戦略は戦略と同じ - StrategyFest の要約
公開: 2022-09-01私たちのほとんどを心の底から内省に追い込む深い哲学的質問以外に、戦略とは何ですか?
（そうでないことを願っています。）
Strategy Fest 2022 で、Sana Mohammed は戦略へのアプローチと、それを活性化するために使用する戦術について話しました。 彼女は、アプローチに組み込むことができる 8 項目のチェックリストを共有しました。
Sana は McDonald's Corporation のグローバル ロイヤルティ戦略のディレクターです。 彼女は生涯を通じて非常に戦略的でした。 たとえば、彼女はマクドナルドで、豊かで充実した長期的なキャリアを望んでいました。そこでは、常に学び、楽しみながら過ごすことができました。
そこで彼女は意識的にピボットしました。 米国での事業、グローバル テクノロジー、グローバル マーケティング戦略の機能から、彼女は会社で累計 8 年を過ごしています。 そして彼女は、この巨大なビジネスから学ぶべきことがまだたくさんあります。 この基調講演の要約では、彼女が途中で学んだことのいくつかを共有します。
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戦略は動詞であり、時間をかけて上達するには練習するだけです。
戦略は戦略と同じ
戦略とは、長期目標、中期および短期の行動計画に分解され、人々の力だけで実現される、高騰するビジョンです。
そびえ立つビジョン、青空の思考だけではありません。
それは仕事のわずか10％です。 そのプロセスのすべてのステップが重要です。 そしてそれが、ビジネスを成長させ、従業員を成長させ、目標の達成を支援する唯一の方法です。
残りの9割の仕事は あなたの戦略を活性化します。
マクドナルドのロイヤルティ プログラム: 例
マクドナルドのグローバル ロイヤルティ プログラムは、途方もない努力と前例のないコラボレーションを必要としました。
組織全体の 5 つのグローバル機能と 20 を超えるグローバル チームのメンバーが集まり、この快適で包括的で魅力的なロイヤルティ プログラムを作成しました。
課題はやりがいがありました。
しかし、アイデアは単純でした。 このプログラムでは、ゲストが気に入った食べ物を購入するとポイントが付与されます。 その後、ゲストはポイントをすぐに無料の食事と交換できます。
このプログラムは、マクドナルドの価値観、使命、目標に沿ったブランド プログラムでなければなりませんでした。 また、グローバルに一貫性があり、ローカルには柔軟である必要がありました。 また、顧客、フランチャイジー、マクドナルドの 3 つの利害関係者すべてにとって操作をシンプルに保ちながら、顧客と乗務員のエクスペリエンスを向上させる必要がありました。
プログラム構造の焼き付けは、作業のわずか 10% でした。
しかし、チームがガスを踏んだのは、作業の 90% (およびそれ以上) が始まったときでした。
新しいトレーニング シミュレーターやクルー インセンティブ プログラムの作成から、学際的なロイヤルティ ハブとそのプロセスの構築まで。 チームは、新しいベンダーを管理し、複数の市場ガイドとマニュアルを作成し、ターンキー詐欺計画を継続的に繰り返しながら開発しました。 組織の隅々からの絶え間ないコンサルティングは言うまでもありません。
そして、各市場のマーケティング計画、テクノロジー、財務、および運用計画を含む個別の計画を作成し、発売および発売後の段階に進めました。
仕事は報われましたか？ 2020 年、マクドナルドには 12 のロイヤリティ市場がありました。 現在は 45 人で、まだ増え続けています。 現在、サナと彼女のチームはセンター オブ エクセレンスの設立に取り組んでいます。 目標は、グローバル ロイヤルティ プログラムの健全性を監視し、その成功を最適化し、グローバル ロイヤルティ コミュニティを活性化することです。
Sana の 8 ステップの戦略的チェックリスト
この戦略的チェックリストを使用して、Sana は 8 つの戦術を共有し、目標と行動計画に向けてすべての従業員を足並みをそろえます。
1. チームから始める
常に人から始めます。
クロスファンクショナル チームの多様な考え方を活用します。 戦略チームは、できるだけ多くの多様な視点を取り込んで初めて戦略的になります。 自問してみてください、すべての声が含まれており、公平に聞こえていますか? チームをまとめるだけでは十分ではありません。 すべての会議で、誰がより静かで分析的な専門家であり、誰がより大きく考え、より支配的な声であるかを評価する必要があります。
そして、それぞれを別々に、しかし平等に管理します。
平均以下の仕事をしているサブカルチャーやサブチームの小さな派閥に注意してください。 ビジネスのオーナーであるという考え方を維持できれば、まとまりのある文化を持つチームを構築することが主な仕事になります。 それがあなたの成功を決定するからです。
これに苦労している場合は、サナの教授であるミシェル・バックの質問を借りてください。 地理的な場所ではなく、どこから来たのですか? グループの設定でチームの全員に質問し、答えを聞いてください。 答えに真剣に耳を傾け、それらを 1 つのまとまりのある献身的なチームに結び付ける共通のスレッドを探します。
あなたのチームは率直であり、安全な場所で互いに挑戦します.
