전략은 전략대로 - StrategyFest 요약

우리 대부분을 자기 성찰에 깊이 빠지게 하는 깊은 철학적 질문 외에 전략이란 무엇입니까?

(아니길 바랍니다.)

Strategy Fest 2022에서 Sana Mohammed는 전략에 대한 접근 방식과 전략을 활성화하기 위해 사용하는 전술에 대해 이야기했습니다. 그녀는 접근 방식에 통합할 수 있는 8개 항목 체크리스트를 공유했습니다.

Sana는 McDonald's Corporation의 글로벌 충성도 전략 이사입니다. 그녀는 평생 동안 매우 전략적이었습니다. 예를 들어, 그녀는 지속적으로 배우고 즐겁게 일할 수 있는 풍부하고 성취감 있는 맥도날드에서의 장기 경력을 원했습니다.

그래서 그녀는 의식적으로 피벗했습니다. 미국 운영, 글로벌 기술 및 글로벌 마케팅 전략 부서에서 그녀는 회사에서 누적 8년을 보냈습니다. 그리고 그녀는 여전히 이 거대 기업으로부터 배울 것이 많습니다. 이 기조 연설 요약에서 그녀는 그 과정에서 배운 몇 가지를 공유할 것입니다.

계속 읽으시거나 Youtube에서 전체 강연을 시청하세요.

전략은 동사이며 시간이 지남에 따라 더 좋아지기 위해서만 연습하면 됩니다.

전략은 전략이 하는 대로이다

전략은 급상승하는 비전이며, 장기 목표로 세분화되고, 중기 및 단기 실행 계획으로 세분화되고, 오직 사람들의 힘으로 실현됩니다.

그것은 단지 치솟는 비전, 파란 하늘 생각이 아닙니다.

작업의 10%에 불과합니다. 그 과정의 모든 단계가 중요합니다. 그것이 귀하의 비즈니스를 성장시키고 직원을 성장시키며 목표를 달성하는 데 도움이 되는 유일한 방법입니다.

나머지 90%의 작업은   전략 활성화 .

맥도날드 로열티 프로그램: 예

맥도날드의 글로벌 로열티 프로그램에는 엄청난 노력과 전례 없는 협력이 필요했습니다.

5개 글로벌 부서의 구성원과 조직 전체의 20개 이상의 글로벌 팀이 함께 모여 이 기분 좋고 포용적이며 매력적인 충성도 프로그램을 만들었습니다.

과제는 어려웠습니다.

그러나 아이디어는 간단했습니다. 이 프로그램은 고객이 좋아하는 음식을 구매하면 포인트로 보상합니다. 그러면 손님은 포인트를 즉시 무료 음식으로 교환할 수 있습니다.

프로그램은 맥도날드의 가치, 사명 및 목표와 일치하는 브랜드 프로그램이어야 했습니다. 그리고 전 세계적으로 일관성이 있어야 하지만 지역적으로는 유연해야 했습니다. 또한 손님, 가맹점, 맥도날드 등 세 가지 이해 관계자 모두에게 운영을 단순하게 유지하면서 고객과 승무원 경험을 개선해야 했습니다.

프로그램 구성을 굽는 것은 작업의 10%에 불과했습니다.

그러나 작업의 90%(또는 그 이상)가 시작되었을 때 팀이 가스를 밟았습니다.

새로운 훈련 시뮬레이터와 승무원 인센티브 프로그램을 만드는 것부터 학제 간 로열티 허브 및 그 프로세스를 구축하는 것까지. 팀은 심지어 새로운 공급업체를 관리하고 여러 시장 가이드와 매뉴얼을 작성하여 지속적으로 반복하면서 턴키 사기 계획을 개발했습니다. 조직의 구석구석에서 끊임없는 컨설팅은 말할 것도 없습니다.

그런 다음 각 시장에 대한 마케팅 계획, 기술, 재무 및 운영 계획이 포함된 맞춤형 계획을 만들어 출시 및 출시 후 단계로 이동했습니다.

작업 대금을 지불 했습니까? 2020년 맥도날드에는 12개의 로열티 시장이 있었습니다. 오늘날, 그것은 45개를 가지고 있으며 여전히 성장하고 있습니다. 이제 Sana와 그녀의 팀은 우수 센터를 구축하기 위해 노력하고 있습니다. 목표는 글로벌 로열티 프로그램의 상태를 모니터링하고 성공을 최적화한 다음 글로벌 로열티 커뮤니티를 활성화하는 것입니다.

사나의 8단계 전략 체크리스트

이 전략적 체크리스트를 통해 Sana는 모든 사람들이 목표와 실행 계획을 향해 발맞추도록 하는 8가지 전술을 공유합니다.

1. 팀과 함께 시작

항상 사람과 함께 시작하십시오.

교차 기능 팀에서 생각의 다양성을 활용하십시오. 전략 팀은 가능한 한 많은 다양한 관점을 끌어들일 때만 전략적입니다. 모든 목소리가 공평하게 포함되고 들리는지 자문해 보십시오. 팀을 구성하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 모든 회의에서 누가 더 조용하거나 더 분석적인 전문가이며 누가 더 크게 생각하고 더 지배적인 목소리를 내는지를 평가해야 합니다.

