Los 10 principales KPI de PMO que debe seguir (+ cómo seguirlos)

Los gerentes de cartera de proyectos sobresalientes tienen un conjunto de KPI de PMO que rastrean para mostrar el valor comercial de su oficina.

El trabajo de la oficina de gestión de proyectos es desordenado, complicado y difícil de rastrear. Aunque la mayoría de los líderes empresariales apoyan a su PMO, pocos pueden describir sucintamente los resultados de los que es directamente responsable.

En este artículo, ofrecemos una lista de KPI dignos de seguimiento y algunas pautas sobre cómo informarlos a sus partes interesadas. Específicamente, discutimos:

• ¿Por qué los líderes de PMO necesitan un conjunto único de KPI?
• Los 10 KPI de PMO destacados por los gerentes de cartera de proyectos
• Cómo realizar un seguimiento de los KPI de la PMO sin perder el enfoque
• Cómo crear un informe sencillo para las partes interesadas que querrán leer

¿Por qué los líderes de PMO necesitan un conjunto único de KPI?

Para probar su valor, la necesidad de su existencia.

Casi todos los gerentes de cartera de proyectos han experimentado la desgarradora realidad de tener que demostrar el valor de la PMO, el retorno de la inversión (ROI) de su trabajo. Demostrar que su oficina es una buena inversión cuyo valioso trabajo aumenta la productividad y la rentabilidad. Y la mejor, si no la única, manera de persuadir a los líderes empresariales del valor de cualquier inversión en particular es con números. buenos numeros

Por lo tanto, si desea ser un líder de PMO con una permanencia prolongada, asegúrese de realizar un seguimiento y estar en buen estado de los KPI relevantes y únicos para su oficina.

La prioridad número 1 de todo líder de PMO

Los líderes de PMO que enfrentan amenazas existenciales deben enfocarse en una cosa:

Supervivencia.

Este no es un sentimiento de "nunca te rindas". Es la mejor medida de la eficacia.   Estudios muestran   que cuanto más tiempo ofrece la PMO sus servicios, más eficaz es. Por lo tanto, cuanto más valioso es y más fácil es probar el valor que aporta.

La oficina de gestión de proyectos no debe considerarse una solución a corto plazo para escenarios de emergencia ni una fábrica de innovación (aunque es posible que la PMO dé lugar a una innovación invaluable).

No, la PMO debe considerarse como una inversión a largo plazo para mejorar la ejecución operativa y las capacidades de adaptación de la empresa. Cuando la PMO funciona bien, los proyectos se completan más rápido, los productos se entregan a tiempo y dentro de las especificaciones, las ventas aumentan y la ventaja competitiva se gestiona mucho mejor.

Cuanto más tiempo funcione la oficina de gestión de proyectos, mayor será su eficacia.

Los 10 KPI de PMO destacados por los gerentes de cartera de proyectos

Demostrar el valor de la oficina es más fácil decirlo que hacerlo.

Veamos algunos ejemplos de KPI de PMO que los mejores gerentes de cartera de proyectos rastrean separados en tres grandes categorías.

Alineación estratégica y KPI de ROI

Una de las mejores formas en que la oficina de gestión de proyectos puede mostrar su valor empresarial es conectando su esfuerzo con el plan estratégico de la empresa.

Específicamente, cómo el trabajo de la PMO se ha traducido en mayores ingresos, costos reducidos, plazos respetados y una ejecución más fluida del plan. En otras palabras, conecte el trabajo de la oficina con lo que les importa a las partes interesadas. Esto es ventas 101, vende los beneficios. Bueno o malo, los líderes de PMO están obligados a vender el valor de su trabajo a la alta dirección.

Por lo tanto, los siguientes KPI están un poco definidos porque ciertos términos como proyectos "estratégicamente alineados" se determinan de manera diferente en cada empresa. Estas son las preguntas que desea tener en cuenta al definir los siguientes KPI:

• ¿Cuáles son los proyectos correctos en los que deberíamos estar trabajando?
• ¿Cuáles son nuestras 3 principales prioridades? Idealmente, tiene una sola prioridad principal, pero si no la tiene, suba a 3. Si termina con más de 3, vuelva a   planificación estratégica.
• ¿Cómo eliminamos las distracciones y enfocamos nuestros recursos en los proyectos que realmente importan?

Aquí hay algunos KPI que lo ayudan a alinear el trabajo diario de las personas con el plan del negocio:

Porcentaje de proyectos alineados a la estrategia

Número de proyectos activos alineados a la estrategia sobre el número total de proyectos.

