Les 10 principaux KPI PMO que vous devriez suivre (+ comment les suivre)

Les gestionnaires de portefeuille de projets exceptionnels disposent d'un ensemble d'indicateurs de performance clés PMO qu'ils suivent pour mettre en valeur la valeur commerciale de leur bureau.

Le travail du bureau de gestion de projet est désordonné, compliqué et difficile à suivre. Bien que la plupart des chefs d'entreprise soutiennent leur PMO, peu peuvent décrire succinctement les résultats dont il est directement responsable.

Dans cet article, nous proposons une liste d'indicateurs de performance clés à suivre et quelques lignes directrices sur la façon de les signaler à vos parties prenantes. Plus précisément, nous discutons :

• Pourquoi les dirigeants du PMO ont-ils besoin d'un ensemble unique de KPI ?
• Les 10 KPI PMO suivis par les gestionnaires de portefeuille de projets exceptionnels
• Comment suivre les KPI du PMO sans perdre de vue
• Comment créer un rapport simple pour vos parties prenantes qu'ils voudront lire

Pourquoi les dirigeants du PMO ont-ils besoin d'un ensemble unique de KPI ?

Pour prouver leur valeur, la nécessité de leur existence.

Presque tous les gestionnaires de portefeuille de projets ont vécu la réalité bouleversante de devoir prouver la valeur du PMO, le retour sur investissement (ROI) de son travail. Pour prouver que leur bureau est un bon investissement dont le travail précieux augmente la productivité et la rentabilité. Et le meilleur, sinon le seul, moyen de persuader les chefs d'entreprise de la valeur d'un investissement particulier est d'utiliser des chiffres. Bons chiffres.

Ainsi, si vous souhaitez être un leader PMO avec un long mandat, assurez-vous de suivre, et en bon état, les KPI pertinents et uniques à votre bureau.

La priorité numéro 1 de chaque responsable PMO

Les dirigeants du PMO confrontés à des menaces existentielles doivent se concentrer sur une chose :

Survie.

Ce n'est pas un sentiment de "ne jamais abandonner". C'est la meilleure mesure d'efficacité.   Des études montrent   que plus le PMO offre ses services longtemps, plus il est efficace. Ainsi, plus il est précieux et plus il est facile de prouver la valeur qu'il apporte.

Le bureau de projet ne doit pas être considéré comme une solution à court terme à des scénarios d'urgence ni comme une usine à innovation (bien qu'il soit possible pour le PMO de donner naissance à une innovation inestimable).

Non, le PMO doit être considéré comme un investissement à long terme dans l'amélioration de l'exécution opérationnelle et des capacités d'adaptation de l'entreprise. Lorsque le PMO fonctionne bien, les projets sont terminés plus rapidement, les produits sont livrés à temps et conformément aux spécifications, les ventes augmentent et l'avantage concurrentiel est géré de manière beaucoup plus fluide.

Plus le bureau de gestion de projet fonctionne longtemps, plus son efficacité est élevée.

Les 10 KPI PMO suivis par les gestionnaires de portefeuille de projets exceptionnels

Prouver la valeur du bureau est plus facile à dire qu'à faire.

Voyons quelques exemples de KPI PMO que les meilleurs gestionnaires de portefeuille de projets suivent, séparés en trois grandes catégories.

Alignement stratégique et KPI ROI

L'un des meilleurs moyens pour le bureau de gestion de projet de mettre en valeur sa valeur commerciale consiste à lier ses efforts au plan stratégique de l'entreprise.

Plus précisément, comment le travail du PMO a entraîné une augmentation des revenus, une réduction des coûts, le respect des délais et une exécution plus fluide du plan. En d'autres termes, reliez le travail du bureau à ce dont les parties prenantes se soucient. C'est la vente 101, vendez les avantages. Bon ou mauvais, les dirigeants du PMO sont tenus de vendre la valeur de leur travail à la haute direction.

