OKR: jak uniknąć pułapki, która zabija wydajność

Zapytaj dyrektorów generalnych, liderów zespołów i pracowników, co myślą o OKR, a otrzymasz różnorodne odpowiedzi.

Niektórzy całkowicie ich nienawidzą, twierdząc, że OKR to katastrofa systemu wydajności. Uważają, że OKR powodują okropne wrażenia pracowników i szkodzą wydajności biznesowej.

Jednak niektórzy liderzy i firmy konsultingowe czczą OKR jako najlepsze ramy wyznaczania celów, które mogą działać dla wszystkich. Mogą nawet powiedzieć, że OKR są niezbędne, aby wycisnąć ze swoich pracowników większą produktywność poprzez wyznaczanie (zbyt) ambitnych celów.

Żadne z nich nie rezonuje, a to dlatego, że uważamy, że nie ma wspólnego zrozumienia roli OKR w organizacji.

OKR powinny prowadzić do ostrej koncentracji i realizacji strategii

Zapomnij, co myślisz, że wiesz o OKR. NIE powinny być niekończącymi się listami rzeczy do zrobienia, które zamieniają twoje nadzieje w strategię w zacinającą się rywalizację. NIE powinny być ustalane na poziomie wykonawczym, a następnie dyktowane zespołom, które będą musiały je wykonać. NIE powinny być mechanizmem kontrolnym, który demotywuje twój najlepszy talent i popycha go w kierunku drzwi wyjściowych.

Przez Twittera

Te OKR NIE są strategiczne. Takie podejście oddala firmy od tego, co OKR obiecują rozwiązać.

Strategiczne OKR powinny pomóc liderom w urzeczywistnieniu ich wizji w coś, co można osiągnąć dzięki rygorystycznej strategii, bezwzględnej realizacji i wytrwałości.

Strategiczne OKR powinny pomóc firmom wypełnić lukę między strategią a realizacją.

Powinny pomagać zespołom we współpracy nad wspólnymi celami, koncentrować się na strategicznych priorytetach i napędzać rozwój firmy.

Więc gdzie jest haczyk? Dlaczego OKR mają złą reputację pomimo swojej popularności?

Jednak po prostu patrząc na zagorzałych fanów OKR, łatwo zauważyć wyłaniający się wzór:

• Google
• Microsoft
• Amazonka
• Intel

Wszystkie z nich to firmy technologiczne, które swój ogromny sukces przypisują OKRom.

Niestety, sukces gigantów technologicznych w przeszłości zaprowadził wiele organizacji prosto w pułapkę OKR – polegając na przekonaniu, że OKR działają w ten sam sposób dla wszystkich, całkowicie ignorując kontekst i gotowość organizacji na OKR.

Nic dziwnego, że 70% firm ponosi porażkę we wdrażaniu OKR. W pikantnym tweecie nawet dyrektor generalny Google powiedział:

Przez Twittera

Dlaczego OKR tworzą okropne doświadczenia i spowalniają rozwój firmy

OKR są łatwe do nauczenia, ale niełatwe do wdrożenia. Jeśli Twoja organizacja zastanawia się, czy jest gotowa na OKR, czy nie, powinieneś zdawać sobie sprawę z pewnych nieodłącznych, systemowych wad OKR, które wpływają na ich działanie w świecie rzeczywistym:

Firmie brakuje strategicznego dopasowania (cześć, chaos)

OKR zawodzą w zamkniętych organizacjach. Silosy są wyrokiem śmierci dla twoich celów na każdym poziomie. Zamiast skupiać się na współpracy międzyfunkcyjnej, aby uderzyć w OKR firmy, zespoły rywalizują o zasoby, aby osiągnąć własne indywidualne OKR zespołu.

Problem polega na tym, że wiele celów zespołowych będzie zależnych od innych zespołów, niezależnie od tego, czy zdają sobie z tego sprawę, czy nie. Jeśli zespoły nie komunikują się lub nie zastanawiają, jak inne zespoły potrzebują zasobów i czasu, wszyscy ucierpią. Ten brak przejrzystości stworzy toksyczną kulturę, zmarnuje pieniądze i spowolni realizację strategii na wszystkich poziomach organizacji.

