Jak skuteczne PMO zapewniają wartość i unikają gorących miejsc

W społeczności przywódców znaki ostrzegawcze są wszędzie i istnieje silne poczucie przekierowania ze względu na obecne i przyszłe trendy makroekonomiczne. W tej gospodarce liczy się każdy grosz. I zaczyna to pokazywać.

Są firmy, takie jak Ford, które zwalniają tysiące pracowników w celu obniżenia kosztów.

Inne raporty pokazują, że wydatki na transformację mają tendencję spadkową.

Nie jest niespodzianką, że 73% dyrektorów zarządzających ma już w toku inicjatywę zmiany kosztów lub planuje jej uruchomienie wkrótce.

Jednak te wielkie nagłówki nie mówią pełnej historii.

Kiedy liderzy biznesu mówią o spowolnieniu i transformacji kosztów, mają na myśli reset kosztów. Na dzisiejszych, niezwykle konkurencyjnych i dynamicznych rynkach, liderzy wrócili do podstaw. Zaczęli priorytetyzować ponowne dostosowanie zasobów, aby wspierać nowe inicjatywy strategiczne i inwestować w zdolności, które umożliwiają sprawność i długoterminowy wzrost.

Co to oznacza dla liderów PMO?

To przekierowanie priorytetów kadry zarządzającej wymaga zmiany sposobu działania PMO i oczekiwań wobec zespołu PMO.

Koniec ze starym, wejście ze starym (nastawienie)

Uważamy, że rola PMO zmieniła się w ostatnich latach i będzie się zmieniać w przyszłości. PMO muszą zwrócić uwagę na tę zmianę, ponieważ ci, którzy nie wykażą, że są wartością dodaną, tracą wiarygodność i prędzej czy później zostają zamknięci.

Aż 75% PMO upada w ciągu pierwszych trzech lat.

Jak widzimy, istnieją dwie kluczowe różnice między przeszłą i przyszłą rolą PMO.

Tradycyjne PMO odgrywa bardziej rolę administracyjną, koncentrując się na metrykach taktycznych, takich jak procesy zarządzania projektami, standardy i zarządzanie. Utknęli w trybie autopilota, skupiając się jedynie na kończeniu projektów, zamiast działać proaktywnie i demonstrować swój wkład wartościowy.

Jednak w miarę jak ciągłe zakłócenia wstrząsają gruntem i nasila się konkurencja, pojawił się nowy typ lidera PMO.

Lider PMO zorientowany na wyniki, koncentrujący się na osiąganiu wyników biznesowych. Ci zwinni liderzy są strategicznie zorientowani, stymulują podejmowanie decyzji, dostarczając dokładne informacje i pomagając firmom przechodzić przez ciągłe zmiany.

Ale dlaczego przyjęcie nowej roli ma znaczenie?

Według raportu Project Management Institute (PMI), PMO z najlepszych 10% organizacji to:

• dwa razy większe szanse na poprawę wyników finansowych
• trzy razy bardziej prawdopodobne, że będzie lepszy w zadowoleniu i pozyskiwaniu klientów

Ponadto ci PMO okazali się cennym sprzymierzeńcem kadry zarządzającej, dopasowując swoje działania do strategii całej organizacji, mierząc ich wpływ i wpływając na wyniki biznesowe.

Ze względu na niespokojną gospodarkę światową teraz jest idealny czas dla PMO, aby zmaksymalizować swoją wydajność, pomóc liderom biznesowym kierować się zmianami i inwestować w najbardziej obiecujące możliwości.

Dni bycia stróżem minęły

Chodzi o coś więcej niż tylko poprawę wskaźników powodzenia projektów i programów. PMO muszą bezwzględnie dostarczać wartość biznesową przy równoczesnym równoważeniu zasobów między portfelami. O czym więc powinni myśleć liderzy PMO podczas tworzenia strategicznego PMO?