これを構築することが戦略上の優先事項です。
2. 飛躍的なビジョンと長期的な目標を提供する
ビジネスを成長させ、人々が深く考えるために何をしたいですか？
ビジネスのコンテキストや競争状況などです。 では、差別化を図り、市場で優位に立つにはどうすればよいでしょうか? あなたのビジョンによって、あなたのビジネスはどのように変化しますか? これは、先見の明のある帽子をかぶるときに自問するのに適した質問です。
長期的な目標に関しては、今後 1 年または 2 年で操作する財務または運用の指標を決定します。 現在、その指標に直接影響を与えている活動や人々を調べます。 財務や販売から製品や運用まで、すべての味方を引き寄せて、これらの主要な指標を特定できるようにします。
割り当てられた時間内にどれだけ操作できるかを認識してください。 コンテキストと競争環境は、ビジネスの内容に応じて数年ごとに変化します。
したがって、一貫した脈拍を保ち、屈曲する能力が組み込まれています。
3. ビジョンの学習アジェンダを定義する
学習アジェンダは、プロジェクトを最初から最後まで進めるものです。
準備段階のデータや手元の KPI ダッシュボードよりも 1 段階深く進みたい場合は、ここを参照してください。 プロジェクト、プロペラ、および制約を意図的に発見するのに役立ち、時間の経過とともに学習した情報を収集、整理、および共有できます。
これにより、グローバル市場とグローバル ロイヤルティ チームは、重要な学習ポイントと部門横断的な深い洞察に基づいて、十分な情報に基づいて優先順位付けを行い、場合によっては再構成の決定を行うことができます。
市場に関する学習アジェンダを確立するには、3 つのステップがあります。
- 学びのマインドセットを確立する 静的ライブラリではなく、アクティブで継続的なプロセスとして。 特定したいこのプロセスについて何を学びたいですか? 主な対象者は誰ですか? そして、学習タイムラインは何ですか？ では、いつまでに何を学ぶことができ、誰があなたを助けることができるでしょうか?
- 主要な重点分野を把握します。 これにより、あなたが尋ねる質問が通知され、行動が変わります。 たとえば、ロイヤルティ プログラムでは、会員のエクスペリエンス、会員の価値、プログラムの経済性、およびプログラムの運用が主な重点分野でした。
- クロスファンクショナル ラーニング リードを割り当てる 質問をし、仮説を立て、学習をバブルアップし、これらの学習に優先順位を付けて継続的に実装する責任があります。 これは、学習アジェンダの最も戦術的な部分です。
4.賛同を得る
交渉し、説得し、調整し、影響を与えるなど、どんな言葉を使っても構いません。
クロスファンクショナル チーム全体で、ビジョンと計画に賛同してくれる人が必要です。 これには、リーダーシップ メンバーや運営委員会からスポンサーまで、すべての利害関係者が含まれます。
Sana の教授の別の 1 人が言うように、「主要な意思決定者、各主要な意思決定者の周りの影響範囲を特定できるように、利害関係者を分析し、次に、主要な推進者と批判者を個別に特定します。」
それぞれを個別に管理する必要があります。
5. してはいけないことを考え出す
これは本当に重要です。 やらないことを定義します。
それを呼び出します。
あなたがやろうとしている仕事の場合と同じように、それに調整してください。 ビジネスの状況と競争環境が変化し、再評価できるようになるまで、やらないことリストにあることをしないようにしてください。 ビジネスを推進する唯一のものは、1 つまたは 2 つの主要な財務目標であり、チームの大多数によって主導およびサポートされている 10 未満の手段となる戦術に関連する 3 つから 4 つの戦略的イニシアチブによって推進されます。
これは、収益を生み出すビジネスを運営するための実証済みの真の方法です。