Źródło: Crisp

Zalecana literatura: Dopasowanie strategiczne: dlaczego to ma znaczenie i jak to robisz

Strategii brakuje kierunku (więc wszyscy się gubią)

Zespoły lub osoby nie mogą ustalić właściwych OKR, jeśli nie mają pojęcia, dokąd zmierza firma. Bez jasnych priorytetów i planu działania zespoły będą miały trudności z osiągnięciem wyników, które widzą liderzy.

Nacho Bassino jest dyrektorem ds. produktu w XING. Wyjaśnia, że ​​„kierunek pomoże zespołom zrozumieć, na jakich problemach powinny się skoncentrować, generując mniejsze tarcia między alternatywami odgórnymi i oddolnymi”.

Jeśli liderzy nie zapewnią, że ich planowanie strategiczne zapewnia jasny kierunek, zespoły będą tracić czas na bezowocne działania, zamiast skupiać się na właściwych problemach.

Zalecana literatura: The Ultimate Strategic Planning Guide

Koncentrowanie się na indywidualnych OKR

Według HBR , OKR zachęcają pracowników do tworzenia binarnych celów, które są łatwe do zmierzenia, ale nie pomagają określić, czy mają pozytywny czy negatywny wpływ na wyniki biznesowe.

Oto przykład tego, jak to może wyglądać w praktyce:

Cel: Popraw moje umiejętności kodowania i osiągnij średnią ocenę programisty do końca drugiego kwartału 2021 r.

Kluczowy wynik: Weź udział w trzech kursach dotyczących najnowszych języków programowania.

Kluczowy wynik: Przeczytaj 10 książek o tym, jak zostać świetnym inżynierem oprogramowania.

Kluczowy wynik: Uzyskaj certyfikat jako specjalista DevOps.

Czy możesz zmierzyć, jak wysiłki tej osoby wpływają na wyniki biznesowe? Do diabła nie.

Jeśli potraktujesz OKR jako narzędzie HR, stają się one bardziej nużące i przestają być przydatne dla kogokolwiek poza pracownikiem – wpływa to na kierunek zespołu i staje się punktem wyjścia do powolnego odchylenia strategicznego.

„Niewłaściwe podejście do OKR może całkowicie zabić produktywność i skuteczność oraz stworzyć cynizm wśród zespołów związanych z wdrożeniem nowego procesu lub systemu. Co najważniejsze, może to spowodować mnóstwo czasu i energii zmarnowanej tylko na złe wyniki organizacyjne”. - Brandon Bett , dyrektor ds. GTM Enablement w Cascade

W pewnym momencie większość firm zdaje sobie sprawę, że poszczególne OKR wpływają negatywnie na ogólną produktywność i są zmuszone do przemyślenia swojej strategii wydajności.

Spójrz na Spotify . Zdecydowali się przestać korzystać z pracowniczych OKR, ponieważ ich spowolnili. Kiedy ich OKR zmieniły się na poziomie korporacyjnym, zajęło zbyt dużo czasu i energii, aby dostosować OKR na wszystkich poziomach organizacji.

To nie-nie, jeśli musisz działać szybko, aby przewyższyć rywali.

Chociaż OKR działają na szerszym poziomie, stają się bardziej niekorzystne na poziomie szczegółowym.

Zalecana literatura: Dryf strategiczny: Jak uniknąć utraty przewagi konkurencyjnej

Liderzy uważają, że OKR działają w ten sam sposób dla wszystkich (spoiler: nie działają)

Tylko dlatego, że dzięki Google stały się sławne, nie oznacza to, że OKR będą działać w ten sam sposób dla Ciebie. Musisz wziąć pod uwagę branżę, w której działa Twoja firma.

Wyobraźmy sobie, że jesteś właścicielem firmy przetwórstwa spożywczego, która planuje ekspansję w nowym regionie. Potrzebujesz inwestycji kapitałowych w nieruchomości, maszyny, materiały, produkcję, sprzedaż i dystrybucję.