그런 다음 각각을 다르게 관리하지만 동일하게 관리합니다.

하위 문화의 작은 파벌과 수준 이하의 작업을 수행하는 하위 팀을 찾으십시오. 기업의 주인이 되겠다는 마음가짐을 유지할 수 있다면, 응집력 있는 문화로 팀을 구성하는 것이 주요 업무가 될 것입니다. 그것이 당신의 성공을 결정할 것이기 때문입니다.

이것으로 어려움을 겪고 있다면 Sana의 교수인 Michelle Buck의 질문을 빌리십시오.   지리적 위치가 아닌 곳에서 왔습니까?   그룹 설정에서 팀의 모든 사람에게 질문하고 답변을 듣습니다. 답변에 귀를 기울이고 이들을 하나의 응집력 있고 헌신적인 팀으로 묶는 공통 스레드를 찾으십시오.

당신의 팀은 솔직하고 안전한 공간에서 여전히 서로에게 도전할 것입니다.

이를 구축하는 것이 전략적 우선 순위입니다.

2. 급상승하는 비전과 장기적인 목표 제공

사업을 성장시키고 사람들이 깊이 생각하게 하기 위해 무엇을 하고 싶습니까?

비즈니스 컨텍스트 및 경쟁 환경과 같은 것입니다. 그런 다음 자신을 차별화하고 시장에서 앞서 나가기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 귀하의 비전으로 인해 귀하의 비즈니스는 어떻게 변화할 것입니까? 그것은 당신이 비전 있는 모자를 쓸 때 스스로에게 물어볼 좋은 질문입니다.

그리고 장기적인 목표와 관련하여 향후 1~2년 동안 조작할 재무 또는 운영 메트릭을 결정하십시오. 현재 어떤 활동과 사람들이 해당 지표에 직접 영향을 미치는지 알아보십시오. 이러한 주요 지표를 식별하는 데 도움이 되도록 재무 및 영업에서 제품 또는 운영에 이르기까지 모든 동맹국을 끌어들입니다.

할당된 시간 내에 그것을 조작할 수 있는 정도를 인식하십시오. 상황과 경쟁 환경은 귀하가 속한 비즈니스에 따라 몇 년마다 바뀝니다.

따라서 일관된 맥박을 유지하고 내장된 유연성을 갖추십시오.

3. 비전에 대한 학습 의제 ​​정의

학습 의제는 프로젝트를 처음부터 끝까지 안내하는 것입니다.

예비 데이터나 KPI 대시보드보다 한 단계 더 깊이 들어가고 싶을 때 보는 곳입니다. 이를 통해 프로젝트, 프로펠러 및 제약 조건을 의도적으로 발견하는 동시에 시간이 지남에 따라 학습한 정보를 수집, 선별 및 공유할 수 있습니다.

이를 통해 글로벌 시장과 글로벌 충성도 팀이 주요 학습 포인트와 심층적인 교차 기능 통찰력을 기반으로 정보에 입각한 우선 순위 지정 및 재구성 결정을 내릴 수 있습니다.

시장과 함께 학습 의제를 설정하는 세 단계가 있습니다.

1. 배움의 마인드를 세우다   정적 라이브러리가 아닌 능동적이고 지속적인 프로세스로. 식별하려는 이 프로세스에 대해 무엇을 배우고 싶습니까? 주요 청중은 누구입니까? 그리고 학습 일정은 어떻게 되나요? 그렇다면 언제, 누가 도움을 줄 수 있는지 무엇을 배울 수 있습니까?
2. 핵심 초점 영역을 파악하십시오 . 이것은 당신이 묻는 질문과 행동을 바꿀 것입니다. 예를 들어 로열티 프로그램에서 핵심 초점 영역은 회원 경험, 회원 가치, 프로그램 경제성 및 프로그램 운영이었습니다.
3. 교차 기능 학습 리드 할당   질문을 하고, 가설을 설정하고, 학습을 버블링한 다음 이러한 학습의 우선 순위를 지정하고 지속적으로 구현하는 책임이 있습니다. 이것은 학습 의제에서 가장 전술적인 부분입니다.

4. 바이인 획득

어떤 단어를 사용하든 협상하고, 설득하고, 정렬하고, 영향을 미치십시오.

교차 기능 팀 전체에 걸쳐 귀하의 비전과 계획에 동의한 사람들이 필요합니다. 여기에는 지도력 구성원이나 운영 위원회에서 후원자에 이르기까지 모든 이해 관계자가 포함됩니다.

Sana의 또 다른 교수는 다음과 같이 말합니다. "주요 의사 결정자, 각 주요 의사 결정자를 둘러싼 영향력 범위를 식별할 수 있도록 이해 관계자를 분석한 다음, 개별적으로 주요 지지자와 반대자를 식별하십시오."

각각을 관리해야 합니다.

5. 하지 말아야 할 일 파악하기

이것은 정말 중요합니다. 하지 않을 일을 정의하십시오.

전화해.

