初级项目经理的定性风险分析

为了成功应对风险，每个项目经理都应在每个项目开始时制定并实施风险管理战略、计划和工具。

大多数情况下，人们不擅长评估风险。 他们允许偏见影响他们的决定或情绪，从而阻碍决策过程。 这就是为什么项目经理必须了解如何快速、有效和战略性地分析风险以进行定性风险评估。

风险管理是所有努力的重要组成部分。 项目经理在预测结果时必须避免意外，以确保他们的团队执行项目时不会发生意外。 定性风险分析使项目经理能够依靠数据以清晰易懂的方式分析和识别正在进行的项目的潜在风险。

什么是定性风险分析？

如果您不熟悉项目管理，定性风险分析是一种风险分析方法，它对项目危害进行优先级排序，并根据风险成为真正问题的机会以及对项目的可能影响提供等级。

例如，定性分析可能已经确定了 10 种危险，但并非所有危险都被列为首要问题。 如果影响较大且可能发生，则只有四种风险可能被视为最优先考虑的风险，而另外两种风险构成中等危险，其余三种风险构成低威胁。 这五个剩余风险将被列为中低风险。

定性和定量风险评估之间的区别？

定性风险分析以主观的、相对的术语描述风险。 对于定性分析，知道某件事比您列表中的下一个组件风险极大或更危险就足够了。

定量风险分析以有形数字描述了相同的威胁。 可能需要更严格的流程，例如概念验证测试或统计建模。

例如，住宅建筑项目的定性风险分析可能表明，可能的木材稀缺很可能导致项目延迟和超出预算。

定性风险分析优势

定量方法的主要好处是确定实现某个项目目标的可能性。 计算项目的风险敞口以及可能需要的任何成本和进度意外事件的范围。 大型企业的广泛定量建模可能是一个巨大的后勤和财务挑战。 对风险环境的定性分析可以为您提供快速有效地确定项目优先级所需的信息。 有几个因素在起作用。

它有助于识别

• 您在经济项目发展的每一步可能面临的风险挫折
• 意外事件及其后果
• 不确定性和假设会对系统的重要功能造成损害。
• 控制方法
• 为降低风险水平必须采取的措施
• 因此，它可以最大限度地减少它们的有害影响，从而提高结果。
• 估计实现目标的可能性。
• 必须表达意外情况以达到所需的舒适度。

因为项目团队不使用任何专门的工具或风险管理软件，所以不需要培训。 风险发生的频率对定性风险分析影响不大。 因此，研究团队可以通过不预测每种风险的频率和精确时间来节省时间。

定性风险分析根据危害的可能性和影响对危害进行分类。 这使得确定企业应该关注哪些风险变得简单。

定性风险分析根据风险的可能性和影响对风险进行分类。 这使得确定企业应该关注哪些风险变得简单。

另见：

固有风险与残余风险：差异和示例解释

如何进行定性风险评估？

定性风险评估是项目经理的一项重要任务。 它应该在项目规划阶段的早期完成，然后随着项目的进展和条件的变化重新评估。

在项目期间更新风险标准可以让您在正确的时间购买以避免价格上涨。

定性风险分析包括以下五个阶段：

1. 识别风险

第一步是识别威胁。 项目经理应该考虑任何可能影响项目完成的事情。 从识别不太严重和明显的危险开始，这将引导您找到更重要和更复杂的危险。

• 考虑技术风险：您的项目需要什么技术，如果失败了怎么办？ 考虑所有可能影响您项目的技术故障，从错误数据到质量问题再到软件问题。
• 包括外部威胁：影响项目结果的外部因素包括采购管理问题、薄弱的工作说明和恶劣天气。 包括尽可能多的外部因素。
• 考虑组织风险：内部威胁包括预算限制、能力限制和部门间冲突。
• 识别项目管理风险：考虑项目质量管理风险，包括延迟批准和失去关键项目团队成员。

2. 概率估计

一旦你收集了一份完整的潜在危险清单，你必须评估它们的可能性。 您只是在研究此时分析风险发生的可能性，而不是可能发生的损失的种类或范围。

评估风险概率的一些建议如下：

• 考虑以下四点量表：从极不可能到极有可能的四点量表是必不可少的，因为它迫使你离开中立的中间立场。
• 为变量分配以下值：概率可以表示为单个数字，例如 1-4 刻度，或百分比。 例如，您可以将 20% 的分数分配给极不可能，40% 分配给不太可能，60% 分配给可能。
• 对每个威胁进行排名：一旦你决定了一个数字尺度，就为你列表中的每个危险分配一个概率值。 可能需要深思熟虑才能使您在规模上的所有风险与每个人的喜好相匹配。
• 获得多样化的观点：为了获得最大的精确度，请尽可能多的利益相关者评估概率并平均他们的反应。

