Стратегии не нужен герой: пришло время переосмыслить реализацию стратегии

Прямо сейчас вести бизнес — это все равно, что ходить по лезвию все более острого ножа, в то время как в вас бросают все и кухонную раковину.

Как будто этого недостаточно, лидеры   ожидать, что вещи станут хуже, прежде чем они станут лучше .   65%   считают, что глобальные экономические условия хуже, чем 6 месяцев назад, и только 29% ожидают, что ситуация улучшится в следующие 6 месяцев.

Этот мрачный прогноз подпитывается перенасыщенной разрушением средой и гнетущей   «тройное сжатие»   это разрушает рост, бизнес-стратегии и здравомыслие лидеров.

То, что происходит в настоящее время, является совокупным результатом трех угрожающих факторов:

• Высокая инфляция   -   90%   руководителей говорят, что инфляция окажет существенное влияние на их регион, а 69% финансовых директоров считают, что затраты, не связанные с рабочей силой, продолжат расти.
• Редкий и дорогой талант   - 47% финансовых директоров сообщают, что найти и нанять корпоративных талантов сложно, в то время как 49% соискателей в 2021 году рассматривали как минимум 3 предложения о работе.
• Ограничения цепочки поставок   - 48% финансовых директоров считают, что волатильность цепочки поставок сохранится и после 2022 года, и такие проблемы с большей вероятностью приведут к нелояльности клиентов.

Добавьте к этому нестабильную геополитическую ситуацию плюс надвигающуюся рецессию, и неудивительно, что многие компании теряют миллионы долларов, увольняют людей и попадают под контроль конгломератов.

Так…

Как, черт возьми, вы должны подготовить надежную бизнес-стратегию в этих сумасшедших обстоятельствах?

Это кажется геркулесовой задачей, но кто-то должен это сделать. Кто-то должен спасти компанию и ее сотрудников. Лидер обязан что-то сделать, верно?

Так думают многие руководители, беря на себя роль героя и самостоятельно разгадывая головоломку.

Хотя ваши намерения могут быть героическими,   это именно то, что вы не должны делать .

Герои усугубляют ситуацию и не могут спасти положение

Почему?

Взгляните на эти цифры:

Через Каскад   Стратегический отчет 2022: вы обречены или приспосабливаетесь

Играя традиционную роль героя, лидеры, как правило, оставляют позади всех, кто не входит в их круг C-уровня. И это плохо - очень плохо.

Посмотрите, как 63% топ-менеджеров/руководителей еженедельно занимаются стратегией, в то время как это верно только для 18% членов команды?   Разрыв составляет 45%, и он только увеличивается.

Помните, как мы упоминали, что нанять таланты сложно? Такое разъединение запускает нисходящую спираль. Это стоит вам лучших талантов.

Как минимум   50%   ваших сотрудников, которые не понимают или не заботятся о стратегии, готовы уйти с работы.   Замена каждого сотрудника, который зарабатывает 60 000 долларов в год, будет стоить компании от 30 000 до 45 000 долларов. Если найдете замену.

Это только верхушка айсберга. Ан   изолированная стратегия   влияет на ваш бизнес на всех уровнях. Сотрудники, которые этого не понимают, не будут его выполнять — и   ничто в стратегическом плане не имеет значения, если оно не выполняется.   Даже самая лучшая бизнес-стратегия — это просто набор слов, если она не используется.

Вот почему играть героем стоит денег. Много этого. Это препятствует росту бизнеса, увеличивает текучесть кадров и делает компанию менее устойчивой. И в трудные времена это может легко обречь организацию на гибель. Потому что даже герой не может быть везде сразу и знать все, что происходит.

Это 2022 год - пора нам   сосредоточьтесь на том, чтобы сделать всех стратегами , а не одного героя!

Как сказал Томас Тайр, глава отдела технологической стратегии и трансформации Mastercard, во время   Фестиваль Стратегии :

Цель каждого лидера должна заключаться в том, чтобы вынести стратегию из зала заседаний и вдохновить команды на реализацию стратегии, которую они помогли создать.

Почему вам абсолютно необходимо прислушиваться к своей экосистеме

В то время как все, что связано с бизнес-стратегией, претерпело радикальные изменения, способ, которым большинство руководителей составляют план, существенно не изменился. Романтическая идея об избранном провидце, разрабатывающем идеальную стратегию, по-прежнему актуальна.

Он стал популярным, когда компании были еще очень вертикальными организациями. Но сегодня это огромные, сложные и взаимосвязанные экосистемы.

Из-за этого каждый   изменения в глобальной или локальной среде более распространены, чем когда-либо   - это затрагивает больше людей, передается дальше и может легко иметь непредвиденные последствия для бизнеса.

Объедините это с происходящими монументальными событиями, и станет ясно, что мы должны   выйти за рамки попыток предвидеть   и предсказать все, что произойдет.

Конечно, вам все еще нужен план, но вам также нужно быстро   смысл и действовать на непредвиденное будущее .

Это то, что единоличный лидер или узкая группа руководителей не могут сделать во все более сложной бизнес-среде.

Как отметил Анкур Гупта, советник по бизнес-стратегии в группе корпоративной стратегии FedEx, во время   StrategyFest:

Вы хотите иметь процесс, который не является полностью зрелым и негибким, но постоянно развивается. Для этого,   стратегия нуждается в демократизации.

Это означает участие и прислушивание к вашей бизнес-экосистеме.

У людей, близких к работе, есть потенциал, чтобы придумать больше и лучшие идеи для своих конкретных отделов и должностей, чем кто-либо в централизованной стратегической функции. Они могут знать, как оптимизировать вашу цепочку поставок так, как вы никогда бы не подумали, но вы не научитесь этому, если не послушаете.

