전략에는 영웅이 필요하지 않습니다: 전략 실행을 재고할 때입니다

현재 비즈니스를 이끄는 것은 점점 더 날카로워지는 칼날 위를 걷는 것과 같으며 모든 것과 부엌 싱크대가 당신에게 던져집니다.

그것으로 충분하지 않다는 듯이 지도자들은   상황이 나아지기 전에 상황이 더 나빠지기를 기대 하십시오.   65%   세계 경제 상황이 6개월 전보다 더 나쁘다고 생각하고 29%만이 향후 6개월 동안 상황이 나아질 것으로 예상합니다.

이러한 우울한 전망은 혼란으로 가득 찬 환경과 억압적인   "트리플 스퀴즈"   그것은 성장, 비즈니스 전략 및 리더의 정신을 파괴하고 있습니다.

현재 일어나고 있는 일은 세 가지 위협 요인이 복합적으로 작용한 결과입니다.

• 높은 인플레이션   -   90%   의 CEO는 인플레이션이 해당 지역에 상당한 영향을 미칠 것이라고 말했고 CFO의 69%는 비인적 투입 비용이 계속 증가할 것이라고 생각합니다.
• 희소하고 값비싼 인재   - CFO의 47%는 기업 인재를 찾고 고용하는 것이 어렵다고 보고했으며, 2021년 구직자의 49%는 고려해야 할 최소 3개의 구인 제안을 받았습니다.
• 공급망 제약   - CFO의 48%는 공급망 변동성이 2022년 이후에도 계속될 것이며 이러한 문제가 고객 불충실로 이어질 가능성이 점점 더 커질 것이라고 믿습니다.

불안정한 지정학적 상황과 다가오는 경기 침체를 더하면 많은 기업이 수백만 달러를 잃고 사람들을 해고하고 대기업에 인수되는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

그래서…

도대체 이 미친 상황에서 어떻게 탄탄한 사업 전략을 준비해야 합니까?

엄청난 일처럼 보이지만 누군가는 해야 합니다. 누군가는 회사와 직원을 구해야 합니다. 뭔가를 하는 것은 리더의 책임이겠죠?

많은 임원들이 영웅의 역할을 맡아 스스로 문제를 해결하기 시작하면서 생각하는 것입니다.

당신의 의도가 영웅적일 수도 있지만,   그것은 바로 당신이 하지 말아야 할 일 입니다.

영웅은 상황을 악화시키고 하루를 구할 수 없습니다

왜요?

다음 숫자를 살펴보십시오.

캐스케이드를 통해   2022년 전략 보고서: 당신은 운명에 처하거나 적응해야 합니다.

지도자는 영웅의 전통적인 역할을 수행하는 동안 C급 범위 밖에 있는 모든 사람을 뒤에 남겨두는 경향이 있습니다. 그리고 이것은 나쁘다 - 진짜 나쁘다.

C-suite/Executives의 63%가 매주 전략에 참여하는 반면 이는 팀 구성원의 18%에게만 해당됩니다.   45%의 격차가 있으며 점점 더 커지고 있습니다.

우리가 인재를 고용하는 것이 어렵다고 언급한 것을 기억하십니까? 그러한 이탈은 하향 나선형을 시작합니다. 그것은 당신에게 최고의 재능을 요하고 있습니다.

적어도   50%   전략을 이해하지 못하거나 관심을 두지 않는 직원 중 일부는 직장을 그만둘 준비가 되어 있습니다.   연간 $60,000를 버는 직원 1인당 교체 비용은 $30,000에서 $45,000입니다. 대체품을 찾을 수 있다면.

그것은 빙산의 일각에 불과합니다. 안   고립된 전략   모든 수준에서 비즈니스에 영향을 미칩니다. 그것을 이해하지 못하는 직원은 그것을 실행하지 않을 것입니다.   실행되지 않는 한 전략 계획의 아무 것도 중요하지 않습니다.   가장 훌륭한 비즈니스 전략이라 할지라도 그것이 사용되지 않는다면 그것은 단지 단어의 무리일 뿐입니다.

그래서 영웅을 플레이하는 데 돈이 듭니다. 그것의 많은. 이는 비즈니스 성장을 방해하고 직원 이직률을 높이며 회사를 훨씬 덜 탄력적으로 만듭니다. 그리고 어려운 시기에 조직을 쉽게 파멸시킬 수 있습니다. 영웅이라도 한 번에 모든 곳에서 진행되고 있는 모든 것을 알 수는 없기 때문입니다.

지금은 2022년입니다.   한 명의 영웅이 아닌 모두를 전략가로 만드는 데 집중 하십시오!