Esta es una medida simple para rastrear, siempre que haya definido claramente "alineado". He aquí un ejemplo: un proyecto está alineado con la estrategia cuando contribuye directamente a un determinado KPI o iniciativa. Hay muchas definiciones, elija la que se adapte a su negocio e industria en particular.

La alineación estratégica es su primer filtro para elegir los proyectos importantes del resto.

La genialidad de este porcentaje es que puede tomar datos históricos (si están disponibles) para demostrar la mejora del trabajo enfocado, la mejor utilización de los recursos y la eficiencia general que ha traído su oficina. El principio detrás de este indicador clave de desempeño es que el costo real de un proyecto desalineado es mucho más alto que los recursos asignados debido a la pérdida de oportunidades.

El truco aquí es establecer un proceso formal de cierre del proyecto que incluya la fecha de finalización y se aplique a la mayoría de los proyectos, si no a todos.

Porcentaje de proyectos con casos de negocio validados

Número de proyectos que tienen casos de negocio aprobados respecto al número total de proyectos.

Es importante realizar un seguimiento de los proyectos actualmente activos con casos de negocios validados porque es un indicador sólido de alineación estratégica y valor planificado. También ayuda a determinar el retorno de la inversión en cada proyecto y en toda la cartera. Al defender el ROI de la oficina, un aumento en este KPI es una poderosa flecha en su carcaj.

Pero para evitar dedicar demasiado tiempo a la recopilación de datos, necesita un sistema de gestión para su documentación que sea accesible y coherente en toda la empresa.

Porcentaje de beneficios entregados por año

El valor de los beneficios del caso de negocios entregados a los beneficios del caso de negocios planificados en un período determinado, por ejemplo, un año fiscal.

Esta medida lo lleva un paso más allá de la métrica de vanidad anterior (es vana porque los casos comerciales se proyectan, no se realizan) y demuestra el valor ganado de la alineación estratégica y la eficiencia de la oficina de gestión de proyectos. La mejor forma de medir el “valor” de los beneficios es con dólares. Calcular este número es como dibujar un círculo. Suena simple, pero es increíblemente difícil hacerlo bien.

La parte “increíblemente difícil” radica en el esfuerzo coordinado que requiere. Es imposible calcular el valor de los beneficios del caso de negocio sin la cooperación voluntaria de otras áreas del negocio. Sin embargo, un sistema simple pero consistente para medir el ROI hace que el trabajo sea un poco más fácil.

KPI de rendimiento de la PMO

La alineación estratégica es una gran brújula para guiar la asignación de recursos y dirigir el enfoque del esfuerzo concentrado de la organización.

Sin embargo, es solo el primer paso para demostrar el valor de la PMO. Aquí hay algunas métricas de rendimiento que lo ayudan a profundizar un poco más en la maleza:

Porcentaje de proyectos completados VS proyectos cancelados dentro de un período determinado

Número de proyectos completados respecto al número total de proyectos planificados   versus   el número de proyectos cancelados o en espera al número total de proyectos planificados en los últimos X meses.

Elija un período específico que tenga sentido para su empresa, por ejemplo, 12 meses, y calcule estos dos números. Combínalo con el porcentaje de proyectos exitosos, como sea que lo definas (tu definición debe ser clara). Resalte los que se entregaron dentro de los plazos y dentro del presupuesto para enfatizar la eficiencia. Refuerce la importancia de los KPI comparándolos con períodos anteriores.

Solo asegúrese de que haya un proceso formal de activación y cancelación de proyectos para que el seguimiento sea sencillo.

Porcentaje de informes de estado de proyectos con más de X número de días

Número de informes de estado de proyectos de más de X días a número de proyectos en la cartera.

Determine el número de días que tiene sentido para su negocio. No intente adivinarlo, use datos para evaluar en qué día un informe de estado del proyecto es demasiado antiguo para proporcionar una imagen precisa del estado actual del proyecto. Úselo como referencia para evaluar la puntualidad del informe. Estandarice los informes de estado tanto como sea posible y asegúrese de que incluya toda la información esencial.   Si desea saber qué se incluye en los excelentes informes de estado de proyectos, lea nuestra guía.

Sin embargo, hay una preocupación importante. El seguimiento de este número podría llevar mucho tiempo cuando los informes se realizan en herramientas estáticas como hojas de cálculo y diapositivas. Estas herramientas requieren un enfoque manual que las hace lentas y altamente ineficientes.

Intervalo de tiempo entre la propuesta del proyecto y la activación del proyecto

Número promedio de días transcurridos desde la concepción del proyecto y la activación del proyecto (contando solo los proyectos activados).

