La stratégie est comme la stratégie - Récapitulatif du StrategyFest

Qu'est-ce que la stratégie, autre qu'une question philosophique profonde qui envoie la plupart d'entre nous profondément dans l'auto-réflexion ?

(Heureusement non.)

Lors du Strategy Fest 2022, Sana Mohammed a parlé de son approche de la stratégie et des tactiques qu'elle utilise pour l'activer. Elle a partagé une liste de contrôle en 8 éléments que vous pouvez intégrer à votre approche.

Sana est directrice de la stratégie mondiale de fidélisation chez McDonald's Corporation. Elle a été très stratégique tout au long de sa vie. Par exemple, elle voulait une carrière à long terme chez McDonald's qui soit enrichissante et épanouissante, où elle apprendrait et s'amuserait constamment.

Alors elle a consciemment pivoté. Des opérations aux États-Unis, de la technologie mondiale et des fonctions de stratégie marketing mondiale, elle a huit années cumulées au sein de l'entreprise. Et elle a encore beaucoup à apprendre de ce géant des affaires. Dans ce résumé, elle partagera certaines des choses qu'elle a apprises en cours de route.

Continuez à lire ou regardez l'intégralité de la conférence sur Youtube :

La stratégie est un verbe, et il suffit de le pratiquer pour s'améliorer avec le temps.

La stratégie est comme la stratégie

La stratégie est une vision montante, déclinée en objectifs à long terme, déclinée en plans d'action à moyen et court terme, concrétisée par le seul pouvoir des hommes.

Ça ne peut pas être juste la vision montante, la pensée du ciel bleu.

C'est seulement 10% du travail. Chaque étape de ce processus est importante. Et c'est la seule façon de développer votre entreprise, de développer votre personnel et de vous aider à atteindre vos objectifs.

Les 90% restants du travail sont   activer votre stratégie .

Programme de fidélité McDonald's : un exemple

Le programme mondial de fidélité de McDonald's a nécessité des efforts herculéens et une collaboration sans précédent.

Des membres de cinq fonctions mondiales et plus de 20 équipes mondiales à travers l'organisation se sont réunis pour créer ce programme de fidélité convivial, inclusif et engageant.

La tâche était difficile.

Mais l'idée était simple. Le programme récompense les clients avec des points pour l'achat de la nourriture qu'ils aiment. Ensuite, les invités peuvent échanger immédiatement les points contre de la nourriture gratuite.

Le programme devait être un programme de marque conforme aux valeurs, à la mission et aux objectifs de McDonald's. Et il devait être globalement cohérent mais localement flexible. Il devait également améliorer l'expérience des clients et de l'équipage tout en restant simple sur le plan opérationnel pour les trois parties prenantes : les invités, les franchisés et McDonald's.

La préparation de la construction du programme ne représentait que 10 % du travail.

Mais c'est lorsque 90% (et plus) des travaux ont commencé que l'équipe a mis le pied à l'étrier.

De la création d'un nouveau simulateur de formation et d'un programme d'incitation pour les équipages à la création d'un centre de fidélisation interdisciplinaire et de ses processus. L'équipe a même géré un tout nouveau fournisseur et élaboré plusieurs guides et manuels de marché, développant un plan de fraude clé en main tout en itérant continuellement. Sans parler de la consultation constante de tous les coins de l'organisation.

Et puis, ils ont créé des plans sur mesure comprenant des plans marketing, des plans technologiques, financiers et opérationnels pour chaque marché afin de les amener aux phases de lancement et de post-lancement.

Le travail a-t-il payé ? En 2020, McDonald's comptait 12 marchés de fidélité. Aujourd'hui, elle en compte 45 et ne cesse de grandir. Aujourd'hui, Sana et son équipe travaillent à la création d'un centre d'excellence. L'objectif est de surveiller la santé des programmes de fidélité mondiaux, d'optimiser leur succès, puis d'activer une communauté de fidélité mondiale.

Liste de contrôle stratégique en 8 étapes de Sana

Avec cette liste de contrôle stratégique, Sana partage huit tactiques pour amener tout votre personnel au pas vers vos objectifs et vos plans d'action.

1. Commencez par l'équipe

Commencez toujours par les gens.

Tirez parti de la diversité des idées au sein de votre équipe interfonctionnelle. L'équipe de stratégie n'est stratégique que lorsqu'elle intègre autant de perspectives diverses que possible. Demandez-vous si toutes les voix sont incluses et entendues équitablement ? Constituer une équipe ne suffit pas. À chaque réunion, vous devez évaluer qui sont les experts les plus silencieux ou les plus analytiques et qui sont les penseurs les plus bruyants, les voix les plus dominantes.