Planowanie strategiczne w tej sytuacji wymaga podejścia długofalowego. Ponieważ tradycyjne ramy OKR koncentrują się na celach kwartalnych, Twoja firma może nie osiągnąć swoich celów przy takim podejściu.

„Organizacje i liderzy nie zdają sobie sprawy, że ramy OKR zostały pierwotnie zaprojektowane dla krótkich interwałów (rytmów), zwykle kwartalnych, podejścia do realizacji strategii. Większość liderów zwykle opracowuje plany strategiczne na okres od trzech do pięciu lat i oczekuje, że ramy OKR będą działać w ten sam sposób”. - Emad Ghattas , dyrektor regionalny w ProServ i Balanced Scorecard Professional

Sposób, w jaki chcesz używać OKR, zależy od dojrzałości Twojej organizacji. OKR powinny działać dla Ciebie, a nie przeciwko Tobie. Nawet Google nie używa OKR, jak to miało miejsce w swoich wczesnych dniach.

W 2019 roku dyrektor generalny Sundar Pichai wyeliminował kwartalne OKR i zdecydował się „skoncentrować wyłącznie na rocznych OKR z kwartalnymi raportami z postępów”. Ten punkt zwrotny odpowiadał obecnie stabilnej firmie, dzięki czemu Google poświęca mniej czasu na planowanie, a więcej koncentruje się na inicjatywach długoterminowych. Wraz z dojrzewaniem firmy liderzy dostrzegli potrzebę innego podejścia.

To pokazuje, że nie powinniśmy być związani ramami. Jest elastyczny i powinien być dostosowany — nie tylko do zmian w środowisku zewnętrznym, ale także do miejsca, w którym obecnie znajduje się Twoja organizacja.

Jak tworzyć strategiczne OKR, które napędzają rozwój firmy?

OKR mogą pomóc w szybszym uzyskaniu wyników biznesowych. Ale tylko wtedy, gdy zostanie zrozumiany i wykorzystany strategicznie.

Wyjaśniliśmy, dlaczego OKR zwykle padają. Oto jak tego uniknąć:

#1: Szkol swoje zespoły, aby mogły zrozumieć siłę strategicznych OKR

Jeśli chcesz, aby Twoje OKR działały, musisz wszyscy rozumieć swoje DO i NIE. Firmy prowadzą jednorazowy warsztat wewnętrzny i uważają, że są gotowe do uruchomienia OKR.

Niestety tak to nie działa.

Brak stałego coachingu na temat pisania skoncentrowanych i strategicznych OKR oznacza, że ​​wiele firm popada w samozadowolenie. Zespoły w końcu przekładają pracę, którą już wykonują, na bardzo skoncentrowane na operacjach, żmudne OKR, które nie mają dla nich większego znaczenia.

Zamiast stale iterować i pomagać ludziom rozwijać się i odnosić sukcesy, zespoły ugrzęzły w ogromnych listach rzeczy do zrobienia. - Brandon Bett , dyrektor ds. GTM Enablement w Cascade

Jeśli chcesz, aby OKR działały, musisz zainwestować w ustawiczne kształcenie. Musisz edukować swoich ludzi w zakresie OKR, aby wiedzieli, jak uzyskać jak najwięcej korzyści z systemu.

Oto, co możesz zrobić:

• Zapewnij dostęp do kursów online i zasobów edukacyjnych, aby wszyscy rozumieli cel OKR, jak je pisać, śledzić i dostosowywać do strategii.
• Twórz wewnętrznych mistrzów OKR, pozyskując wsparcie od kluczowych interesariuszy, którzy będą promować akceptację w całej firmie i uczyć pracowników, jak skutecznie korzystać z OKR.
• Korzystaj z odpowiednich narzędzi OKR lub oprogramowania OKR, które pomogą Ci powiązać OKR ze strategią i ułatwić przejście do strategicznych OKR .