Ainsi, les KPI suivants sont définis de manière un peu vague car certains termes tels que les projets « stratégiquement alignés » sont déterminés différemment dans chaque entreprise. Voici les questions que vous souhaitez garder à l'esprit lors de la définition des KPI suivants :

• Quels sont les bons projets sur lesquels nous devrions travailler ?
• Quelles sont nos 3 priorités ? Idéalement, vous avez une seule priorité, mais si ce n'est pas le cas, passez à 3. Si vous en avez plus de 3, revenez à   planification stratégique.
• Comment éliminer les distractions et concentrer nos ressources sur les projets qui comptent vraiment ?

Voici quelques KPI qui vous aident à aligner le travail quotidien des gens sur le plan de l'entreprise :

Pourcentage de projets alignés sur la stratégie

Nombre de projets actifs alignés sur la stratégie par rapport au nombre total de projets.

Il s'agit d'une mesure simple à suivre, tant que vous avez clairement défini « aligné ». Voici un exemple : un projet est aligné sur la stratégie lorsqu'il contribue directement à un certain KPI ou initiative. Il existe de nombreuses définitions, choisissez celle qui correspond à votre entreprise et à votre secteur d'activité.

L'alignement stratégique est votre premier filtre pour choisir les projets importants parmi les autres.

Le génie de ce pourcentage est que vous pouvez prendre des données historiques (si elles sont disponibles) pour démontrer l'amélioration du travail ciblé, une meilleure utilisation des ressources et l'efficacité globale que votre bureau a apportée. Le principe derrière cet indicateur de performance clé est que le coût réel d'un projet mal aligné est beaucoup plus élevé que les ressources qui lui sont allouées en raison de la perte d'opportunités.

L'astuce ici est d'établir un processus formel de clôture de projet qui inclut la date d'achèvement et s'applique à la plupart, sinon à tous, des projets.

Pourcentage de projets avec business cases validés

Nombre de projets dont les analyses de rentabilisation ont été approuvées par rapport au nombre total de projets.

Il est important de suivre les projets actuellement actifs avec des analyses de rentabilisation validées, car c'est un indicateur fort de l'alignement stratégique et de la valeur planifiée. Cela aide également à déterminer le retour sur investissement de chaque projet et de l'ensemble du portefeuille. Lorsque vous plaidez en faveur du retour sur investissement du bureau, une augmentation de ce KPI est une puissante flèche dans votre carquois.

Mais pour éviter de passer trop de temps à collecter des données, vous avez besoin d'un système de gestion de votre documentation qui soit accessible et cohérent à l'échelle de l'entreprise.

Pourcentage de prestations délivrées par an

La valeur des avantages de l'analyse de rentabilisation fournis par rapport aux avantages de l'analyse de rentabilisation prévus au cours d'une période donnée, par exemple, un exercice financier.

Cette mesure vous emmène un peu plus loin que la mesure de vanité précédente - elle est vaine car les analyses de rentabilisation sont projetées, non réalisées - et prouve la valeur acquise de l'alignement stratégique et de l'efficacité du bureau de gestion de projet. La meilleure façon de mesurer la « valeur » des avantages est en dollars. Calculer ce nombre revient à dessiner un cercle. Cela semble simple, mais il est incroyablement difficile de bien le faire.

La partie "incroyablement difficile" réside dans l'effort coordonné que cela nécessite. Il est impossible de calculer la valeur des avantages d'une analyse de rentabilisation sans la coopération volontaire d'autres secteurs de l'entreprise. Un système simple mais cohérent pour mesurer le retour sur investissement rend cependant le travail un peu plus facile.

KPI de performance du PMO

L'alignement stratégique est une excellente boussole pour guider l'allocation des ressources et orienter l'effort concentré de l'organisation.

