3 estrategias tremendamente efectivas para administrar las dependencias del proyecto

Una gran parte de la gestión del riesgo del proyecto es la gestión de las dependencias del proyecto.

En estrategias con una cartera de proyectos interdependientes, el éxito también está determinado por la gestión eficaz de las dependencias de los proyectos. Subestimar el impacto de un proyecto fallido en el éxito del plan deja la parte de ejecución paralizante.

En este artículo, explicaremos las diferentes dependencias del proyecto y le daremos tres estrategias extremadamente efectivas para manejarlas.

¿Qué son las dependencias del proyecto?

Existe una dependencia entre dos proyectos cuando el éxito de uno o ambos depende del éxito del otro. La mayoría de los esfuerzos de proyectos múltiples tienen muchas dependencias que complican su ejecución.

¿Por qué es importante administrar las dependencias del proyecto?

Dejar las dependencias del proyecto sin marcar es una mala idea.

Porque son los factores de mayor riesgo. Esa es la forma más fácil de arruinar el presupuesto y el cronograma de su proyecto. Y cuando hay una larga cadena de proyectos interdependientes, destruir un eslabón de la cadena tendrá un efecto cascada desastroso. Un efecto que fácilmente podría hacer que el cronograma del plan de negocios sea poco realista.

Las dependencias de proyectos mal gestionadas son un peligro para el plan estratégico de una empresa.

¿Cuáles son los tipos de dependencias en la gestión de proyectos?

Los 4 tipos de dependencias

Hay cuatro formas en que dos proyectos dependen el uno del otro con respecto a su cronograma de finalización.

Terminar para comenzar

El proyecto 2 no puede comenzar hasta que se complete el proyecto 1.

Por ejemplo , no puede amueblar sus oficinas hasta que se construya el edificio.

Final a Final

El proyecto 2 no se puede completar hasta que se complete el proyecto 1.

Por ejemplo , debe terminar de cavar todo el campo antes de terminar de sembrar.

Empezar a acabar

El proyecto 2 no se puede completar hasta que el proyecto 1 haya comenzado.

Por ejemplo , no puede facturar a un cliente a menos que haya comenzado a trabajar en el pedido.

Comienzo a Comienzo

El proyecto 2 no puede comenzar a menos que el proyecto 1 ya haya comenzado.

Por ejemplo , no puede comenzar a escribir el resumen de un libro a menos que haya comenzado a leer el libro.

No todas las dependencias ocurren con la misma frecuencia. El fin a fin es una dependencia mucho más frecuente que el principio a fin, que se da en ocasiones muy concretas.

Los 2 tipos de influencia en las dependencias

La gestión del riesgo de su proyecto se basa en la influencia que tiene sobre las dependencias del proyecto.

Hay dos tipos de influencia:   directo   y   indirecta

Y se reducen a su capacidad para influir en el comportamiento de las personas. Por ejemplo, no puede influir en el comportamiento o las decisiones de socios externos. Puede guiarlos, dictar fechas, requisitos y expectativas, pero no puede decirles qué hacer o cómo ejecutar. Depende de ellos satisfacer sus demandas. Por lo tanto, usted ordena   influencia indirecta   en ellos.

Eso también suele ser cierto para las colaboraciones interdepartamentales.

Por otro lado, puedes   influir directamente   las decisiones y el comportamiento de las personas de su equipo. Por lo tanto, tiene un mayor control sobre el resultado del proyecto del que es responsable su equipo y sobre si cumple con los requisitos.

Cómo administrar las dependencias del proyecto: 3 consejos extremadamente efectivos

La gestión de las dependencias del proyecto es un proceso que requiere un conjunto diverso de habilidades para ser eficaz. No es necesario que el gerente del proyecto o de la cartera tenga todas las habilidades requeridas, pero su equipo debe ser capaz de llevarlo a cabo colectivamente.

Estas habilidades se relacionan con las diversas estrategias implementadas para garantizar que los proyectos se completen dentro del presupuesto y el cronograma. y especificaciones. Aquí hay tres estrategias tremendamente efectivas que puede usar para mejorar las probabilidades de éxito de sus proyectos interdependientes.

1. Reducir el número de dependencias

Esta es la primera y quizás la acción más impactante que puede tomar.

Mapee las dependencias entre sus proyectos y luego aborde cada uno de ellos. Sugerimos comenzar con las cadenas más largas de proyectos dependientes. Divídalos en otros más pequeños y descubra los puntos únicos de falla que debe abordar.

Preste especial atención a las dependencias en las que tiene una influencia indirecta porque presentan el factor de riesgo más alto. Si algo sale mal, desea poder solucionarlo rápidamente y no esperar a que otros respondan a sus mensajes.

Concentre sus esfuerzos en reestructurar los proyectos o sus tareas y redistribuirlos, de modo que haya la menor cantidad posible de partes involucradas en una sola cadena de proyectos dependientes. Luego alinee los incentivos entre los equipos y las partes para aumentar sus probabilidades de una colaboración fluida. Cosas como adjuntar recompensas al alcance del proyecto, por ejemplo, plazos, especificaciones, y tener diferentes equipos que trabajan en proyectos interdependientes que comparten métricas y objetivos son muy útiles.

Elimina dependencias y rompe largas cadenas. Si no puede, alinee los incentivos entre las partes involucradas.

2. Invierte en comunicación efectiva

Más del 60% de las organizaciones no entregan sus proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y con todos los beneficios.

