I primi 10 KPI PMO che dovresti monitorare (+ come monitorarli)

Gli eccezionali gestori di portfolio di progetti dispongono di una serie di KPI PMO che tengono traccia del valore aziendale del loro ufficio.

Il lavoro dell'ufficio di project management è disordinato, complicato e difficile da tracciare. Sebbene la maggior parte dei leader aziendali sia favorevole al proprio PMO, pochi possono descrivere succintamente i risultati di cui è direttamente responsabile.

In questo articolo, offriamo un elenco di KPI degni di nota da monitorare e alcune linee guida su come segnalarli ai tuoi stakeholder. Nello specifico discutiamo:

• Perché i leader del PMO hanno bisogno di un set unico di KPI?
• I 10 KPI PMO eccezionali tengono traccia dei gestori di portafoglio di progetti
• Come tenere traccia dei KPI PMO senza perdere la concentrazione
• Come creare un rapporto senza fronzoli per i tuoi stakeholder che vorranno leggere

Perché i leader del PMO hanno bisogno di un set unico di KPI?

Per dimostrare il loro valore, la necessità della loro esistenza.

Quasi tutti i project portfolio manager hanno sperimentato la sconvolgente realtà di dover dimostrare il valore del PMO, il ritorno sull'investimento (ROI) del proprio lavoro. Per dimostrare che il loro ufficio è un buon investimento il cui prezioso lavoro aumenta la produttività e la redditività. E il modo migliore, se non l'unico, per persuadere i leader aziendali del valore di un particolare investimento è con i numeri. Buoni numeri.

Pertanto, se vuoi essere un leader PMO con un lungo mandato, assicurati di tenere traccia e in buona forma dei KPI rilevanti e unici per il tuo ufficio.

La priorità numero 1 di ogni leader PMO

I leader del PMO che affrontano minacce esistenziali dovrebbero concentrarsi su una cosa:

Sopravvivenza.

Questo non è un sentimento di "non mollare mai". È la migliore misura dell'efficacia.   La ricerca mostra   che più a lungo il PMO offre i suoi servizi, più efficace è. Pertanto, più è prezioso e più facile è dimostrare il valore che porta.

L'ufficio di project management non deve essere considerato una soluzione a breve termine a scenari di emergenza né una fabbrica dell'innovazione (sebbene sia possibile che il PMO dia vita a un'innovazione inestimabile).

No, il PMO dovrebbe essere considerato un investimento a lungo termine per migliorare l'esecuzione operativa e le capacità di adattamento dell'azienda. Quando il PMO funziona bene, i progetti vengono completati più velocemente, i prodotti vengono consegnati in tempo e nel rispetto delle specifiche, le vendite aumentano e il vantaggio competitivo viene gestito in modo molto più agevole.

Più a lungo è in funzione l'ufficio di gestione del progetto, maggiore è la sua efficacia.

I 10 KPI PMO eccezionali tengono traccia dei gestori di portafoglio di progetti

Dimostrare il valore dell'ufficio è più facile a dirsi che a farsi.

Vediamo alcuni esempi di KPI PMO che i migliori gestori di portafoglio di progetti tracciano separati in tre grandi categorie.

Allineamento strategico e KPI del ROI

Uno dei modi migliori in cui l'ufficio di project management può mostrare il proprio valore aziendale è collegare i propri sforzi al piano strategico dell'azienda.

In particolare, come il lavoro del PMO ha comportato un aumento delle entrate, una riduzione dei costi, il rispetto delle scadenze e un'esecuzione più agevole del piano. In altre parole, collegare il lavoro dell'ufficio con ciò che interessa alle parti interessate. Questa è la vendita 101, vendi i vantaggi. Buoni o cattivi, i leader del PMO sono tenuti a vendere il valore del loro lavoro alla dirigenza senior.

Pertanto, i seguenti KPI sono definiti in modo un po' approssimativo perché alcuni termini come i progetti "strategicamente allineati" sono determinati in modo diverso in ciascuna azienda. Ecco le domande da tenere a mente quando si definiscono i seguenti KPI:

• Quali sono i progetti giusti su cui dovremmo lavorare?
• Quali sono le nostre 3 priorità principali? Idealmente, hai un'unica priorità assoluta, ma in caso contrario, sali a 3. Se finisci con più di 3, torna a   pianificazione strategica.
• Come eliminiamo le distrazioni e concentriamo le nostre risorse sui progetti che contano veramente?

Ecco alcuni KPI che ti aiutano ad allineare il lavoro quotidiano delle persone con il piano aziendale:

Percentuale di progetti allineati alla strategia

Numero di progetti attivi allineati alla strategia rispetto al numero totale di progetti.