당신이 하려고 하는 일을 하는 것처럼 그것에 대한 정렬을 얻으십시오. 비즈니스 상황과 경쟁 환경이 바뀌고 재평가할 수 있을 때까지 하지 말아야 할 일을 하지 마십시오. 비즈니스를 추진해야 하는 유일한 것은 10개 미만의 도구적 전술과 연결된 3~4개의 전략적 이니셔티브에 의해 추진되는 1개 또는 2개의 주요 재정 목표입니다.

수익을 창출하는 비즈니스를 운영하기 위한 검증된 진정한 방법입니다.

6. 자원을 왜곡하여 전략을 활성화하십시오.

"왜곡"이라는 단어는 매우 규범적으로 선택되었습니다.

사람, 시간, 돈이라는 세 가지 자원만 있습니다. 놀라운 결과를 원한다면 엄청난 양의 리소스가 필요합니다. 당신의 자원을 분배하는 것은 그것을 자르지 않을 것입니다.

당신은 당신의 전략적 이니셔티브를 향해 그것들을 왜곡해야 합니다.

7. 군중을 모으다

모든 리더는 높은 비전을 가지고 있습니다.

그러나 전략적 리더는 사람의 힘을 인식하고 많은 사람들이 비전을 따르도록 하기에 충분한 전압을 생성할 수 있습니다. 전략적 리더로서 당신은 그 비전을 향해 일하고 싶어하는 사람들이 필요합니다.

따라서 조직 전체의 모든 사람이 보고, 듣고, 느끼고, 궁극적으로 반복할 수 있는 외침이 있어야 합니다.

로열티 전략 프로그램을 개발하는 동안 팀은 몇 가지를 알고 있었습니다.

첫째 , 맥도날드는 로열티 프로그램 훨씬 이전부터 팬을 보유하고 있었고 로열티 프로그램 이후에도 계속 팬을 보유할 것입니다. 이 프로그램은 회사가 고객의 충성도에 대해 보상하는 방법에 불과했습니다.

둘째 , 업계 리더로서 맥도날드는 상당한 지출(고객 거래)과 브랜드 인지도의 상당한 부분을 차지했습니다. 그래서 그들이 진정으로 추구하는 것은 마음의 몫입니다. 그들은 브랜드 충성도에서 브랜드 옹호로, 거래에서 관계로, 참여에서 진정한 연결로 고객과 직원을 데려오기를 원합니다.

그들의 외침은 다음과 같습니다.

"세계 최대 규모의 가장 매력적인 로열티 프로그램을 통해 고객과 끊을 수 없는 관계를 구축하십시오."

그리고 팀 커뮤니케이션 데크의 모든 하나하나가 이 뭉클한 외침으로 시작됩니다. 모든 교차 기능에서, 모든 수준에서, 그리고 요청하는 모든 사람을 위한 것입니다.

따라서 로열티 프로그램에 참여하는 사람이라면 누구나 팀의 비전을 알고 있습니다. 세계에서 가장 크고 가장 매력적인 로열티 프로그램을 구축하여 맥도날드 고객과 끊을 수 없는 관계를 구축하는 것입니다.

그리고 그것에 대해 의심의 여지가 없습니다. 모두가 그 집회의 외침에 정당하게 정렬되어 있습니다.

8. 계속 구부리기

자랑이 아닙니다. 말 그대로 유연성을 유지하십시오.

생계를 위해 조직을 변화시키는 유명한 Michael Wade 교수는 디지털 혁신이 필수가 되고 있는 오늘날의 피지털 세계를 위한 6가지 목록을 가지고 있습니다.

1. 진보는 완벽보다 크다
2. 계획보다 유연성이 중요
3. "만약에"가 "적시에"보다 낫습니다.
4. 권한 부여는 계층 구조보다 큽니다.
   리더가 조직 모델을 설계, 관리 및 업데이트하도록 하십시오. 또한 함께 일하는 팀이 비즈니스를 설정, 운영 및 운영할 수 있도록 권한을 부여하십시오.
5. 배움은 비난보다 크다
   모든 것을 배운 사람은 모든 것을 알고 있는 사람보다 항상 더 잘할 것입니다. 어쨌든 모든 것을 알고 있는 것을 좋아하는 사람은 없습니다.
6. 자원의 모듈성 및 이동성은 자원의 특수성보다 큽니다.
   빠르게 변화하는 환경에서 디지털 도구 및 리소스의 경우 "T"의 수직 부분이 "T"의 상단보다 더 중요한 경우를 알아보십시오. 때로는 전문성과 지식이 지식의 폭보다 더 중요합니다.

그리고 솔직히 말해서 "M"을 갖는 것도 나쁘지 않습니다.   여러 전문 분야 .

전략을 어떻게 활성화했습니까?

Sana의 팁은 모든 전략가가 직면한 한 가지 문제, 즉 전략을 활성화하는 방법을 해결하는 데 도움이 됩니다. 그녀와 연결   링크드인. 그동안 전략 실행을 향상시키는 지름길을 찾고 있다면 Cascade의   전략 실행 플랫폼   전략적인 계획을 세우고 그것을 현실로 만들기 위해.