативность?

В сегодняшней быстро меняющейся среде наглядность имеет решающее значение для предоставления информации, которая может информировать широкий круг заинтересованных сторон, от членов команды до исполнительного уровня.

Однако проблема заключается в том, что большинство команд PMO по-прежнему работают с множеством инструментов, включая PowerPoint, электронные таблицы Excel и базовые инструменты управления проектами, такие как MS Project или Asana. Несмотря на то, что эти инструменты отлично справляются с управлением отдельными проектами, они не дают представления о производительности портфеля проектов на высшем уровне.

Они разбивают работу на части, и организация упускает из виду, кто чем занимается. Это крайне важно, если вы хотите эффективно управлять взаимозависимостями и получать ожидаемые выгоды.

Вы не можете изменить правила игры с помощью технологий вчерашнего дня — просто спросите у Kodak, Xerox и Blockbuster. По мере появления более быстрых и гибких новаторов эти компании не реагировали достаточно быстро, предпочитая вместо этого полагаться на то, что всегда работало.

Теперь эти бывшие титаны индустрии — просто поучительные рассказы о том, что произойдет, если вы не сможете развиваться.

Каково решение?

Создайте аргументы в пользу новой технологии, которая поддерживает управление портфелем проектов и способствует реализации стратегии во всей организации.

Правильный инструмент поможет вам создать единый источник достоверной информации для портфолио организации, и это еще не все. Вы сможете:

• Обеспечить большую прозрачность работы над портфелем проектов
• Избегайте потерь денег из-за низкой стоимости, дублирования усилий и перерасхода бюджета.
• Продемонстрировать положительное влияние портфеля на результаты бизнеса
• Улучшить процесс стратегического планирования
• Обеспечьте заинтересованным сторонам доступ к качественной и актуальной информации, необходимой им для принятия решения.
• Оптимизируйте ресурсы для проектов с наивысшим приоритетом, даже если приоритеты меняются

Готовы найти подходящее решение для управления портфелем проектов для вашей организации? Мы собрали и проанализировали 7 лучших вариантов для руководителей PMO и портфельных менеджеров в 2022 году. Проверьте это здесь.

PMO должны постоянно выполнять значение

В долгосрочной перспективе старый взгляд на роль PMO в реализации стратегии может иметь прямое и, возможно, разрушительное влияние на прибыльность вашей компании, долю рынка и даже само ее существование.

Цель руководителя PMO — создавать ценность для бизнеса. Вместо того, чтобы просто ставить галочки и думать об эффективных процессах, вы должны сосредоточиться на создании ценности там, где это важно, — на итоговом уровне. Без этого признания PMO становятся неуместными и административными.

Вы должны помнить об этом, если хотите выйти за рамки традиционной роли руководителя PMO и стать стратегическим партнером:

• Приоритизируйте проекты и распределяйте ресурсы в соответствии со стратегическими целями топ-менеджеров и корректируйте курс по мере необходимости.
• Улучшите стратегическое выравнивание сверху вниз и снизу вверх.
• Примите неудачу , чтобы устранить тупиковые стратегии и перераспределить ресурсы.
• Поощряйте культуру , которая делает стратегию делом каждого и повышает эффективность.
• Получите правильные инструменты, чтобы быстро получать ценные сведения и принимать более обоснованные решения.

Благодаря этому подходу, ориентированному на результат, вы будете оставаться на вершине оптимизации затрат и поможете лидерам инвестировать в правильные возможности для роста бизнеса.

Дальнейшие чтения:

10 лучших KPI PMO, которые вы должны отслеживать (+ как их отслеживать)

Отчеты о статусе руководителей: 6 лучших практик для написания одного