La estrategia es lo que hace la estrategia: resumen de StrategyFest

¿Qué es la estrategia, aparte de una pregunta filosófica profunda que nos lleva a la mayoría de nosotros a la profundidad del alma en la autorreflexión?

(Ojalá no.)

Durante el Strategy Fest 2022, Sana Mohammed habló sobre su enfoque de la estrategia y qué tácticas usa para activarla. Ella compartió una lista de verificación de 8 elementos que puede incorporar a su enfoque.

Sana es la Directora de Estrategia Global de Lealtad en McDonald's Corporation. Ha sido muy estratégica durante toda su vida. Por ejemplo, quería una carrera a largo plazo en McDonald's que fuera enriquecedora y satisfactoria, donde estaría constantemente aprendiendo y divirtiéndose.

Así que conscientemente giró. Desde operaciones en EE. UU., tecnología global y funciones de estrategia de marketing global, tiene ocho años acumulados en la empresa. Y todavía tiene mucho que aprender de este gigante de un negocio. En este resumen principal, compartirá algunas de las cosas que aprendió en el camino.

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La estrategia es un verbo, y solo necesitas practicarla para mejorar con el tiempo.

La estrategia es lo que hace la estrategia

La estrategia es una visión altísima, dividida en objetivos a largo plazo, dividida en planes de acción a mediano y corto plazo, que cobra vida gracias al poder exclusivo de las personas.

No puede ser solo la visión elevada, el cielo azul pensando.

Eso es sólo el 10% del trabajo. Cada paso de ese proceso es importante. Y esa es la única forma en que hace crecer su negocio, hace crecer a su gente y lo ayuda a alcanzar sus metas.

El 90% restante del trabajo es   activando tu estrategia .

Programa de fidelización de McDonald's: un ejemplo

El programa de lealtad global de McDonald's requirió esfuerzos hercúleos y una colaboración sin precedentes.

Los miembros de cinco funciones globales y más de 20 equipos globales en toda la organización se unieron para crear este programa de fidelización atractivo, inclusivo y agradable.

La tarea fue desafiante.

Pero la idea era simple. El programa recompensa a los invitados con puntos por comprar la comida que aman. Luego, los invitados pueden canjear los puntos inmediatamente por comida gratis.

El programa tenía que ser un programa de marca coherente con los valores, la misión y los objetivos de McDonald's. Y tenía que ser globalmente consistente pero localmente flexible. También tenía que mejorar la experiencia del cliente y de la tripulación sin dejar de ser operativamente simple para las tres partes interesadas: los invitados, los franquiciados y McDonald's.

Hornear la construcción del programa fue solo el 10% del trabajo.

Pero fue cuando comenzó el 90% (y más) del trabajo cuando el equipo pisó el acelerador.

Desde la creación de un nuevo simulador de entrenamiento y un programa de incentivos para la tripulación hasta la construcción de un centro de fidelización interdisciplinario y sus procesos. El equipo incluso administró un nuevo proveedor y elaboró ​​múltiples guías y manuales de mercado, desarrollando un plan de fraude llave en mano mientras iteraba continuamente. Sin mencionar la asesoría constante desde todos los rincones de la organización.

Y luego, crearon planes personalizados que incluyen planes de marketing, tecnología, finanzas y operaciones para cada mercado para llevarlos a las fases de lanzamiento y poslanzamiento.

¿Pagó el trabajo? En 2020, McDonald's tenía 12 mercados de lealtad. Hoy tiene 45 y sigue creciendo. Ahora, Sana y su equipo están trabajando para establecer un centro de excelencia. El objetivo es monitorear la salud de los programas de lealtad global, optimizar su éxito y luego activar una comunidad de lealtad global.

Lista de verificación estratégica de 8 pasos de Sana

Con esta lista de verificación estratégica, Sana comparte ocho tácticas para lograr que todo su personal avance hacia sus objetivos y planes de acción.

1. Empezar con el equipo

Empieza siempre con las personas.

Aproveche la diversidad de pensamiento en su equipo multifuncional. El equipo de estrategia es estratégico solo cuando atrae tantas perspectivas diversas como sea posible. Pregúntese, ¿todas las voces están incluidas y escuchadas equitativamente? Armar un equipo no es suficiente. En cada reunión, debe evaluar quiénes son los expertos más silenciosos o más analíticos y quiénes son los pensadores más ruidosos, las voces más dominantes.