3. 确定可能的后果

风险评估的下一步是确定每个风险的潜在业务影响。 在这个阶段，你完全忽略了概率并将每个变量都视为确定性。 如果发生这种情况，您的项目会发生什么？

与概率一样，您正在处理根据给定事实可以做出的最佳估计。 同样，包括您的整个项目团队和其他利益相关者将产生最佳结果。

考虑以下衡量影响的最佳方法：

• 为最坏的情况做准备：在评估影响时，保持悲观态度。 这种危险可能对您的项目造成的最坏情况是什么？ 根据最严重的结果对风险进行评级。
• 考虑以下参数：成本、进度、可交付成果和范围：计算每个项目类别的可能结果。 风险如何提高您的收费或延长您的时间？ 它可能对项目可交付成果产生什么影响？ 要获得最终影响分数，请添加所有影响。
• 利用可用数据：即使定性评估是主观的，您也应该使用所有相关数据来确保您的估计尽可能准确。
• 选择一个等级：只有在正确检查了所有可能的损害之后，您才必须分配风险。

4. 制作风险评估矩阵

现在是时候将数据组织成定性风险分析矩阵了。 使用您构建的尺度，将概率放在一个轴上，将影响强度放在另一个轴上。

要获取矩阵中每个单元格的曝光评级，请将每行和每列的可能性和影响排名相乘。 暴露分数总结了每个单元格中的危害所带来的威胁。

以下提示将帮助您创建项目风险矩阵：

• 根据您的喜好创建图表：您的轴是图表中的水平行还是垂直行，或者您的比例是升序还是降序，都没有区别。
• 为您的风险做准备：完成矩阵后，根据您在研究中分配的可能性和影响排名绘制所有风险。

5. 制定风险应对策略

您的团队可能会根据您的风险矩阵优先考虑哪些风险需要采取额外的行动或调查，并制定可行的风险应对策略。

与定性风险分析的其他阶段一样，风险应对计划是主观的。 您的风险承受能力和已识别威胁的性质将决定需要减轻哪些风险。

它需要更多的行动或调查，并且可能会被忽略，您必须为需要采取行动的人选择一种风险缓解方法。 成本效益分析可以帮助您决定哪些方法值得采用。

出于监管目的，风险登记册有时是必要的文书工作。 您的响应计划中描述的任务可以分配给您的团队成员，并使用您现有的项目管理系统进行监控

使用以下做法来制定有效的风险应对策略：

• 创建风险级别：根据风险的重要性将风险分类。 由于级别是随机选择的，因此您可以根据自己的喜好对其进行自定义。
• 与曝光相关的颜色：颜色可以象征您的风险应对策略的优先级和后续步骤。
• 选择风险缓解策略：您需要与一组新的专家交谈，以确定解决您问题的最佳解决方案。 财务顾问、会计专家和技术专家都可以帮助您保护您的项目。
• 持续监控风险：随着项目的进行，您可能需要定期开会，检查风险是如何演变的，以及您的风险应对和项目管理策略是否需要因此而改变。 使用 nTask 之类的软件可以更轻松地跟踪和控制此过程。

定性风险分析的局限性

项目中的风险管理是一个多步骤的过程。 这是由于定性风险分析的局限性。

定性风险分析不产生任何措施，仅基于研究人员的观点。 定性风险分析应涉及多人以减少主观性。 以前的团队经验会影响分析的准确性和细节。 如果风险团队以前从未从事过这样的项目，他们可能会错误地忽略或识别风险。

定性风险分析评估项目的每个风险，但不评估项目的整体风险敞口。 该研究也不会评估风险管理活动和风险处理的成本。

当许多风险属于同一类别时，例如高可能性和中等影响，无法区分其严重性或决定应首先解决哪些风险。

结论

风险管理是关于培养一种文化，在这种文化中，根据数据分析做出选择，以最大限度地利用机会，同时最大限度地减少风险影响。

定性风险管理是风险管理人员的重要工具。 它使项目团队能够通过快速确定风险的优先级来实现其目标。 使用这些方法可以增加您的项目按时完成并在预算范围内完成的可能性。

它还具有极强的适应性，可以用于任何项目或决策，无论大小。 无论您是考虑开设新站点还是比较各种组织结构类型的好处，提前规划风险分析可能会为规划的路线带来清晰和保证。