Oto cztery kluczowe spostrzeżenia, o których należy pamiętać:

Wejdź do umysłu dyrektora generalnego i zespołu wykonawczego

Realizacja projektów bez wartości strategicznej nie posuwa firmy do przodu i nie spełnia oczekiwań kierownictwa. Ten raport pokazuje, że dwie trzecie projektów jest niezgodnych ze strategicznymi priorytetami biznesowymi.

Jednak PMO są w dobrej pozycji, aby stworzyć silniejsze dopasowanie między projektami i strategią, nie tracąc z oczu tego, co każda inicjatywa musi osiągnąć, aby osiągnąć pożądane wyniki biznesowe.

Zgodnie z najnowszym raportem PWC, organizacje z Top 10 procent mają PMO, które są bardziej zgodne ze strategią organizacyjną i są uważane przez liderów wykonawczych za partnerów strategicznych.

Jak możesz to osiągnąć?

Skoncentruj się na prowadzeniu strategicznego dialogu na szczycie organizacji i budowaniu silnych partnerstw z C-suite, aby lepiej zrozumieć ich cele.

Aby to zrobić, musisz mieć pełny obraz tego, jak działa firma i jasne zrozumienie głównych obaw zespołów wykonawczych.

Musisz zdobyć jak najwięcej wiedzy na temat organizacji, w tym jej:

• Produkty
• Usługi
• Rynek
• Klienci
• Zawodnicy
• Możliwości wewnętrzne

W rezultacie będziesz bardziej skuteczny w prowadzeniu dyskusji dotyczących strategicznych priorytetów, tworzeniu najcenniejszej kombinacji portfela i przyspieszaniu procesu zakupu na otwartym rynku.

Jednak nie poprzestawaj na tym. Gdy osiągniesz strategiczne wyrównanie na szczycie, powinieneś wprowadzić je w całej organizacji.

To prowadzi nas do kolejnego wyzwania, przed jakim stają liderzy biznesu, prowadząc transformację organizacyjną i realizację strategii.

Dalsze lektury:

Dopasowanie strategiczne: dlaczego to ma znaczenie i jak to zrobić

Dryf strategiczny: jak uniknąć utraty przewagi konkurencyjnej

Przestań kontrolować. Zacznij współpracować.

Liderzy kadry kierowniczej, którzy chcą rozpocząć nowe inicjatywy strategiczne, odkryli nową przeszkodę – znaczny rozdźwięk między ich celami a personelem, który ma pomóc w realizacji strategii.

To nie jest zaskakujące. W Raporcie Strategii Cascade 2022 znaleźliśmy:

• 98% dyrektorów zarządzających zna strategię w porównaniu z 79% członków zespołu.
• 84% dyrektorów czuje, że są częścią strategii, w porównaniu z 46% członków zespołu.

Jeszcze bardziej niepokojące jest to, że podczas gdy 63% dyrektorów wyższego szczebla angażuje się co tydzień w strategię, robi to tylko 18% członków zespołu.

Kiedy firmy nie angażują pracowników i nie zbliżają ludzi, prawie niemożliwe jest przekonanie ich do przyjęcia nowej wizji lub zmiany inicjatyw, gdy firma musi zareagować.

W jaki sposób PMO może pomóc wypełnić lukę w strategii i realizacji?

Jako lider PMO masz możliwość nadania priorytetu współpracy i otwartemu udostępnianiu informacji ponad strukturami kontroli i silosów.

Im lepszy kontekst wokół strategicznych inicjatyw, tym lepiej inni menedżerowie i zespoły projektowe będą podejmować decyzje i dostosowywać się do celów organizacji.

Kultura firmy z przejrzystą i spójną komunikacją pomoże liderom utrzymać pracowników w zgodzie ze zmieniającymi się priorytetami i pomoże im połączyć się z kluczową rolą, jaką odgrywają w pomaganiu organizacji w osiąganiu nowych celów strategicznych.

Według Cascade's Strategy Report, organizacje o bardzo wysokim poziomie satysfakcji pracowników to te, w których pracownicy pracują nad wspólnymi celami strategicznymi. Oznacza to, że pracownicy bardzo dobrze rozumieją ogólną strategię firmy i sposób, w jaki ich codzienne wysiłki przyczyniają się do jej sukcesu.