Cependant, ce n'est que la première étape pour démontrer la valeur du PMO. Voici quelques mesures de performance qui vous plongent un peu plus dans les mauvaises herbes :

Pourcentage de projets achevés VS projets annulés sur une période donnée

Nombre de projets achevés par rapport au nombre total de projets prévus   contre   le nombre de projets annulés ou en attente par rapport au nombre total de projets planifiés au cours des X derniers mois.

Choisissez une période spécifique qui a du sens pour votre entreprise, par exemple 12 mois, et calculez ces deux nombres. Associez-le au pourcentage de projets réussis, quelle que soit la manière dont vous le définissez (votre définition doit être claire). Mettez en surbrillance ceux qui ont été livrés dans les délais et dans les limites du budget pour mettre l'accent sur l'efficacité. Renforcez l'importance des KPI en les comparant aux périodes précédentes.

Assurez-vous simplement qu'il existe un processus formel d'activation et d'annulation des projets pour faciliter le suivi.

Pourcentage de rapports sur l'état du projet datant de plus de X jours

Nombre de rapports sur l'état des projets datant de plus de X jours par rapport au nombre de projets dans le portefeuille.

Déterminez le nombre de jours qui a du sens pour votre entreprise. N'essayez pas de le deviner, utilisez les données pour évaluer à quel jour un rapport d'état de projet est trop ancien pour fournir une image précise de l'état actuel du projet. Utilisez-le comme référence pour évaluer la rapidité du rapport. Standardisez autant que possible les rapports d'état et assurez-vous qu'ils incluent toutes les informations essentielles.   Si vous voulez savoir ce qui se passe dans d'excellents rapports sur l'état d'un projet, lisez notre guide.

Il y a cependant une préoccupation importante. Le suivi de ce nombre peut prendre énormément de temps lorsque les rapports se produisent dans des outils statiques tels que des feuilles de calcul et des diapositives. Ces outils nécessitent une approche manuelle qui les rend chronophages et très inefficaces.

Délai entre la proposition de projet et l'activation du projet

Nombre moyen de jours écoulés depuis la conception et l'activation du projet (en ne comptant que les projets activés).

Dans les grandes organisations, il est difficile d'améliorer les délais de mise sur le marché en raison de processus rigides. Le suivi est une bonne pratique, mais les structures commerciales rigides ne laissent pas beaucoup de place à l'amélioration.

Vous aurez besoin de processus établis pour la proposition de projet et l'examen pour être précis avec ce KPI.

Délai entre la conception du projet et la réalisation du projet

Calculé en jours, comme le KPI précédent.

Il s'agit d'une mesure beaucoup plus significative à suivre car sa diminution renforce votre analyse de rentabilisation pour le PMO. Comparez ce nombre aux périodes précédentes pour mettre en évidence les progrès réalisés.

Encore une fois, vous avez besoin d'un processus établi pour les propositions de projet.

# de dépendances du projet en cours de résolution

Nombre de dépendances et de points de défaillance uniques que vous avez éliminés.

Rarement les gens célèbrent ou même prennent en compte les catastrophes évitées. Les meilleurs professionnels de la gestion de projet (PMO) ne se contentent pas de résoudre les crises, ils les préviennent. Et c'est pratiquement impossible à attribuer. C'est ce que ce KPI tente d'atténuer.

Le risque le plus élevé dans un portefeuille de projets concerne les groupes de projets qui dépendent du succès/de l'achèvement d'un seul projet. La gestion précoce de ces dépendances évite des catastrophes irréversibles et évite aux équipes de projet des scénarios extrêmement désagréables.   Il existe de nombreuses stratégies pour gérer les dépendances, mais leur élimination figure en tête de liste des plus impactantes.

Mapper les dépendances du projet lorsque   formuler votre stratégie   et cartographiez-les à nouveau plus tard lorsque vous aurez éliminé les plus grandes menaces.

Adapter les KPI

La majeure partie du travail du PMO se déroule pendant l'exécution du plan stratégique.