Questa è una misura semplice da monitorare, purché tu abbia chiaramente definito "allineato". Ecco un esempio: un progetto è allineato alla strategia quando contribuisce direttamente a un determinato KPI o iniziativa. Ci sono molte definizioni, scegli quella che si adatta alla tua particolare attività e settore.

L'allineamento strategico è il tuo primo filtro per scegliere i progetti importanti dal resto.

Il genio di questa percentuale è che puoi prendere i dati storici (se disponibili) per dimostrare il miglioramento del lavoro mirato, un migliore utilizzo delle risorse e l'efficienza complessiva che il tuo ufficio ha portato. Il principio alla base di questo indicatore chiave di prestazione è che il costo effettivo di un progetto disallineato è molto più alto delle risorse ad esso assegnate a causa della perdita di opportunità.

Il trucco qui è stabilire un processo formale di chiusura del progetto che includa la data di completamento e si applichi alla maggior parte, se non a tutti, i progetti.

Percentuale di progetti con casi aziendali convalidati

Numero di progetti che hanno approvato casi aziendali al numero totale di progetti.

È importante tenere traccia dei progetti attualmente attivi con casi aziendali convalidati perché è un forte indicatore di allineamento strategico e valore pianificato. Aiuta anche a determinare il ritorno dell'investimento in ogni progetto e anche nell'intero portafoglio. Quando si fa un caso per il ROI dell'ufficio, un aumento di questo KPI è una potente freccia nella tua faretra.

Ma per evitare di dedicare troppo tempo alla raccolta dei dati, è necessario un sistema di gestione della documentazione che sia accessibile e coerente a livello aziendale.

Percentuale di prestazioni erogate all'anno

Il valore dei vantaggi del business case erogati ai vantaggi del business case pianificati in un determinato periodo, ad esempio un anno fiscale.

Questa misura ti porta un passo avanti rispetto alla precedente metrica di vanità - è vana perché i casi aziendali sono previsti, non realizzati - e dimostra il valore guadagnato dall'allineamento strategico e dall'efficienza dell'ufficio di project management. Il modo migliore per misurare il "valore" dei vantaggi è con i dollari. Calcolare questo numero è come disegnare un cerchio. Sembra semplice, ma è incredibilmente difficile farlo bene.

La parte "incredibilmente difficile" sta nello sforzo coordinato che richiede. È impossibile calcolare il valore dei vantaggi del caso aziendale senza la collaborazione volontaria di altre aree dell'attività. Un sistema semplice ma coerente per misurare il ROI, tuttavia, rende il lavoro un po' più semplice.

KPI delle prestazioni del PMO

L'allineamento strategico è un'ottima bussola per guidare l'allocazione delle risorse e dirigere il focus dello sforzo concentrato dell'organizzazione.

Tuttavia, è solo il primo passo per dimostrare il valore del PMO. Ecco alcune metriche delle prestazioni che ti portano un po' più a fondo tra le erbacce:

Percentuale di progetti completati VS progetti annullati entro un determinato periodo

Numero di progetti completati al numero totale di progetti pianificati   contro   il numero di progetti annullati o sospesi rispetto al numero totale di progetti pianificati negli ultimi X mesi.

Scegli un periodo specifico che abbia senso per la tua attività, ad esempio 12 mesi, e calcola questi due numeri. Abbinalo alla percentuale di progetti di successo, comunque tu la definisca (la tua definizione deve essere chiara). Evidenzia quelli che sono stati consegnati entro le scadenze e nel budget per enfatizzare l'efficienza. Rafforzare l'importanza dei KPI confrontandoli con periodi precedenti.

Assicurati solo che ci sia un processo formale di attivazione e annullamento dei progetti per semplificare il monitoraggio.

Percentuale di rapporti sullo stato del progetto più vecchi di X numero di giorni

Numero di rapporti sullo stato del progetto più vecchi di X giorni rispetto al numero di progetti nel portfolio.

Determina il numero di giorni che ha senso per la tua attività. Non tentare di indovinare, utilizza i dati per valutare in quale giorno un rapporto sullo stato del progetto è troppo vecchio per fornire un quadro accurato dello stato attuale del progetto. Usalo come riferimento per valutare la tempestività del rapporto. Standardizza il più possibile i rapporti di stato e assicurati che includa tutte le informazioni essenziali.   Se vuoi sapere cosa c'è in un ottimo rapporto sullo stato del progetto, leggi la nostra guida.

C'è una preoccupazione importante, però. Il monitoraggio di questo numero potrebbe richiedere enormi quantità di tempo quando i rapporti vengono eseguiti in strumenti statici come fogli di calcolo e diapositive. Questi strumenti richiedono un approccio manuale che li rende dispendiosi in termini di tempo e altamente inefficienti.

