戦略にヒーローはいらない：戦略の実行を再考する時が来た

現在、ビジネスを主導することは、ますます鋭くなるナイフの刃の上を歩くようなものです。

それだけで十分であるかのように、リーダー  事態が好転する前に事態が悪化することを期待してください。   65%   世界経済の状況は 6 か月前よりも悪化していると感じており、今後 6 か月で状況が好転すると予想しているのはわずか 29% です。

この悲観的な見通しは、混乱に満ちた環境と抑圧的な状況に支えられています。   「トリプルスクイーズ」   それは成長、ビジネス戦略、そしてリーダーの正気を破壊しています。

現在起こっていることは、次の 3 つの脅威要因の複合的な結果です。

• 高インフレ  -   90%   の CEO が、インフレが地域に大きな影響を与えると述べており、CFO の 69% が非労働投入コストが上昇し続けると考えています。
• 希少で高価な才能  - CFO の 47% は、企業の人材を見つけて採用するのは難しいと報告していますが、2021 年の求職者の 49% は、考慮すべき求人が少なくとも 3 つありました。
• サプライチェーンの制約  - CFO の 48% は、サプライ チェーンの不安定性が 2022 年以降も続くと考えており、そのような問題が顧客の不信感につながる可能性がますます高まっています。

不安定な地政学的状況と迫り来る不況を加えると、多くの企業が数百万ドルを失い、人々を手放し、コングロマリットに乗っ取られているのも不思議ではありません.

そう…

このクレイジーな状況下で、一体どうやって堅実なビジネス戦略を準備しなければならないのでしょうか?

大変な作業のように思えますが、誰かがやらなければなりません。 誰かが会社と従業員を救わなければなりません。 何かをするのはリーダーの責任ですよね？

ヒーローの役割を引き受け、自分たちで難問を解決し始めるとき、多くの経営者はそう考えます。

あなたの意図は英雄的かもしれませんが、   それはまさにあなたがしてはいけないことです。

ヒーローは事態を悪化させ、その日を救うことはできません

なんで？

これらの数字を見てください：

カスケード経由  戦略レポート 2022: 運命にあるか、順応するか

伝統的なヒーローの役割を果たしながら、リーダーは C レベルの輪の外にいる人を置き去りにする傾向があります。 そして、これは悪いです - 本当に悪いです。

経営幹部/エグゼクティブの 63% が毎週どのように戦略に関与しているかがわかりますが、これはチーム メンバーの 18% にのみ当てはまりますか?   45% のギャップがあり、さらに大きくなっています。

才能ある人を雇うのは難しいと言ったのを覚えていますか? このような離脱は、負のスパイラルを開始します。 それはあなたの最高の才能を犠牲にしています。

少なくとも  50%   戦略を理解していない、または気にしていない従業員の 7 人が、仕事を辞める準備ができています。   年収 60,000 ドルの従業員 1 人につき 30,000 ドルから 45,000 ドルの費用がかかります。 代わりが見つかれば。

それは氷山の一角にすぎません。 アン  孤立した戦略  あらゆるレベルでビジネスに影響を与えます。 それを理解していない従業員はそれを実行しません - そして  実行されない限り、戦略計画は何の意味もありません。   どんなに優れたビジネス戦略も、活用されなければただの言葉にすぎません。

ヒーローを演じるにはお金がかかるのはそのためです。 たくさん。 それはビジネスの成長を妨げ、従業員の離職率を高め、会社の回復力を大幅に低下させます。 そして、困難な時期には、組織を簡単に破滅させる可能性があります。 ヒーローでさえ、一度にどこにでもいて、起こっていることすべてを知ることはできないからです.

2022 年です。   ヒーローを 1 人にするのではなく、全員を戦略家にすることに集中しましょう。

Mastercard の技術戦略および変革の責任者である Thomas Thire 氏は、次のように述べています。   ストラテジーフェスト:

すべてのリーダーの目標は、取締役会から戦略を引き出し、チームが作成に貢献した戦略を実行するよう促すことです。

エコシステムに耳を傾ける必要がある理由

ビジネス戦略に関するすべてが根本的な変化を遂げましたが、ほとんどのリーダーが計画を作成する方法は大きく変わっていません。 完璧な戦略を練る選ばれた先見者のロマンチックな考えは、今でも根強く残っています。

企業がまだ非常に垂直的なエンティティであるときに人気がありました。 しかし今日、それらは巨大で複雑な、相互接続されたエコシステムです。

そのため、それぞれ  グローバルまたはローカル環境の変化がこれまで以上に広まっている  - より多くの人々に影響を与え、さらに伝わり、予期せぬビジネスへの影響を容易にもたらす可能性があります。

これを、起こっている記念碑的な出来事と組み合わせると、私たちがしなければならないことは明らかです  予測しようとすることを超えて  そして起こることすべてを予測します。

確かに計画は必要ですが、すぐに計画を立てる必要もあります  予期せぬ未来を感知して行動する。

これは、ますます複雑化するビジネス環境において、単独のリーダーや限られた幹部グループではできないことです。

FedEx の企業戦略チームのビジネス戦略アドバイザーである Ankur Gupta 氏は、   ストラテジーフェスト:

完全に成熟していて柔軟性に欠けるプロセスではなく、進化し続けるプロセスが必要です。 そのために、   戦略を民主化する必要があります。

これは、ビジネス エコシステムに関与し、耳を傾けることを意味します。

仕事に近い人々は、中央の戦略的機能にいる誰よりも、特定の部門や仕事についてより多くのより良いアイデアを思いつく可能性があります. 彼らは、あなたが思いもよらない方法でサプライ チェーンを最適化する方法を知っているかもしれません。