Mastercard의 기술 전략 및 혁신 책임자인 Thomas Thire는 다음과 같이 말했습니다.   전략축제 :

모든 리더의 목표는 이사회에서 전략을 꺼내고 팀이 생성하는 데 도움이 된 전략을 제공하도록 영감을 주는 것이어야 합니다.

생태계에 귀를 기울여야 하는 이유

비즈니스 전략과 관련된 모든 것이 급진적인 변화를 겪었지만 대부분의 리더가 계획을 수립하는 방식은 크게 바뀌지 않았습니다. 완벽한 전략을 짜는 선택된 선구자의 낭만적인 생각은 여전히 ​​​​여전합니다.

회사가 여전히 매우 수직적인 기업이었을 때 인기를 얻었습니다. 그러나 오늘날 그들은 거대하고 복잡하며 상호 연결된 생태계입니다.

그 때문에 각   글로벌 또는 로컬 환경의 변화가 그 어느 때보다 만연   - 더 많은 사람들에게 영향을 미치고 더 멀리 전파되며 예상치 못한 비즈니스 영향을 쉽게 미칠 수 있습니다.

이것을 현재 일어나고 있는 기념비적인 사건과 결합하면   예상을 뛰어 넘다   그리고 일어날 모든 일을 예측합니다.

물론, 여전히 계획이 필요하지만 신속하게   예측하지 못한 미래를 감지하고 행동합니다 .

이는 점점 더 복잡해지는 비즈니스 환경에서 단독 리더나 소수의 경영진이 할 수 없는 일입니다.

FedEx 기업 전략 팀의 비즈니스 전략 고문인 Ankur Gupta는 다음과 같이 말했습니다.   전략축제:

완전히 성숙하지 않고 유연하지 않지만 계속 진화하는 프로세스를 원합니다. 그에 대한,   전략을 민주화해야 합니다.

이는 비즈니스 생태계에 참여하고 경청하는 것을 의미합니다.

직장에 가까운 사람들은 중앙 집중식 전략 기능에 있는 누구보다 특정 부서와 직무에 대해 더 많고 더 나은 아이디어를 내놓을 가능성이 있습니다. 그들은 당신이 생각하지 못한 방식으로 공급망을 최적화하는 방법을 알고 있을지도 모릅니다. 하지만 듣지 않으면 배울 수 없습니다.

이러한 집합적 지식을 사용하려면 리더가   생태계에 대한 통제 수단을 제공합니다 . 직원들이 전략적 목표를 유연하게 추구할 수 있도록 권한을 부여해야 합니다. 그것은 종종 가장 어려운 부분이지만 절대적으로 중요합니다. 그렇지 않으면 가장 소중한 통찰력이 이미 너무 일반화되어 사용자에게 도달할 때 유용하지 않을 수 있습니다.

이제 3가지 핵심 변화를 실행하여 전략을 모든 사람의 비즈니스로 만들고 직원에게 권한을 부여하는 방법을 살펴보겠습니다.

Shift #1: 독점에서 투명성으로

전략적 명확성과 열린 의사 소통을 달성하는 것은 실행될 매력적인 전략을 향한 첫 번째이자 가장 큰 단계입니다. PowerPoint 프레젠테이션을 공유하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

그럼 어떻게 해야 할까요?

모든 이해 관계자에게 귀하의 전략을 적극적으로 공개하십시오.   선택에 대한 더 큰 그림과 논리를 전달하십시오.   주요 전략적 목표는 모든 사람에게 명확해야 합니다.

그런 다음 사람들의 의견을 받으십시오. 모든 직원을 모으고 중요한 활동에 대한 주요 업데이트를 공유하고 가능한 개선 사항을 요청하는 정기적인 전체 회의를 실행하여 이를 수행할 수 있습니다.

사람들이 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지 이해하고 나면 이를 수행하는 데 필요한 것이 무엇인지 말할 수 있습니다. 그리고 당신이 그 피드백을 고려할 때, 그들은 계획을 따를 가능성이 훨씬 더 높습니다.

Shift #2: 동기화되지 않은 상태에서 정렬 상태로

팀과 동의하여 전략 진행 상황 및 새로운 차단 요소에 대한 주간 업데이트를 공유하십시오. 실행 프로세스를 재정렬하고, 다시 초점을 맞추고, 조정하고, 명확하게 하고, 지속적으로 개선할 수 있는 완벽한 기회입니다. 또한 사람들이 전략적 목표에 대한 소유권을 갖도록 권한을 부여합니다.

다음과 같은 명확한 기대치를 설정해야 합니다.

• 형식 및 채널(비디오 클립, 텍스트, 이메일, Slack/Teams 채널에 게시, 회의 등)
• 업데이트에 포함되어야 하는 것(주요 업데이트 및 통찰력, 중요한 KPI, 차질, 주간 초점, 다른 팀원의 도움이 필요한지 등)
• 마감 시간
• 보너스: 항상 업데이트 이면의 "이유"를 전달하고 집중하세요.