6. リソースを歪めて戦略を活性化する
「歪み」という言葉は非常に規範的に選ばれています。
人、時間、お金の 3 つのリソースしかありません。 並外れた結果が必要な場合は、並外れた量のリソースが必要になります。 リソースを分散しても無駄です。
戦略的イニシアチブに向けてそれらを歪める必要があります。
7.群衆を集める
すべてのリーダーは、飛躍的なビジョンを持っています。
しかし、戦略的リーダーは人々の力を認識しており、人々の群れをビジョンに従わせるのに十分な電圧を生み出すことができます。 戦略的リーダーとして、そのビジョンに向かって働きたいと思う人が必要です。
ですから、組織全体の誰もが見て、聞いて、感じて、最終的に繰り返すことができるように、大声で叫びましょう。
ロイヤルティ戦略プログラムの開発中に、チームはいくつかのことを知っていました。
第 1に、マクドナルドにはロイヤルティ プログラムのずっと前からファンがいて、ロイヤルティ プログラムを超えてもファンがいるということです。 このプログラムは、同社が顧客の忠誠心に報いるための手段にすぎませんでした。
第 2に、業界のリーダーとして、マクドナルドは支出 (顧客からのトランザクション) のかなりのシェアと、かなりのシェア (ブランド認知度) を持っていました。 だから、彼らが本当に求めているのは心の分け前です。 彼らは、顧客とクルーをブランド ロイヤルティからブランド アドボカシーへ、取引から関係へ、エンゲージメントから真のつながりへと導きたいと考えています。
彼らの結集の叫びは次のとおりです。
「世界最大かつ最も魅力的なロイヤルティ プログラムによって、お客様との揺るぎない関係を築いてください。」
そして、チームのコミュニケーション デッキはすべて、この集結の叫びから始まります。 あらゆるクロスファンクション、あらゆるレベルで、そして誰にでも求められます。
そのため、ロイヤルティ プログラムに参加する誰もがチームのビジョンを知っています。それは、世界最大かつ最も魅力的なロイヤルティ プログラムを構築することで、マクドナルドの顧客との揺るぎない関係を築くことです。
そして、それについて疑問の余地はありません。誰もがその集会の叫びに正しく一致しています。
8. 曲げ続ける
自慢ではありません。 文字通り、柔軟性を保ちます。
生計を立てるために組織を変革する著名なマイケル ウェイド教授は、デジタル トランスフォーメーションが必要になりつつある今日の物理的な世界について 6 つのことを挙げています。
- 進歩は完璧を超える
- 柔軟性は計画よりも優れています
- 「ジャスト・イン・タイム」より「ジャスト・イン・ケース」の方が良い
- エンパワーメントはヒエラルキーよりも大きい
組織モデルの設計、管理、更新はリーダーに任せましょう。 また、一緒に働くチームがビジネスを立ち上げ、運営し、運営できるようにします。 - 学ぶことは非難することよりも大きい
すべてを学ぶことは、常にすべてを知っていることよりも優れています。 とにかく、すべてを知っている人は誰も好きではありません。 - リソースのモジュール性とモビリティは、リソースの特異性よりも優れています
急速に変化する環境でのデジタル ツールとリソースについて、「T」の縦の部分が「T」の上部よりも重要な場合を学びます。 知識の広さよりも、専門知識や知識の方が重要な場合があります。
率直に言うと、ツールとリソースである「M」を持っていても害はありません。 複数の専門分野。
どのように戦略を活性化しましたか?
Sana のヒントは、すべてのストラテジストが直面する 1 つの課題、つまり戦略を有効にする方法に取り組むのに役立ちます。 彼女とつながる リンクイン。 それまでの間、戦略の実行を後押しするショートカットを探している場合は、カスケードの 戦略実行プラットフォーム 戦略的な計画を作成し、それらを現実に変えます。