En las grandes organizaciones, es difícil mejorar el tiempo de comercialización debido a los procesos rígidos. El seguimiento es una buena práctica, pero las estructuras comerciales rígidas no dejan mucho margen de mejora.

Necesitará procesos establecidos para la propuesta y revisión de proyectos para ser preciso con este KPI.

Brecha de tiempo entre la concepción del proyecto y la finalización del proyecto

Calculado en días, como el KPI anterior.

Esta es una métrica mucho más significativa para realizar un seguimiento, ya que su disminución fortalece su caso comercial para la PMO. Compare este número con períodos anteriores para resaltar el progreso realizado.

Una vez más, necesita un proceso establecido para las propuestas de proyectos.

# de dependencias del proyecto que se están resolviendo

Número de dependencias y puntos únicos de falla que eliminó.

Rara vez la gente celebra o incluso toma en cuenta las catástrofes evitadas. Los mejores profesionales de gestión de proyectos (PMO) no solo resuelven las crisis, sino que las previenen. Y eso es virtualmente imposible de atribuir. Eso es lo que este KPI trata de paliar.

El mayor riesgo en una cartera de proyectos son los grupos de proyectos que dependen del éxito/finalización de un solo proyecto. La gestión temprana de estas dependencias evita catástrofes irreversibles y salva a los equipos de proyectos de escenarios extremadamente desagradables.   Hay muchas estrategias para administrar las dependencias, pero eliminarlas encabeza la lista de las más impactantes.

Asignar dependencias del proyecto cuando   formulando tu estrategia   y mapéelos nuevamente más tarde cuando haya eliminado las mayores amenazas.

Adaptación de KPI

La mayor parte del trabajo de la PMO tiene lugar durante la ejecución del plan estratégico.

Es entonces cuando se le llama para resolver conflictos de recursos, reevaluar los presupuestos de los proyectos y los cambios de alcance, recordar las prioridades estratégicas y los objetivos comerciales, evaluar el rendimiento de los proyectos, informar y realizar muchas otras funciones de la PMO.

Es cuando se toman las decisiones de compensación más importantes.

Estas decisiones difíciles son las que generan valor comercial real y, con los siguientes KPI, también puede generar valor percibido.

Porcentaje de proyectos terminados a tiempo con cambios de alcance aprobados

Número de proyectos terminados a tiempo con cambios de alcance aprobados en el número total de proyectos en la cartera en un período determinado, por ejemplo, un año fiscal.

Pocos proyectos conservan su alcance inicial. Es una parte natural de   gestión de proyectos. Sin embargo, cambiar el alcance de un proyecto y entregarlo dentro del plazo inicial a menudo no es más que un milagro. Hacerlo varias veces muestra una feroz dedicación a la ejecución y un inmenso respeto por los plazos. Estas son cualidades que un administrador de cartera de proyectos puede capitalizar.

El seguimiento de los hitos del proyecto completado es una buena práctica si desea ser más granular.

Establecer un proceso formal de cambio de alcance para adquirir estos datos. No hace falta decir que deberá realizar un seguimiento de los proyectos activos con cambios de alcance, otra métrica útil.

Porcentaje de proyectos entregados dentro del presupuesto

Número de proyectos completados dentro del presupuesto a número total de proyectos en la cartera.

Este es uno de esos KPI que no deben rastrearse por sí solos. NO es una métrica de estrella polar. Ayuda a contar una historia holística solo cuando va acompañada de algunas de las métricas antes mencionadas.

Concéntrese demasiado en las restricciones presupuestarias y sacrificará la calidad de los resultados.

Cómo realizar un seguimiento de los KPI de la PMO sin perder el enfoque

La verdad es que los KPI más impactantes exigen mucho esfuerzo para ser precisos.

Y sin los procesos adecuados, el seguimiento de estos indicadores clave de rendimiento lleva mucho tiempo.

En la lista anterior de KPI de PMO, mencionamos los procesos necesarios que debe implementar para ahorrar tiempo y energía al recopilar datos. Sin embargo, es importante recordar que es difícil cambiar el comportamiento de las personas y hacer que un nuevo proceso se mantenga en cada departamento. Por no hablar de múltiples procesos. Desafortunadamente, no existe una fórmula o solución mágica que pueda implementar y obtener resultados instantáneos. La gente no trabaja así.

Pero hay un par de cosas que puede hacer hoy que tendrán un gran impacto en sus esfuerzos.

Ser estratégico y orientado a la estrategia.