Intervallo di tempo tra la proposta progettuale e l'attivazione del progetto

Numero medio di giorni trascorsi dall'ideazione e attivazione del progetto (contando solo i progetti attivati).

Nelle grandi organizzazioni, è difficile migliorare il time-to-market a causa dei processi rigidi. Tracciarlo è una buona pratica, ma strutture aziendali rigide non lasciano molto margine di miglioramento.

Avrai bisogno di processi consolidati per la proposta e la revisione del progetto per essere accurato con questo KPI.

Intervallo di tempo tra l'ideazione e il completamento del progetto

Calcolato in giorni, come il precedente KPI.

Questa è una metrica molto più significativa di cui tenere traccia poiché la sua diminuzione rafforza il tuo business case per il PMO. Confronta questo numero con i periodi precedenti per evidenziare i progressi compiuti.

Ancora una volta, è necessario un processo consolidato per le proposte di progetto.

# di dipendenze del progetto risolte

Numero di dipendenze e singoli punti di errore eliminati.

Raramente le persone celebrano o addirittura tengono conto delle catastrofi evitate. I migliori professionisti della gestione dei progetti (PMO) non solo risolvono le crisi, ma le prevengono. E questo è praticamente impossibile da attribuire. Questo è ciò che questo KPI cerca di alleviare.

Il rischio più elevato in un portafoglio di progetti è costituito da gruppi di progetti che dipendono dal successo/completamento di un singolo progetto. La gestione precoce di queste dipendenze previene catastrofi irreversibili e salva i team di progetto da scenari estremamente spiacevoli.   Esistono molte strategie per gestire le dipendenze, ma eliminarle è in cima alla lista di quelle più impattanti.

Mappa le dipendenze del progetto quando   formulare la tua strategia   e mappali di nuovo in seguito, quando avrai eliminato le minacce più grandi.

Adattamento dei KPI

La maggior parte del lavoro del PMO si svolge durante l'esecuzione del piano strategico.

In quel momento è chiamato a risolvere i conflitti di risorse, a rivalutare i budget di progetto e le modifiche all'ambito, a ricordare le priorità strategiche e gli obiettivi di business, a valutare le prestazioni del progetto, a creare report ed eseguire tante altre funzioni PMO.

È quando vengono prese le decisioni di trade-off più importanti.

Queste decisioni difficili sono ciò che genera valore aziendale effettivo e, con i seguenti KPI, puoi anche generare valore percepito.

Percentuale di progetti completati in tempo con modifiche approvate dell'ambito

Il numero di progetti completati puntualmente con l'ambito approvato cambia nel numero totale di progetti nel portafoglio in un determinato periodo, ad esempio un anno fiscale.

Pochi progetti mantengono la loro portata iniziale. È una parte naturale di   gestione di progetto. Tuttavia, cambiare l'ambito di un progetto e consegnarlo entro la scadenza iniziale spesso non è un miracolo. Farlo più volte mostra una feroce dedizione all'esecuzione e un immenso rispetto per le scadenze. Queste sono qualità su cui un project portfolio manager può sfruttare.

Tenere traccia delle pietre miliari del progetto completate è una buona pratica se vuoi essere più granulare.

Stabilire un processo formale di modifica dell'ambito per acquisire questi dati. Inutile dire che dovrai tenere traccia dei progetti attivi con le modifiche all'ambito, un'altra metrica utile.

Percentuale di progetti consegnati entro il budget

Numero di progetti completati entro il budget rispetto al numero totale di progetti nel portafoglio.

Questo è uno di quei KPI che non dovrebbero essere monitorati da soli. NON è una metrica della stella polare. Aiuta a raccontare una storia olistica solo quando è accompagnata da alcune delle metriche sopra menzionate.

Concentrati troppo sulle restrizioni di budget e sacrificherai la qualità dei risultati.

Come tenere traccia dei KPI PMO senza perdere la concentrazione

La verità è che i KPI di maggior impatto richiedono molto impegno per essere accurati.

E senza i processi adeguati, tenere traccia di questi indicatori chiave di prestazione richiede tempo.

Nell'elenco dei KPI PMO sopra, menzioniamo i processi necessari che è necessario disporre per risparmiare tempo ed energia durante la raccolta dei dati. È importante ricordare, tuttavia, che è difficile cambiare il comportamento delle persone e far sì che un nuovo processo si attacchi in ogni singolo dipartimento. Per non parlare di più processi. Sfortunatamente, non esiste una formula o una soluzione magica che puoi implementare e avere risultati immediati. Le persone non lavorano così.

Ma ci sono un paio di cose che puoi fare oggi che avranno un enorme impatto sui tuoi sforzi.