Et puis gérer chacun différemment, mais également.

Faites attention aux petites cliques de sous-cultures et de sous-équipes qui font un travail médiocre. Si vous pouvez conserver l'état d'esprit d'être le propriétaire de l'entreprise, la constitution d'une équipe dotée d'une culture cohérente sera votre tâche principale. Parce que cela déterminera votre succès.

Si vous avez du mal avec cela, empruntez la question de Michelle Buck, le professeur de Sana :   D'où venez-vous qui n'est pas un lieu géographique ?   Demandez à tous les membres de votre équipe dans un cadre de groupe et écoutez les réponses. Écoutez vraiment les réponses et recherchez les points communs qui les unissent en une seule équipe cohérente et engagée.

Votre équipe sera franche et se défiera toujours dans un espace sûr.

La construire est votre priorité stratégique.

2. Fournir la vision montante et les objectifs à long terme

Que voulez-vous faire pour développer l'entreprise et que les gens réfléchissent profondément ?

Des choses comme le contexte de votre entreprise et le paysage concurrentiel. Et ensuite, que pouvez-vous faire pour vous différencier et garder une longueur d'avance sur le marché ? Comment votre entreprise va-t-elle changer grâce à votre vision ? C'est une bonne question à se poser quand on met son chapeau de visionnaire.

Et en ce qui concerne l'objectif à long terme, déterminez la mesure financière ou opérationnelle que vous souhaitez manipuler au cours de la prochaine année ou des deux prochaines années. Découvrez quelles activités et quelles personnes ont actuellement un impact direct sur cette métrique. Faites appel à tous vos alliés, des finances et des ventes aux produits ou aux opérations, pour vous aider à identifier ces indicateurs clés.

Reconnaissez jusqu'où vous pourrez peut-être le manipuler dans le temps imparti. Le contexte et les paysages concurrentiels changent toutes les quelques années en fonction de l'entreprise dans laquelle vous vous trouvez.

Alors, gardez un pouls constant et ayez la capacité intégrée de fléchir.

3. Définissez un programme d'apprentissage pour votre vision

Un programme d'apprentissage est ce qui vous guide tout au long d'un projet du début à la fin.

C'est là que vous regardez lorsque vous voulez aller plus loin que les données préliminaires ou le tableau de bord KPI à portée de main. Il vous aide à découvrir délibérément vos projets, vos propulseurs et vos contraintes tout en vous permettant de rassembler, de conserver et de partager les informations apprises au fil du temps.

Cela permet à vos marchés mondiaux et à votre équipe mondiale de fidélisation de prendre des décisions éclairées en matière de hiérarchisation et parfois de reconfiguration en fonction de points d'apprentissage clés et d'informations interfonctionnelles approfondies.

Il y a trois étapes pour établir un programme d'apprentissage avec vos marchés.

1. Établir l'état d'esprit de l'apprentissage   comme un processus actif et continu et non comme une bibliothèque statique. Que souhaitez-vous savoir sur ce processus que vous souhaitez identifier ? Quels sont les publics clés ? Et quelle est la chronologie d'apprentissage ? Alors, que pouvez-vous apprendre à quel moment et qui peut vous aider ?
2. Déterminez les principaux domaines d'intervention . Cela éclairera les questions que vous posez et modifiera le comportement. Dans le programme de fidélisation, par exemple, les principaux domaines d'intérêt étaient l'expérience des membres, la valeur des membres, l'économie du programme et les opérations du programme.
3. Attribuer des pistes d'apprentissage interfonctionnelles   qui sont responsables de poser des questions, d'établir des hypothèses, de faire remonter les apprentissages, puis de hiérarchiser et de mettre en œuvre ces apprentissages en continu. C'est la partie la plus tactique du programme d'apprentissage.

4. Gagnez en adhésion

Négocier, persuader, aligner, influencer, quel que soit le mot que vous souhaitez utiliser.

Vous avez besoin de personnes qui ont adhéré à votre vision et à votre planification au sein d'équipes interfonctionnelles. Cela inclut toutes les parties prenantes, des membres de la direction ou des comités directeurs aux sponsors.

Comme le dirait un autre professeur de Sana, "Disséquez les parties prenantes que vous avez afin de pouvoir identifier les décideurs clés, le cercle d'influence autour de chaque décideur clé, puis, séparément, identifiez vos principaux promoteurs par rapport aux détracteurs."

Vous devrez gérer chacun d'eux respectivement.

5. Déterminez ce qu'il ne faut pas faire

C'est vraiment important. Définissez ce que vous n'allez pas faire.