Un factor significativo que a menudo se pasa por alto es la mala comunicación entre las partes involucradas. Involucrar a las partes interesadas es una actividad muy valiosa para el éxito de un proyecto.

Después de reducir al mínimo las dependencias del proyecto, debe establecer procesos de comunicación eficientes para cada dependencia. Especifique con anticipación su canal de comunicación preferido y aclare las expectativas. Asegúrese de discutir y ponerse de acuerdo sobre:

• Los propietarios de tareas o proyectos.
• Su contacto, es decir, la única persona con la que se comunica, en caso de que la propiedad no esté clara.
• Las fechas de seguimiento y los plazos de los hitos.
• La información incluida en los informes. Prepare algunas plantillas, si tiene tiempo, y distribúyalas.
• Los canales de comunicación activos y determinar los de respaldo.

En la comunicación, el contexto lo es todo.

Las personas actúan de manera más responsable cuando comprenden el impacto inmediato de sus decisiones. Notifique a las personas con influencia directa en los proyectos sobre las consecuencias de los plazos incumplidos o los entregables del proyecto por debajo de la media. Si ha vinculado con éxito el alcance del proyecto con la recompensa, recuérdeselo a tus socios.

No hagas una amenaza. El objetivo es fomentar la confianza con transparencia, no destruir la relación.

La comunicación efectiva es un catalizador para relaciones sólidas, y las relaciones sólidas respetan las especificaciones y los plazos del proyecto.

3. Invierte en las herramientas adecuadas

No existen herramientas mágicas que evaporen el riesgo u ofrezcan soluciones listas para actuar.

Las herramientas lo ayudan a tomar decisiones y desarrollar la solución por su cuenta. Pero deben ser sostenibles a largo plazo y, al mismo tiempo, conservar su valor añadido. Aquí hay un típico   gestión de la cartera   guión:

• El equipo crea una hoja de Excel con todos los proyectos, sus cronogramas, sus presupuestos, su ROI y tantos detalles como sea posible. Si hay conocimientos técnicos, también construyen un diagrama de Gantt.
• Comienzan a llegar los primeros cambios y el equipo actualiza la hoja de cálculo.
• Se producen más cambios. La actualización de la hoja de cálculo pasa a un segundo plano y el equipo se concentra en apagar incendios y cumplir con los plazos.
• Los cambios son tantos que intenta rastrearlos en un documento diferente hasta que encuentra el momento de actualizar la hoja de cálculo original.
• La hoja de cálculo original está obsoleta, la complejidad está por las nubes y usted juega a ponerse al día con las actualizaciones y los plazos del proyecto.
• ¿Cuándo se torció todo?

Este ejemplo parece un poco simplificado, y lo es. Pero desafortunadamente, está más cerca de la verdad de lo que la mayoría de los gerentes de proyecto se sienten cómodos admitiendo. La siguiente mejor solución es adoptar una plataforma digital para realizar un seguimiento y gestionar proyectos. Hay una plétora de proyectos o   plataformas de gestión de carteras   allí afuera.

Entonces, la pregunta es, ¿cómo puedes elegir el mejor?

de una estricta   gestión de proyectos   perspectiva, la mayoría del software en el mercado es suficiente. Sin embargo, para la gestión de carteras, debe ser más selectivo. Estas son las cualidades que deberías estar buscando:

Es escalable.   Desea que muchas personas tengan acceso a la plataforma y realicen actualizaciones. No es sostenible a largo plazo que una persona recopile los cambios y luego dedique tiempo a actualizar el plan. Fluye mucho mejor cuando el trabajo se delega a los propietarios del proyecto.

Es lo suficientemente sofisticado.   Una plataforma que no admita un diagrama de Gantt, por ejemplo, no es muy útil cuando se trata de la gestión de carteras. Por otro lado, las funciones de gestión de tareas agregan ruido que distrae sin aportar valor. La gestión de múltiples proyectos y sus dependencias se beneficia de sustraer información inútil y centrarse en lo esencial.

Facilita la presentación de informes.   La revisión del progreso y la discusión de juicios requieren una representación precisa del progreso actual. Una simple descripción general del estado de los proyectos mueve la conversación hacia las cosas que necesitan atención inmediata. La plataforma que elija debe poder respaldar e impulsar las conversaciones de revisión.

Una vez más, no existen soluciones mágicas, y la adopción de software a gran escala también requiere algunos cambios culturales. Pero vale la pena porque ayuda a prevenir errores de omisión o seguimiento deficiente.

Una omisión sorprendentemente común y discretamente crítica de la mayoría de los administradores de cartera es el impacto de las dependencias de proyectos mal administrados en la estrategia del negocio. Cuando algunos plazos menores incumplidos, la mala comunicación y las entregas deficientes se convierten en desastrosas reacciones en cadena, los planes a largo plazo se convierten en fantasías.

Los administradores de carteras (y proyectos) que reconocen su capacidad humana limitada para administrar la complejidad y deciden adoptar herramientas modernas ofrecen a su organización una ventaja significativa en la ejecución de su estrategia.

Si desea obtener más información sobre cómo Cascade puede ayudarlo   gestiona tu cartera de proyectos   mientras se alinea con la estrategia de su negocio,   iniciar una prueba gratuita   o   salta a una demostración   con nuestro equipo, y lo guiaremos a través de todo lo que necesita saber.