そのような集合的な知識を使用するために、リーダーは  エコシステムにある程度の制御をもたらします。 従業員が戦略的目標を追求する際に柔軟に対応できるようにする必要があります。 多くの場合、これが最も難しい部分ですが、絶対に重要です。 そうしないと、最も貴重な洞察が一般化されすぎて、ユーザーに届くまでに役に立たなくなる可能性があります。

それでは、3 つの重要なシフトを実践することで、戦略を全員のビジネスにし、従業員に力を与える方法を見てみましょう。

シフト #1: 排他性から透明性へ

戦略の明確さとオープンなコミュニケーションを達成することは、実行される魅力的な戦略に向けた最初で最大のステップです。 Powerpoint プレゼンテーションを共有するだけでは十分ではありません。

では、どうすればよいのでしょうか。

戦略をすべての利害関係者に積極的に公開します。   全体像と、選択の背後にあるロジックを伝えます。   主要な戦略目標は、誰の目にも明らかであるべきです。

次に、人々の意見を取り入れます。 これを行うには、すべての従業員を集めて重要な活動に関する重要な最新情報を共有し、可能な改善を求める全社会議を定期的に開催します。

何をする必要があるのか​​、その理由を理解すれば、そのために何が必要かを伝えることができます。 そして、そのフィードバックを考慮に入れると、彼らは計画に従う可能性がはるかに高くなります.

シフト #2: 非同期から整合へ

チームと合意して、戦略の進捗状況と新たな阻害要因に関する毎週の最新情報を共有します。 実行プロセスを再編成し、再焦点を合わせ、適応させ、明確にし、継続的に改善する絶好の機会です。 また、人々が戦略的目標の所有権を取得できるようにします。

次のような明確な期待値を設定してください。

• 形式とチャネル (ビデオ クリップ、テキスト、電子メール、Slack/Teams チャネルへの投稿、会議など)
• 更新に含める必要があるもの (主要な更新と洞察、重要な KPI、挫折、週ごとの焦点、他のチーム メンバーの助けが必要かなど)
• 締め切り
• おまけ: 更新の背後にある「理由」を常に伝え、集中力を高めます。

ツールまたはプロセスを導入する  個人およびチームレベルでの戦略目標の進捗状況を簡単に確認できます。

こうすることで、積極的な説明責任を果たし、重複した取り組みや脱線する人々のためにリソースや資金を浪費するのをやめることができます。

自分の優先順位を知り、目標の進行状況をリアルタイムで観察できると、エンゲージメントが向上し、不必要な会議や要求を拒否するのに役立ちます。 ある意味、不確実性を排除するので解放されます。

シフト #3: トップダウンから全方向へ

戦略を民主化することの利点は、それに伴う考え方や視点の多様性です。 戦略立案プロセスに大きなグループを含めることで、本質的に小宇宙を作成し、組織内のさまざまな部門の全体像を把握できます。 するのはこの文化です。   組織があらゆるシナリオに容易に適応し、可能な限り最良の結果を出せるようにします。

Ankur Gupta 氏は、全方位的な戦略的プロセスが従来のトップダウン方式よりも優れている理由を次のように説明しています。

しかし、そのようなプロセスを効果的にするためには、企業には共通のビジョンであるアンカーが必要です。 そのため、シフト 1 が非常に重要です。 君は  しなければならない  全員が主な戦略目標を明確に理解できるようにします。 そうしないと、物事がぐちゃぐちゃになります。

戦略目標が明確になったら、従業員がいくつかの指針を示して現状に挑戦できるようにします。

まず、全員が確実に  は、「最適化」を新しいデフォルトにします。 組織内の習慣は、粘着性があり永続的であることで有名です。 人々に重要なプロセスを特定してもらい、明確に質問してもらいます  「なぜ私たちはこのようにするのですか？」 . 答えが次の線に沿っている場合  「それが私たちがいつもやってきた方法です」   それは変化の最有力候補かもしれません。

また、オープンなコミュニケーションを奨励する必要があります。 従業員の努力やアイデアを当たり前だと思わないでください。   「戦略的」行動を認識し、称賛する。

成功は、人々が毎日行う小さなことの中にあります。たとえば、顧客とのやり取りからの洞察を共有したり、小さなプロセスを改善して効率を高めたりすることです。 このような行動を認識して報酬を与えることは大きな影響を与え、個人は自分の仕事が見過ごされないことを知っています.

たとえば、月単位でチームの成果をメモします。 すべてのチーム メンバーに名前を挙げて感謝し、彼らの進歩を指摘します。 短いビデオでそれを行い、チームのチャットや個人と共有できます. 感謝の力を過小評価しないでください。

誰もが大切にされていると感じ、アイデアや機会を共有するよう促します。

壊れやすいヒーローではなく、戦略的リーダーになる

戦略を作成する際に、ビジネス エコシステム全体をパートナーおよびガイドとして使用することは、簡単な選択ではありません。

少なくともある程度のコントロールを譲ることに慣れる必要がありますが、その見返りに、敏捷性、回復力、および新しい機会が得られます。

リーダーがしなければならない最も重要なことは、戦略的決定を従業員に伝え始めることです。 透明性と一貫性のあるコミュニケーションは、生き残るためにスクランブルをかけることと、最も困難な時期に成功するために必要なことを正確に行うこととの間のすべての違いを生むことができます.

以下のレポートをご覧ください。 これは、現在の戦略の状況がどれほど運命づけられているかを示しています。 指導者たちがどのように戦略を独占してきたか、そしてこれが壊滅的な結末を迎える理由、特に現在の状況を示す指標を見ることができます。

また、ビジネス戦略を作成することで、他の方法では戦略とその実行を破滅させる可能性のある重要な領域がどのように改善されるかにも気付くでしょう。

[戦略の失敗の背後にある数字を見る]