Y luego gestionar cada uno de manera diferente, pero por igual.

Esté atento a las pequeñas camarillas de subculturas y subequipos que hacen un trabajo mediocre. Si puede mantener la mentalidad de ser el dueño del negocio, su trabajo principal será construir un equipo con una cultura cohesiva. Porque eso determinará tu éxito.

Si tiene problemas con esto, tome prestada la pregunta de Michelle Buck, la profesora de Sana:   ¿De dónde vienes que no sea una ubicación geográfica?   Pregunte a todos los miembros de su equipo en grupo y escuche las respuestas. Escuche realmente las respuestas y busque hilos comunes que los unan en un solo equipo cohesivo y comprometido.

Su equipo será sincero y aún así se desafiará entre sí en un espacio seguro.

Construir esto es su prioridad estratégica.

2. Proporcione la visión altísima y los objetivos a largo plazo

¿Qué quiere hacer que haga crecer el negocio y que la gente piense profundamente?

Cosas como el contexto de su negocio y el panorama competitivo. Y luego, ¿qué puede hacer para diferenciarse y mantenerse a la vanguardia en el mercado? ¿Cómo cambiará su negocio debido a su visión? Esa es una buena pregunta para hacerse cuando se pone el sombrero de visionario.

Y cuando se trata del objetivo a largo plazo, determine la métrica financiera u operativa que desea manipular durante los próximos uno o dos años. Averigüe qué actividades y personas actualmente impactan directamente en esa métrica. Reúna a todos sus aliados, desde finanzas y ventas hasta productos u operaciones, para ayudarlo a identificar estas métricas clave.

Reconoce hasta dónde puedes manipularlo en el tiempo asignado. El contexto y los panoramas competitivos cambian cada pocos años según el negocio en el que se encuentre.

Por lo tanto, mantenga un pulso constante y tenga la capacidad incorporada de flexionar.

3. Define una agenda de aprendizaje para tu visión

Una agenda de aprendizaje es lo que lo lleva a través de un proyecto de principio a fin.

Es donde mira cuando quiere ir un paso más allá de los datos preliminares o el panel de KPI que tiene a mano. Le ayuda a descubrir deliberadamente sus proyectos, propulsores y limitaciones al tiempo que le permite recopilar, seleccionar y compartir información aprendida a lo largo del tiempo.

Esto permite que sus mercados globales y su equipo de fidelización global tomen decisiones informadas de priorización y, a veces, de reconfiguración basadas en puntos clave de aprendizaje y conocimientos interdisciplinarios profundos.

Hay tres pasos para establecer una agenda de aprendizaje con sus mercados.

1. Establecer la mentalidad de aprender   como un proceso activo y continuo y no como una biblioteca estática. ¿Qué quieres aprender sobre este proceso que quieres identificar? ¿Quiénes son las audiencias clave? ¿Y cuál es la línea de tiempo de aprendizaje? Entonces, ¿qué puedes aprender para cuándo y quién puede ayudarte?
2. Averigüe las áreas clave de enfoque . Esto informará las preguntas que haga y cambiará el comportamiento. En el programa de lealtad, por ejemplo, las áreas clave de enfoque fueron la experiencia del miembro, el valor del miembro, la economía del programa y las operaciones del programa.
3. Asignar prospectos de aprendizaje interfuncionales   que son responsables de hacer preguntas, establecer hipótesis, generar aprendizajes y luego priorizar e implementar estos aprendizajes continuamente. Esta es la parte más táctica de la agenda de aprendizaje.

4. Gana aceptación

Negociar, persuadir, alinear, influenciar, cualquier palabra que quieras usar.

Necesita personas que hayan aceptado su visión y plan en equipos multifuncionales. Eso incluye a todas las partes interesadas, desde miembros de liderazgo o comités directivos hasta patrocinadores.

Como diría otro de los profesores de Sana: "Diseccione las partes interesadas que tiene para que pueda identificar a los tomadores de decisiones clave, el círculo de influencia alrededor de cada tomador de decisiones clave y luego, por separado, identifique a sus promotores clave versus detractores".

Deberá administrar cada uno de ellos respectivamente.

5. Averigua qué no hacer

Esto es realmente importante. Define lo que no vas a hacer.

Llámalo.