Zalecana literatura: 16 przykładów OKR, dobre kontra złe (ze wskazówkami i najlepszymi praktykami)

#2: Wyjaśnij, dokąd zmierza organizacja

Paul Barker z Grupy OKR wyjaśnia, co się stanie, jeśli w Twojej strategii brakuje kierunku: „Nie ma jasności co to oznacza, co zostanie osiągnięte, jak wygląda sukces i jaki będzie wpływ. Niemożliwe jest pociągnięcie kogokolwiek do odpowiedzialności za tego rodzaju dwuznaczność”.

Rzeczywiście, Barker ładnie podsumowuje to, mówiąc: „Przejrzystość jest starszym bratem odpowiedzialności”. Aby osiągnąć swoje cele i wizję , musisz sporządzić jasny plan strategiczny, w przeciwnym razie zespoły zostaną zepchnięte z kursu.

Gartner stwierdza również: „Im lepsi menedżerowie zapewniają kontekst, tym lepsze wyniki osiągają ich pracownicy”.

Szkol swoich liderów zespołów i menedżerów, aby regularnie komunikowali strategiczną przejrzystość ogólnej strategii firmy i kontekstu, w jaki sposób zespoły mogą odgrywać rolę. W ten sposób zespoły OKR są szybko dostosowywane do agendy firmy.

#3: Uruchom projekt pilotażowy, zanim wejdziesz na całość

Wdrożenie OKR to gigantyczny projekt, ale nie musisz skakać na głęboką wodę — możesz najpierw przetestować wody za pomocą małego projektu pilotażowego.

Co kwartał grupa IT w Intuit realizuje około 2500 aktywnych celów . Ale w przypadku projektu pilotażowego „kilkaset użytkowników może wystarczyć, aby laboratorium OKR rozwiązało wszelkie problemy przed wdrożeniem na dużą skalę”.

Pomoże to również określić, czy Twoja organizacja jest w ogóle gotowa na OKR i na jaką skalę.

Oto jak możesz podejść do projektu pilotażowego w Twojej organizacji:

• Przetestuj strukturę OKR w małym zespole — na przykład w działach finansowych lub marketingowych przez kilka kwartałów.
• Zbierz opinie od wszystkich zaangażowanych osób na temat pozytywów i negatywów, wąskich gardeł i możliwych ulepszeń.
• Oceń wyniki i ucz się na błędach, aby zaplanować lepsze podejście przed skalowaniem frameworka do całej organizacji.

#4: Przeprowadzaj dwukierunkową informację zwrotną i ustalaj priorytety współpracy

„Głównym powodem nieproduktywnego lub nieudanego zarządzania wydajnością jest brak regularnej kultury zbierania informacji zwrotnych”. - Brandon Bett , dyrektor ds. GTM Enablement w Cascade

Aby OKR działały, zespoły nie mogą być odizolowane od strategii. Zapomnij o podejściu odgórnym, w którym zespół kierowniczy ustala OKR i sprowadza je do mniejszych i bardziej indywidualnych OKR. W tego rodzaju jednowymiarowych ramach nie ma miejsca na oddolne informacje zwrotne, a nawet poziomy przepływ komunikacji między zespołami, których cele nakładają się lub są współzależne.

OKR powinny być tworzone wspólnie z osobami najbliższymi realizacji. Jeśli zespół uczestniczy w procesie określania OKR, otrzymasz wpisowe do celów. Te współtworzone cele zapewnią zespołowi cel i zwiększą koncentrację na jego staraniach o realizację. Połączenie podejścia odgórnego i oddolnego pomoże Twojej firmie utrzymać sprawność OKR, napędzać innowacje i osiągać przełomowe wyniki.