C'est alors qu'il est appelé à résoudre les conflits de ressources, à réévaluer les budgets des projets et les changements de portée, à rappeler les priorités stratégiques et les objectifs commerciaux, à évaluer les performances des projets, à faire des rapports et à effectuer de nombreuses autres fonctions du PMO.

C'est à ce moment que les décisions de compromis les plus importantes sont prises.

Ces décisions difficiles sont ce qui génère de la valeur commerciale réelle, et avec les KPI suivants, vous pouvez également générer de la valeur perçue.

Pourcentage de projets achevés dans les délais avec des changements de portée approuvés

Nombre de projets achevés dans les délais avec des modifications de portée approuvées par rapport au nombre total de projets du portefeuille au cours d'une période donnée, par exemple, un exercice financier.

Peu de projets conservent leur périmètre initial. C'est une partie naturelle de   gestion de projet. Cependant, changer la portée d'un projet et livrer dans les délais initiaux n'est souvent pas une sorte de miracle. Le faire plusieurs fois montre un dévouement féroce à l'exécution et un immense respect des délais. Ce sont des qualités sur lesquelles un gestionnaire de portefeuille de projets peut capitaliser.

Le suivi des jalons du projet terminé est une bonne pratique si vous souhaitez être plus précis.

Établir un processus formel de changement de périmètre pour acquérir ces données. Inutile de dire que vous devrez suivre les projets actifs avec des changements de portée, une autre mesure utile.

Pourcentage de projets livrés dans les limites du budget

Nombre de projets achevés dans les limites du budget par rapport au nombre total de projets dans le portefeuille.

C'est l'un de ces KPI qui ne devrait pas être suivi seul. Ce n'est PAS une mesure d'étoile polaire. Cela aide à raconter une histoire holistique uniquement lorsqu'elle est accompagnée de certaines des mesures susmentionnées.

Concentrez-vous trop sur les restrictions budgétaires et vous sacrifierez la qualité des livrables.

Comment suivre les KPI du PMO sans perdre de vue

La vérité est que les KPI les plus percutants exigent beaucoup d'efforts pour être précis.

Et sans les processus appropriés, le suivi de ces indicateurs de performance clés prend du temps.

Dans la liste des KPI du PMO ci-dessus, nous mentionnons les processus nécessaires que vous devez mettre en place pour gagner du temps et de l'énergie lors de la collecte de données. Il est important de se rappeler, cependant, qu'il est difficile de changer le comportement des gens et de faire en sorte qu'un nouveau processus soit appliqué dans chaque service. Sans parler de plusieurs processus. Malheureusement, il n'y a pas de formule magique ou de solution que vous pouvez mettre en œuvre et obtenir des résultats instantanés. Les gens ne fonctionnent pas comme ça.

Mais il y a quelques choses que vous pouvez faire aujourd'hui qui auront un impact énorme sur vos efforts.

Être stratégique et axé sur la stratégie

Stratégiques dans votre choix de métriques PMO que vous suivez et concentrez-vous sur la fourniture (et la mise en valeur) de la valeur stratégique.

Être axé sur la stratégie précède l'être stratégique. C'est pourquoi les KPI d'alignement stratégique sont l'ensemble le plus important à déterminer. C'est aussi le plus difficile en raison de la nature fortement subjective du terme « alignement stratégique ». En tant que PMO, vous devez commencer par définir ce terme, puis éduquer le reste de l'entreprise à suivre cette définition s'il souhaite que son projet s'aligne sur la stratégie de l'entreprise et soit approuvé.

Ensuite, être stratégique est une question d'expérimentation. Suivez plusieurs métriques jusqu'à ce que vous trouviez l'ensemble sans informations redondantes. Ne suivez pas les numéros pour des raisons de suivi. Chaque métrique doit éclairer le processus de prise de décision.

Si vous vous retrouvez à ne consulter qu'un petit ensemble d'indicateurs de performance clés lors de la prise de décisions, abandonnez les autres et félicitez-vous avec un cocktail pour les ressources que vous avez économisées.