Estratégico en su elección de métricas de PMO que rastrea y se enfoca en brindar (y exhibir) valor estratégico.

Estar orientado a la estrategia precede a ser estratégico. Es por eso que los KPI de alineación estratégica son el conjunto más importante para determinar. También es el más difícil debido a la naturaleza fuertemente subjetiva del término "alineación estratégica". Como PMO, debe comenzar definiendo ese término y luego educar al resto de la empresa para que siga esa definición si quieren que su proyecto se alinee con la estrategia del negocio y sea aprobado.

Entonces, ser estratégico es cuestión de experimentar. Realice un seguimiento de múltiples métricas hasta que encuentre el conjunto sin información redundante. No realice un seguimiento de los números por el simple hecho de realizar un seguimiento. Cada métrica debe informar el proceso de toma de decisiones.

Si se encuentra consultando solo un pequeño conjunto de KPI al tomar decisiones, deshágase del resto y felicítese con un cóctel por los recursos que ahorró.

Elige las herramientas adecuadas

Una hoja de Google, o cualquier tipo de hoja de cálculo, no es un buen lugar para realizar un seguimiento de estos KPI.

Debido a que estas son herramientas estáticas, y aunque fomentan la colaboración, son desordenadas, masivas y difíciles de navegar. Crean demasiado ruido informativo e introducen varios problemas prácticos. "¿La estrategia final FINAL.xlsx es la última versión?"

Una opción mucho mejor es una   plataforma digital dinámica como Cascade   que es accesible para todos y es una única fuente de verdad para su cartera de proyectos. Puede monitorear la salud de su cartera fácilmente y crear informes específicos para cada grupo de partes interesadas.

El monitoreo y la generación de informes son quizás los dos aspectos que consumen más tiempo de la gestión de la cartera de proyectos, por lo que cuantos más procesos automatice, más tiempo tendrá para concentrarse en la mejora y el seguimiento.

Haz el primero con   nuestra plantilla de KPI   y cree informes detallados sin esfuerzo.

Cómo crear un informe sencillo para las partes interesadas que querrán leer

Ajuste cada informe a la parte interesada a la que se dirige

No todos los grupos de partes interesadas se preocupan por las mismas cosas.

Jeremy, su director de operaciones, se preocupa por los plazos de los proyectos y si están bien encaminados, no si los gerentes de proyectos usan el método Agile o Waterfall. Laura, por otro lado, es una gerente de éxito del cliente y se preocupa más por la satisfacción del cliente que por los proyectos que se cancelaron debido a expectativas poco realistas.

Omita la información y las métricas a las que su público objetivo no presta atención y no informa sus decisiones.

Para un enfoque proactivo, pregunte a cada grupo de partes interesadas qué es lo que más les interesa aprender. Plantee la pregunta como los beneficios que quieren ver y no como lo que quieren que les diga. Si cree que es una pregunta difícil porque podría parecer inexperto o inseguro, plantéela como una pregunta de mejor estar preparado y no dejar nada al azar.

Anule cualquier duda entregando un excelente informe con todos los KPI solicitados y relevantes.

Cambiar el orden de la información

Involucrar y retener la atención de las partes interesadas no es una tarea fácil.

La forma tradicional de informar comienza desde el principio. Proporcionas el contexto, relatas el proceso de toma de decisiones, presentas los datos que informaron tus decisiones, mencionas el error... ejem, las lecciones a lo largo del camino y, finalmente, anuncias tus decisiones. El problema con la forma tradicional de informar es que probablemente haya perdido la atención de su audiencia en algún lugar entre el contexto y el   Lecciones aprendidas .

Entonces, ¿cómo puedes contar la misma historia pero hacerla atractiva y memorable?

Le das la vuelta al guión.

Comience la presentación del informe anunciando sus decisiones. “Para el próximo trimestre, decidimos hacer X, Y y Z”. De esa manera, sale a la carretera con la información que su público más desea escuchar y los obliga a preguntarse "¿Por qué?" pregunta, manteniéndolos comprometidos. Luego se refiere a las lecciones aprendidas, los datos, su proceso de toma de decisiones y, finalmente, el contexto. Comienza con las decisiones y cierra con los objetivos que su oficina o negocio pretende lograr.

De esa manera, mantiene a las partes interesadas involucradas e incluye toda la información relevante mientras conecta todo de manera ordenada. Asegúrese de referirse a cada compensación que hizo y las razones por las que lo hizo.

¿Estás listo para automatizar el seguimiento de tus KPI?   Vea cómo Cascade puede ayudarlo con una demostración gratuita hoy.