„Włączając większą grupę w proces tworzenia strategii, zasadniczo tworzysz mikrokosmos i uzyskujesz całościowy obraz różnych działów w organizacji. To właśnie ta kultura zapewni, że organizacja może łatwo dostosować się do każdego scenariusza z najlepszym możliwym wynikiem.” - Ankur Gupta , dyrektor biura planowania strategicznego w FedEx

Zalecana literatura: Właściwy sposób wyznaczania celów zespołowych

#5: Zastosuj zasadę 3M

Jeśli chcesz mieć pewność, że OKR prowadzą Twoją organizację i zespoły we właściwym kierunku, musisz:

• Środek
• Monitoruj
• Dokonaj zmian

Jeśli chodzi o OKR, nie ma czegoś takiego jak „ustaw i zapomnij”. Nie mogą być statyczne. Na świecie jest zbyt wiele zakłóceń i innowacji, aby polegać na stałych wskaźnikach. Musisz regularnie przeglądać OKR. Potrzebujesz danych, aby podejmować mądre i szybkie decyzje.

Aby to zrobić, powinieneś ocenić sukces OKR poza punktami OKR. Punktacja OKR działa w skali od 0 (brak postępu) do 1 (pełne dostarczenie). W swojej istocie mówi ci, czy OKR zostały osiągnięte, czy nie.

Ale czy to naprawdę mówi coś o wynikach firmy? Nie całkiem.

Musisz połączyć OKR z KPI lub nie będziesz w stanie ocenić, czy faktycznie dostarczasz wartość obiecaną przez OKR.

Na przykład, korzystając z platformy do realizacji strategii , Twoje zespoły mogą tworzyć OKR i śledzić wskaźniki KPI w jednym miejscu. Jesteś w stanie połączyć wszystkie dane biznesowe w jednym miejscu i mieć pełny wgląd w wyniki firmy jako całości.

Nie musisz przełączać się między wieloma arkuszami kalkulacyjnymi i narzędziami, aby określić, czy nadal jesteś na dobrej drodze do osiągnięcia celów biznesowych. To może (i powinno) być takie proste.

Zalecana literatura : Jak śledzić OKR

OKR + strategia = idealna para

OKR są potężnym narzędziem do realizacji strategii, ale same nie naprawią Twojej firmy. Nie są lekarstwem na brak strategii firmy i nie stworzą w magiczny sposób z niczego strategicznego dopasowania.

Tak, mogą usprawnić zarządzanie wydajnością, ale robią to źle, a będziesz musiał radzić sobie z zrzędliwymi pracownikami, nieudaną realizacją strategii i gorszymi wynikami biznesowymi.

Strategiczne OKR wymagają szkolenia, a ty musisz żyć i oddychać kulturą współpracy, przejrzystości i odpowiedzialności.

Wymagają regularnych przeglądów, ale pomagają budować zwinność i szybsze innowacje.

Wymagają strategicznego ukierunkowania, ale dają pracownikom koncentrację i pomagają szybciej osiągać cele biznesowe.

Dobrą wiadomością jest to, że nie musisz robić tego sam i tutaj wchodzimy.

Wykorzystanie platformy do realizacji strategii, która uzyskuje wyniki, pozwala Twoim zespołom ustalać, monitorować i dostosowywać OKR, pozostając jednocześnie w zgodzie ze strategią firmy.

Zarejestruj się w Cascade i weź ją na przejażdżkę za darmo. Nie jest wymagana karta kredytowa i żadne rozmowy o sprzedaży, dopóki nie będziesz gotowy, aby szybciej osiągnąć swoje cele.

(Aby uzyskać więcej informacji na temat budowania zespołów adaptacyjnych i kierowania realizacją strategii w całej organizacji, zapoznaj się z naszym Raportem strategicznym 2022 ).

Od redakcji: Brandon Bett i Emad Ghattas przyczynili się do napisania tego artykułu.

Brandon Bett jest dyrektorem GTM Enablement w Cascade. Z ponad 5-letnim doświadczeniem koncentruje się na pomaganiu organizacjom w realizowaniu ich strategii poprzez nacisk na lepszą realizację strategii.

Emad Ghattas jest Dyrektorem Regionalnym w ProServ, wiodącego dostawcy usług wdrażania strategii w regionie MENA. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w sprzedaży, realizacji strategii, zrównoważonej karcie wyników i transformacji biznesowej.