Choisissez les bons outils

Une feuille Google, ou tout autre type de feuille de calcul, n'est pas un bon endroit pour suivre ces KPI.

Parce que ce sont des outils statiques, et même s'ils encouragent la collaboration, ils sont désordonnés, massifs et difficiles à naviguer. Ils créent trop de bruit informationnel et introduisent divers problèmes pratiques. "La stratégie finale FINAL.xlsx est-elle la dernière version ?"

Un bien meilleur choix est un   plateforme numérique dynamique comme Cascade   accessible à tous et source unique de vérité pour votre portefeuille de projets. Vous pouvez surveiller facilement la santé de votre portefeuille et créer des rapports ciblés pour chaque groupe de parties prenantes.

Le suivi et le reporting sont peut-être les deux aspects les plus chronophages de la gestion de portefeuille de projets, donc plus vous automatisez de processus, plus vous avez de temps pour vous concentrer sur l'amélioration et le suivi.

Faire le premier avec   notre modèle de KPI   et créez des rapports détaillés sans effort.

Comment créer un rapport simple pour vos parties prenantes qu'ils voudront lire

Ajustez chaque rapport à la partie prenante à laquelle vous vous adressez

Tous les groupes de parties prenantes ne se soucient pas des mêmes choses.

Jeremy, votre COO, se soucie des délais des projets et de leur respect des délais, pas de savoir si les chefs de projet utilisent la méthode Agile ou la méthode Waterfall. Laura, quant à elle, est une responsable de la réussite client et se soucie davantage de la satisfaction client que des projets annulés en raison d'attentes irréalistes.

Laissez de côté les informations et les mesures auxquelles votre public cible ne prête aucune attention et n'éclaire pas ses décisions.

Pour une approche proactive, demandez à chaque groupe de parties prenantes ce qu'il souhaite le plus savoir. Formulez la question comme les avantages qu'ils veulent voir et non comme ce qu'ils veulent que vous leur disiez. Si vous pensez que c'est une question difficile parce que vous pourriez sembler inexpérimenté ou peu sûr de vous, présentez-la comme une question à préparer et à ne rien laisser au hasard.

Annulez tout doute en livrant un rapport qui tue avec tous les KPI demandés et pertinents.

Changer l'ordre des informations

Engager et retenir l'attention de vos parties prenantes n'est pas une tâche facile.

La manière traditionnelle de rapporter commence au début. Vous fournissez le contexte, racontez le processus de prise de décision, présentez les données qui ont éclairé vos décisions, mentionnez l'erreur... ahem, les leçons en cours de route, et enfin, vous annoncez vos décisions. Le problème avec la méthode traditionnelle de reportage est que vous avez probablement perdu l'attention de votre auditoire quelque part entre le contexte et le   Leçons apprises .

Alors, comment pouvez-vous raconter la même histoire tout en la rendant attrayante et mémorable ?

Vous retournez le script sur sa tête.

Commencez la présentation du rapport en annonçant vos décisions. "Pour le prochain trimestre, nous avons décidé de faire X, Y et Z." De cette façon, vous prenez la route avec les informations que votre public souhaite le plus entendre, et vous les forcez à demander « Pourquoi ? » question, en les gardant engagés. Ensuite, vous vous référez aux leçons apprises, aux données, à votre processus de prise de décision et enfin, au contexte. Vous commencez par les décisions et vous terminez par les objectifs que votre bureau ou votre entreprise vise à atteindre.

De cette façon, vous gardez les parties prenantes engagées et incluez toutes les informations pertinentes tout en reliant le tout de manière ordonnée. Assurez-vous de vous référer à chaque compromis que vous avez fait et aux raisons pour lesquelles vous l'avez fait.

Êtes-vous prêt à automatiser le suivi de vos KPI ?   Découvrez comment Cascade peut vous aider avec une démo gratuite dès aujourd'hui.