Appelez-le.

Alignez-vous dessus comme vous le feriez pour le travail que vous allez faire. Jusqu'à ce que votre contexte commercial et votre paysage concurrentiel changent et que vous puissiez réévaluer, tenez-vous-en à ne pas faire les choses qui figurent sur votre liste de choses à ne pas faire. Les seules choses qui devraient guider votre entreprise sont un ou deux objectifs financiers majeurs, motivés par trois à quatre initiatives stratégiques liées à moins de dix tactiques instrumentales qui sont dirigées et soutenues par la majorité de vos équipes.

C'est la méthode éprouvée pour gérer une entreprise génératrice de revenus.

6. Activez votre stratégie en déformant vos ressources

Le mot « déformer » est choisi de manière très prescriptive.

Vous n'avez que trois ressources : les gens, le temps et l'argent. Si vous voulez des résultats extraordinaires, vous aurez besoin d'une quantité extraordinaire de ressources. La distribution de vos ressources ne suffira pas.

Vous devez les déformer vers vos initiatives stratégiques.

7. Rassemblez une foule

Chaque leader a une vision fulgurante.

Mais un leader stratégique reconnaît le pouvoir des gens et peut générer suffisamment de tension pour amener des essaims de gens à suivre la vision. En tant que leader stratégique, vous avez besoin que les gens veuillent travailler à cette vision.

Ayez donc un cri de ralliement que tout le monde dans l'organisation peut voir, entendre, ressentir et finalement répéter.

Lors de l'élaboration du programme de stratégie de fidélisation, l'équipe savait plusieurs choses.

Premièrement , McDonald's avait des fans bien avant le programme de fidélité, et continuera à avoir des fans au-delà du programme de fidélité. Le programme n'était qu'un moyen pour l'entreprise de récompenser les clients pour leur fidélité.

Deuxièmement , en tant que leader de l'industrie, McDonald's avait une part importante des dépenses - les transactions des clients - et une part importante de l'esprit - la notoriété de la marque. Donc, ce qu'ils recherchent vraiment, c'est une part de cœur. Ils veulent amener les clients et l'équipage de la fidélité à la marque à la promotion de la marque, des transactions aux relations et de l'engagement à une véritable connexion.

Leur cri de ralliement est :

"Établissez des relations incassables avec nos clients, grâce au programme de fidélité le plus vaste et le plus engageant au monde."

Et chacun des ponts de communication de l'équipe commence par ce cri de ralliement. Dans toutes les fonctions transversales, à tous les niveaux et pour tous ceux qui le demandent.

Ainsi, toute personne participant au programme de fidélité connaît la vision de l'équipe : établir des relations incassables avec les clients de McDonald's en créant le programme de fidélité le plus vaste et le plus engageant au monde.

Et cela ne fait aucun doute, tout le monde est légitimement aligné sur ce cri de ralliement.

8. Continuez à fléchir

Ne pas se vanter. Littéralement, restez flexible.

Le célèbre professeur Michael Wade, qui transforme les organisations pour gagner sa vie, a dressé une liste de six choses pour le monde phygital d'aujourd'hui, où les transformations numériques deviennent une nécessité.

1. Le progrès est plus grand que la perfection
2. La flexibilité est supérieure à la planification
3. "Juste au cas où" vaut mieux que "juste à temps"
4. L'autonomisation est supérieure à la hiérarchie
   Laissez les dirigeants concevoir, gouverner et mettre à jour le modèle organisationnel. Et responsabilisez les équipes avec lesquelles vous travaillez pour mettre en place, exploiter et gérer l'entreprise.
5. Apprendre est plus important que blâmer
   Celui qui apprend tout fera toujours mieux que celui qui sait tout. De toute façon, personne n'aime un je-sais-tout.
6. La modularité et la mobilité des ressources sont supérieures à la spécificité des ressources
   Pour les outils et ressources numériques dans un environnement en évolution rapide, apprenez quand la partie verticale du « T » est plus importante que le haut du « T ». Parfois, l'expertise et les connaissances sont plus importantes que l'étendue des connaissances.

Et pour être franc, ça ne fait pas de mal d'avoir aussi un « M », qui désigne des outils et des ressources avec   Multiples domaines d'expertise .

Comment avez-vous activé votre stratégie ?

Les conseils de Sana vous aident à relever le seul défi auquel chaque stratège est confronté, comment activer votre stratégie. Connectez-vous avec elle sur   Linkedin. En attendant, si vous cherchez un raccourci pour booster l'exécution de votre stratégie, utilisez Cascade   plate-forme d'exécution de stratégie   pour créer des plans stratégiques et les concrétiser.