Чтобы использовать такое коллективное знание, лидеры должны   дают некоторую степень контроля над экосистемой . Они должны дать сотрудникам возможность быть гибкими в достижении стратегических целей. Часто это самая трудная часть, но она абсолютно необходима. В противном случае самые ценные идеи могут стать слишком общими, чтобы быть полезными к тому времени, когда они достигнут вас.

Итак, давайте посмотрим, как вы можете сделать стратегию делом каждого и расширить возможности своих сотрудников, внедрив на практике 3 ключевых изменения.

Сдвиг №1: от эксклюзивности к прозрачности

Достижение стратегической ясности и открытая коммуникация — это первый и самый важный шаг на пути к привлекательной стратегии, которая будет реализована. Просто поделиться презентацией Powerpoint недостаточно.

Итак, как вы должны это сделать?

Активно представляйте свою стратегию всем заинтересованным сторонам.   Сообщите общую картину и свою логику выбора.   Основные стратегические цели должны быть кристально ясны каждому.

Затем получите мнение людей. Вы можете сделать это, проводя регулярные общие собрания, на которых вы собираете всех сотрудников и делитесь ключевыми новостями о важных мероприятиях и просите о возможных улучшениях.

Как только люди поймут, что нужно сделать и почему, они смогут сказать вам, что для этого потребуется. И когда вы примете во внимание эту обратную связь, они с гораздо большей вероятностью будут следовать плану.

Сдвиг № 2: от рассинхронизации к выравниванию

Согласитесь с вашей командой, чтобы делиться еженедельной информацией о прогрессе стратегии и новых блокировщиках. Это прекрасная возможность перестроить, переориентировать, адаптировать, уточнить и постоянно улучшать процесс исполнения. Это также дает людям возможность взять на себя ответственность за стратегические цели.

Убедитесь, что вы установили четкие ожидания, например:

• Формат и канал (видеоклип, текст, электронная почта, публикация в канале Slack/Teams, встреча и т. д.)
• Что должно быть включено в обновление (ключевые обновления и идеи, важные KPI, неудачи, еженедельные фокусы, нужна ли им помощь других членов команды и т. д.)
• Срок
• Бонус: всегда сообщайте «почему» обновления и сфокусируйтесь.

Представьте инструмент или процесс, который   упрощает проверку прогресса стратегических целей на индивидуальном и командном уровне .

Таким образом вы создадите позитивную подотчетность и перестанете тратить ресурсы и средства на дублирование усилий и людей, сбивающихся с пути.

Знание своих приоритетов и возможность наблюдать за достижением цели в режиме реального времени повышает вовлеченность и помогает людям отказаться от ненужных встреч и запросов. В некотором смысле, это освобождает, поскольку устраняет неопределенность.

Сдвиг № 3: от нисходящего к всенаправленному

Преимущество стратегии демократизации заключается в разнообразии мыслей и точек зрения, которые она сопровождает. Включая большую группу в процесс разработки стратегии, вы, по сути, создаете микрокосм и получаете целостное представление о различных отделах организации. Именно эта культура будет   гарантировать, что организация может легко адаптироваться к любому сценарию с наилучшим возможным результатом.

Вот как Анкур Гупта объясняет, почему всенаправленный стратегический процесс лучше традиционного подхода «сверху вниз».

Но чтобы такой процесс был эффективным, компании нужен якорь — общее видение. Вот почему Смена №1 так важна. Ты   должен   убедитесь, что все четко понимают основные стратегические цели. В противном случае все запутается.

Как только стратегические цели будут ясны, помогите сотрудникам изменить статус-кво с помощью нескольких советов.

Во-первых, убедитесь, что все   делает «оптимизацию» новым значением по умолчанию . Привычки в организациях общеизвестно липкие и стойкие. Попросите людей определить ключевые процессы и явно задать вопрос   «Почему мы делаем это именно так?» . Если ответ совпадает с   «Так мы всегда поступали»   это может быть главным кандидатом на изменение.

Вы также должны поощрять открытое общение. Не принимайте усилия или идеи ваших сотрудников как должное.   Распознавайте и поощряйте «стратегическое» поведение.

Успех заключается в небольших вещах, которые люди делают каждый день — например, люди делятся информацией о взаимодействии с клиентами или улучшают небольшие процессы, чтобы сделать их более эффективными. Признание и поощрение такого поведения имеет большое значение, и люди знают, что их работа не останется незамеченной.

Например, ежемесячно записывайте достижения вашей команды. Поблагодарите каждого члена команды по имени и отметьте прогресс, которого они добились. Вы можете сделать это в коротком видео и поделиться им в чате вашей команды или с отдельными людьми. Не стоит недооценивать силу признательности.

Это поможет всем почувствовать себя ценными и побудит их делиться идеями и возможностями.

Станьте стратегическим лидером, а не хрупким героем

Использование всей бизнес-экосистемы в качестве партнера и руководства при создании стратегии — непростая задача.

Вы должны чувствовать себя комфортно, уступая хоть какой-то контроль, но взамен вы получаете ловкость, устойчивость и новые возможности.

Самое важное, что должны сделать лидеры, — это начать информировать сотрудников о стратегических решениях. Открытая и последовательная коммуникация может иметь решающее значение между попытками выжить и делать именно то, что необходимо для достижения успеха в самые трудные времена.

Взгляните на отчет ниже. Это показывает, насколько обречена текущая ситуация со стратегией. Вы можете видеть, как лидеры монополизировали стратегию и индикаторы, почему это закончится катастрофически - особенно в нынешние времена.

Вы также заметите, как превращение бизнес-стратегии в общее дело улучшает критические области, которые в противном случае могли бы обречь стратегию на провал и ее реализацию.

[Посмотрите на цифры, стоящие за неудачами стратегии]