Sii strategico e orientato alla strategia

Strategico nella scelta delle metriche PMO che monitori e ti concentri sulla fornitura (e presentazione) del valore strategico.

Essere orientati alla strategia precede essere strategici. Ecco perché i KPI di allineamento strategico sono l'insieme più importante da determinare. È anche il più difficile a causa della natura fortemente soggettiva del termine "allineamento strategico". In qualità di PMO, devi iniziare definendo quel termine e poi educando il resto dell'azienda a seguire quella definizione se vogliono che il loro progetto si allinei con la strategia dell'azienda e venga approvato.

Quindi, essere strategici è questione di sperimentare. Tieni traccia di più metriche finché non trovi il set senza informazioni ridondanti. Non tenere traccia dei numeri per motivi di tracciamento. Ogni metrica dovrebbe informare il processo decisionale.

Se ti ritrovi a consultare solo una piccola serie di KPI quando prendi decisioni, abbandona il resto e congratulati con te stesso con un cocktail per le risorse che hai risparmiato.

Scegli gli strumenti giusti

Un foglio Google, o qualsiasi tipo di foglio di calcolo, non è un buon posto per tenere traccia di questi KPI.

Poiché si tratta di strumenti statici e, anche se incoraggiano la collaborazione, sono disordinati, enormi e difficili da navigare. Creano troppo rumore informativo e introducono vari problemi pratici. "La strategia finale FINAL.xlsx è l'ultima versione?"

Una scelta molto migliore è a   piattaforma digitale dinamica come Cascade   accessibile a tutti ed è un'unica fonte di verità per il tuo portfolio di progetti. Puoi monitorare facilmente lo stato di salute del tuo portafoglio e creare report mirati per ciascun gruppo di stakeholder.

Il monitoraggio e il reporting sono forse i due aspetti della gestione del portfolio di progetti che richiedono più tempo, quindi più processi si automatizzano, più tempo si ha a disposizione per concentrarsi sul miglioramento e sul proseguimento.

Fai il primo con   il nostro modello KPI   e creare report approfonditi senza sforzo.

Come creare un rapporto senza fronzoli per i tuoi stakeholder che vorranno leggere

Adatta ogni rapporto allo stakeholder a cui ti rivolgi

Non tutti i gruppi di stakeholder si preoccupano delle stesse cose.

Jeremy, il tuo COO, si preoccupa delle scadenze dei progetti e se sono sulla buona strada, non se i project manager utilizzano il metodo Agile o Waterfall. Laura, d'altra parte, è una customer success manager e si preoccupa più della soddisfazione del cliente che dei progetti che sono stati cancellati a causa di aspettative irrealistiche.

Tralascia le informazioni e le metriche a cui il tuo pubblico di destinazione non presta attenzione e non informa le sue decisioni.

Per un approccio proattivo, chiedi a ciascun gruppo di stakeholder cosa è più interessato a conoscere. Inquadra la domanda come i vantaggi che vogliono vedere e non come vogliono che tu gli dica. Se ritieni che sia una domanda difficile perché potresti sembrare inesperto o insicuro, inquadralo come una domanda da fare meglio per essere preparati e da non lasciare nulla al caso.

Annulla qualsiasi dubbio fornendo un rapporto killer con tutti i KPI richiesti e pertinenti.

Modificare l'ordine delle informazioni

Coinvolgere e mantenere l'attenzione delle parti interessate non è un compito facile.

Il modo tradizionale di rendicontazione inizia dall'inizio. Fornisci il contesto, racconti il ​​processo decisionale, presenti i dati che hanno informato le tue decisioni, menzioni l'errore... ehm, lezioni lungo il percorso e, infine, annunci le tue decisioni. Il problema con il modo tradizionale di riferire è che probabilmente hai perso l'attenzione del tuo pubblico da qualche parte tra il contesto e il   Lezioni apprese .

Quindi, come puoi raccontare la stessa storia ma renderla coinvolgente e memorabile?

Capovolgi il copione.

Avvia la presentazione del rapporto annunciando le tue decisioni. "Per il prossimo trimestre, abbiamo deciso di fare X, Y e Z." In questo modo, ti metti in viaggio con le informazioni che il tuo pubblico desidera sentire di più e lo costringi a chiedere "Perché?" domanda, tenendoli impegnati. Quindi fai riferimento alle lezioni apprese, ai dati, al tuo processo decisionale e, infine, al contesto. Inizi con le decisioni e chiudi con gli obiettivi che il tuo ufficio o la tua azienda si prefiggono di raggiungere.

In questo modo, mantieni le parti interessate coinvolte e includi tutte le informazioni rilevanti collegando tutto insieme in modo ordinato. Assicurati di fare riferimento a ogni compromesso che hai fatto e ai motivi per cui lo hai fatto.

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