Nie sposób też zignorować wpływu zaangażowania pracowników na wyniki biznesowe. Jednostki biznesowe z bardzo zaangażowanymi pracownikami mogą przynieść 23% różnicy w rentowności.

I to nie wszystko.

Najlepiej byłoby, gdyby lider PMO był łącznikiem między zarządem a zespołami projektowymi, aby pomóc kierownictwu zrozumieć, co dzieje się na pierwszej linii. Eksperci wewnętrzni mają tendencję do wyczuwania wyzwań w sposób, którego nie mają osoby na szczycie organizacji.

Zachęcanie do dwukierunkowego przepływu informacji pomaga liderom i PMO w tworzeniu lepszych strategii i identyfikowaniu możliwych ograniczeń realizacji projektu, zanim sprawy się pogorszą.

Dalsze lektury:

Jak poprawić przejrzystość organizacyjną

Dlaczego demokratyczne przywództwo przynosi strategiczne wyniki

Zaadresuj słonia w pokoju

Próbując wdrożyć SAP, Lidl wydał 500 milionów euro, zanim przyznał, że projekt zakończył się całkowitą porażką. Co poszło nie tak?

Cóż, jednym z powodów jest to, że nie rozpoznali nowych wymagań systemowych przed rozpoczęciem projektu. Zamiast anulować projekt, gdy był jeszcze czas, postanowili wypełnić lukę w wymaganiach, próbując dostosować oprogramowanie do istniejącego procesu biznesowego. Całkowicie nie docenili złożoności technologii.

Projekt dobiegł końca 7 lat. Ostatecznie Lidl stracił pieniądze i cenny czas , który mógł zainwestować w inne projekty i optymalizację procesów biznesowych.

Jakie jest rozwiązanie?

Jack Duggal wyjaśnia, jak ważne jest przyjmowanie porażki w swojej książce The DNA of Strategy Execution: „Jeśli organizacja nie może nauczyć się szybko i rozsądnie ponosić porażkę, nie nauczy się tego. A jeśli nie nauczy się dzisiaj, to pewnego dnia w w przyszłości zostaną mu narzucone pewne ważne lekcje – ze szkodą dla jego wyniku finansowego”.

Wielcy liderzy PMO muszą być w stanie śmiało rzucić wyzwanie zespołowi wykonawczemu i wywołać niewygodne rozmowy. Kiedy znajdujesz się w niestabilnym środowisku biznesowym, musisz zachować czujność, aby rozpoznać projekty o słabych wynikach i określić, czy nadal są zgodne z ogólną strategią. To zwinne podejście pomoże Ci zapobiec utracie pieniędzy na nieudane projekty i przeznaczyć zasoby na bardziej obiecujące inicjatywy.

Dalsze lektury:

Strategiczne strategie zarządzania ryzykiem (z przykładami)

Problemy złożone a skomplikowane: jaka jest różnica? (Opinia eksperta)

Przyjrzyj się uważnie swojemu stosowi technologicznemu

To świetna okazja, aby ocenić, czy jesteś uzbrojony w odpowiednie narzędzia. Oto kilka pytań, które powinieneś zadać:

• Czy mam narzędzia, które pomogą mi w odpowiednim czasie zidentyfikować niedostateczne wyniki portfela i nieudane projekty?
• Czy jesteśmy w stanie łatwo przenosić zasoby w oparciu o zmieniające się priorytety?
• Czy nasze zespoły mają dostęp do danych w czasie rzeczywistym, aby szybciej podejmować decyzje?
• Czy posiadam technologie i narzędzia, które wpływają na moją skuteczność i wydajność?

W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku widoczność ma kluczowe znaczenie dla umożliwienia wglądu, który może informować różnorodną grupę interesariuszy, od członków zespołu po poziom wykonawczy.