도구 또는 프로세스를 소개합니다.   개인 및 팀 수준에서 전략적 목표의 진행 상황을 쉽게 확인할 수 있습니다 .

그렇게 하면 긍정적인 책임을 지고 중복된 노력과 사람들이 궤도에서 벗어나는 데 자원과 자금을 낭비하는 것을 막을 수 있습니다.

우선 순위를 알고 실시간으로 목표 진행 상황을 관찰할 수 있으면 참여도가 높아지고 불필요한 회의와 요청을 거부하는 데 도움이 됩니다. 어떤 면에서는 불확실성을 제거함으로써 해방감을 줍니다.

Shift #3: 하향식에서 전방향으로

민주화 전략의 이점은 그에 따른 다양한 생각과 관점입니다. 전략 수립 프로세스에 더 큰 그룹을 포함함으로써 본질적으로 축소판을 만들고 조직의 다양한 부서에 대한 전체적인 관점을 얻게 됩니다. 이 문화는   조직이 가능한 최상의 결과로 모든 시나리오에 쉽게 적응할 수 있도록 합니다.

이것이 Ankur Gupta가 전방향 전략 프로세스가 전통적인 하향식 방식보다 우수한 이유를 설명하는 방법입니다.

그러나 이러한 프로세스를 효과적으로 만들기 위해 회사에는 공통의 비전인 닻이 필요합니다. 이것이 Shift #1이 중요한 이유입니다. 너   ~ 해야 하다   모든 사람이 주요 전략적 목표를 명확하게 이해하도록 합니다. 그렇지 않으면 일이 엉망이 될 것입니다.

전략적 목표가 명확해지면 몇 가지 지침을 통해 직원들이 현상 유지에 도전할 수 있도록 돕습니다.

먼저 모든 사람이   "최적화"를 새로운 기본값으로 만듭니다. 조직의 습관은 끈끈하고 끈기로 악명이 높습니다. 사람들이 핵심 프로세스를 식별하고 명시적으로 질문하도록 합니다.   “우리는 왜 이런 식으로 합니까?” . 답이 다음과 같다면   "우리는 항상 그렇게 해왔습니다."   변화의 주요 후보가 될 수 있습니다.

또한 열린 의사 소통을 장려해야 합니다. 직원의 노력이나 아이디어를 당연하게 여기지 마십시오.   "전략적" 행동을 인식하고 축하합니다.

성공은 사람들이 고객 상호작용에서 얻은 통찰력을 공유하거나 작은 프로세스를 개선하여 보다 효율적으로 개선하는 것과 같이 사람들이 매일 하는 작은 일에 달려 있습니다. 그러한 행동을 인식하고 보상하는 것은 큰 영향을 미치며 개인은 자신의 일이 눈에 띄지 않는다는 것을 알고 있습니다.

예를 들어, 매월 팀의 성과를 기록하십시오. 모든 팀원에게 이름으로 감사를 표하고 그들이 이룬 진전을 지적하십시오. 짧은 비디오로 이를 수행하고 팀 채팅이나 개인과 공유할 수 있습니다. 감사의 힘을 과소평가하지 마십시오.

모든 사람이 가치를 느끼고 아이디어와 기회를 공유하도록 격려하는 데 도움이 됩니다.

연약한 영웅이 아닌 전략적 리더가 되십시오.

전략을 세울 때 전체 비즈니스 생태계를 파트너이자 가이드로 사용하는 것은 쉬운 선택이 아닙니다.

최소한 어느 정도의 통제력을 양보하는 데 익숙해져야 하지만 그 대가로 민첩성, 탄력성 및 새로운 기회를 얻게 됩니다.

리더가 해야 할 가장 중요한 일은 직원들과 전략적 결정에 대해 소통하기 시작하는 것입니다. 투명하고 일관된 의사소통은 생존을 위해 분주하게 움직이는 것과 가장 어려운 시기에 성공하기 위해 해야 할 일을 정확히 하는 것 사이의 모든 차이를 만들 수 있습니다.

아래 보고서를 살펴보십시오. 이는 현재의 전략 상황이 얼마나 절망적인지를 보여줍니다. 리더들이 어떻게 전략을 독점했는지, 그리고 이것이 특히 현 시대에 재앙적으로 끝날 것이라는 지표를 볼 수 있습니다.

또한 모든 사람의 비즈니스가 비즈니스 전략을 수립하는 것이 전략과 실행을 망칠 수도 있는 중요한 영역을 어떻게 개선하는지 알게 될 것입니다.

[전략 실패 뒤에 숨겨진 숫자 보기]