Obtenga alineación en él tal como lo haría con el trabajo que va a hacer. Hasta que el contexto de su negocio y el panorama competitivo cambien y pueda reevaluar, apéguese a no hacer las cosas que están en su lista de cosas que no debe hacer. Lo único que debería impulsar su negocio son uno o dos objetivos financieros principales, impulsados ​​por tres o cuatro iniciativas estratégicas vinculadas a menos de diez tácticas instrumentales que son dirigidas y respaldadas por la mayoría de sus equipos.

Es el método probado y verdadero para administrar un negocio que genera ingresos.

6. Activa tu estrategia distorsionando tus recursos

La palabra “distorsionar” se elige de manera muy prescriptiva.

Solo tienes tres recursos: personas, tiempo y dinero. Si desea resultados extraordinarios, necesitará una cantidad extraordinaria de recursos. Distribuir sus recursos no será suficiente.

Necesita distorsionarlos hacia sus iniciativas estratégicas.

7. Reúna a una multitud

Cada líder tiene una visión altísima.

Pero un líder estratégico reconoce el poder de las personas y puede generar suficiente voltaje para atraer a un enjambre de personas a seguir la visión. Como líder estratégico, necesita que la gente quiera trabajar hacia esa visión.

Por lo tanto, tenga un grito de guerra que todos en la organización puedan ver, escuchar, sentir y, en última instancia, repetir.

Durante el desarrollo del programa de estrategia de fidelización, el equipo sabía un par de cosas.

En primer lugar , McDonald's tenía seguidores mucho antes del programa de fidelización y seguirá teniendo seguidores más allá del programa de fidelización. El programa era solo una forma en que la empresa recompensaba a los clientes por su lealtad.

En segundo lugar , como líder de la industria, McDonald's tuvo una parte significativa de los gastos (transacciones de los clientes) y una parte importante de la mente (conocimiento de la marca). Entonces, lo que realmente buscan es compartir el corazón. Quieren que los clientes y el equipo pasen de la lealtad a la marca a la defensa de la marca, de las transacciones a las relaciones y del compromiso a la verdadera conexión.

Su grito de guerra es:

“Construya relaciones inquebrantables con nuestros clientes, impulsadas por el programa de fidelización más grande y atractivo del mundo”.

Y cada uno de los mazos de comunicación del equipo comienza con este grito de guerra. En todas las funciones cruzadas, en todos los niveles y para cualquiera que pregunte.

Así que cualquiera en el programa de fidelización conoce la visión del equipo: construir relaciones inquebrantables con los clientes de McDonald's mediante la creación del programa de fidelización más grande y atractivo del mundo.

Y no hay duda al respecto, todos están legítimamente alineados con ese grito de guerra.

8. Sigue flexionando

No alardear. Literalmente, mantente flexible.

El famoso profesor Michael Wade, que se gana la vida transformando organizaciones, tiene una lista de seis cosas para el mundo ficticio de hoy, donde las transformaciones digitales se están convirtiendo en una necesidad.

1. El progreso es mayor que la perfección.
2. La flexibilidad es mayor que la planificación
3. “Por si acaso” es mejor que “justo a tiempo”
4. El empoderamiento es mayor que la jerarquía
   Que los líderes diseñen, gobiernen y actualicen el modelo organizacional. Y capacite a los equipos con los que trabaja para configurar, operar y administrar el negocio.
5. Aprender es más grande que culpar
   El que lo aprende todo siempre lo hará mejor que el que lo sabe todo. A nadie le gusta un sabelotodo de todos modos.
6. La modularidad y la movilidad de los recursos son mayores que la especificidad de los recursos
   Para herramientas y recursos digitales en un entorno que cambia rápidamente, aprenda cuándo la parte vertical de la "T" es más importante que la parte superior de la "T". A veces, la experiencia y el conocimiento son más importantes que la amplitud del conocimiento.

Y para ser sincero, no está de más tener una "M", también, que es herramientas y recursos con   Múltiples áreas de especialización .

¿Cómo has activado tu estrategia?

Los consejos de Sana lo ayudan a enfrentar el único desafío al que se enfrenta todo estratega: cómo activar su estrategia. Conéctate con ella en   LinkedIn. Mientras tanto, si está buscando un atajo para impulsar la ejecución de su estrategia, use el método de Cascade.   plataforma de ejecución de estrategia   para crear planes estratégicos y convertirlos en realidad.