Problem polega jednak na tym, że większość zespołów PMO nadal pracuje z mnóstwem narzędzi, w tym PowerPoint, arkuszami kalkulacyjnymi Excel i podstawowymi narzędziami do zarządzania projektami, takimi jak MS Project lub Asana. Pomimo tego, że świetnie sprawdzają się w zarządzaniu poszczególnymi projektami, narzędzia te nie zapewniają najwyższego widoku wydajności portfela projektów.

Zamykają pracę w silosach, a organizacja traci z oczu, kto co robi. Ma to kluczowe znaczenie, jeśli chcesz efektywnie zarządzać współzależnościami i dostarczać oczekiwane korzyści.

Nie możesz przeprowadzić przełomowej transformacji technologicznej dzięki wczorajszej technologii — po prostu zapytaj firmy Kodak, Xerox i Blockbuster. W miarę pojawiania się szybszych, bardziej zwinnych zakłócaczy, firmy te nie reagowały wystarczająco szybko, wybierając zamiast tego to, co zawsze działało.

Teraz ci dawni tytani przemysłu to tylko przestrogi dotyczące tego, co się stanie, jeśli nie uda ci się ewoluować.

Jakie jest rozwiązanie?

Zbuduj argumenty za nową technologią, która wspiera zarządzanie portfelem projektów i napędza realizację strategii w całej organizacji.

Odpowiednie narzędzie pomoże Ci stworzyć jedno źródło prawdy dla portfolio organizacji, a to nie wszystko. Będziesz w stanie:

• Zapewnij większą przejrzystość prac związanych z portfelem projektów
• Unikaj utraty pieniędzy z powodu niskiej wartości, zduplikowanych wysiłków i przekroczeń budżetu
• Wykazać pozytywny wpływ portfela na wyniki biznesowe
• Usprawnij proces planowania strategicznego
• Zapewnij interesariuszom dostęp do aktualnych informacji wysokiej jakości, których potrzebują do podjęcia decyzji
• Optymalizuj zasoby pod kątem projektów o najwyższym priorytecie, nawet w przypadku zmiany priorytetów

Chcesz odkryć odpowiednie rozwiązanie do zarządzania portfelem projektów dla swojej organizacji? Zebraliśmy i przeanalizowaliśmy 7 najlepszych opcji dla liderów PMO i menedżerów portfela w 2022 roku. Sprawdź to tutaj.

PMO muszą stale realizować wartość

Na dłuższą metę stary sposób patrzenia na rolę PMO w realizacji strategii może mieć bezpośredni i potencjalnie obciążający wpływ na rentowność Twojej firmy, udział w rynku, a nawet samo jej istnienie.

Celem lidera PMO jest generowanie wartości dla biznesu. Zamiast tylko zaznaczać pola i myśleć o wydajnych procesach, musisz skoncentrować się na dostarczaniu wartości tam, gdzie ma to znaczenie — w ostatecznym rozrachunku. Bez tego uznania PMO stają się nieistotne i administracyjne.

Powinieneś pamiętać o tych rzeczach, jeśli chcesz wyjść poza tradycyjną rolę lidera PMO i zostać partnerem strategicznym:

• Priorytetyzacja projektów i alokacja zasobów dostosowana do strategicznych celów kierownictwa i odpowiednia w razie potrzeby.
• Popraw strategiczne wyrównanie od góry do dołu i od dołu do góry.
• Zaakceptuj niepowodzenie w eliminowaniu ślepych zaułków i realokacji zasobów.
• Zachęcaj do kultury , która sprawia, że ​​strategia staje się biznesem każdego i napędza efektywność.
• Uzyskaj odpowiednie narzędzia, aby zapewnić szybki wgląd i podejmować lepsze decyzje.

Dzięki takiemu podejściu zorientowanemu na wyniki będziesz na bieżąco z optymalizacją kosztów i pomożesz liderom inwestować w odpowiednie możliwości rozwoju firmy.

Dalsze lektury:

10 najważniejszych wskaźników KPI PMO, które powinieneś śledzić (+ jak je śledzić)

Raporty o statusie wykonawczym: 6 najlepszych praktyk dotyczących pisania jednego